2014年7月24日，光大国际宣布，以9200万元收购法国威立雅水务集团（下称威立雅）在中国青岛持有的污水处理项目全部权益。这一“套现”之举，就被业内人视为威立雅收缩中国业务。
　　威立雅是进入中国最早、拥有水务项目最多的外资企业。回望其扩张版图，自1997年进入中国，与天津市政府合作，拿下凌庄水厂改扩建与20年特许经营合同，此后十年间，又先后获得上海、北京、成都、乌鲁木齐、兰州等全国29个水务项目。然而，近几年，威立雅等几家外资水务巨头对中国各地的水务项目招投标不再热情，很少参与竞标，业内甚至出现了外资水务将退出中国的猜测。
　　外资水务公司进入中国，带来行业的整体进步与规范，也促使中国水务市场发展从最初的盲目无序趋于理性。在业内人士看来，如果“退出中国论”成真，对于中国公用事业市场化的行业规范和充分竞争绝不是一件好事。

冒险家的乐园

　　2000年左右，中国各地政府掀起一股招商引资热潮，各地对新成立的招商办有一项外资利用能力的考核指标，这种特殊性也为外资大举进入水务领域提供了先天契机。
　　水务是重资产领域，对投资要求极高。一位国内水务公司负责人称，外资融资成本低，中国企业贷款利率上浮，且有其他费用，如此算来，资本利率约占9%-10%，而威立雅的资本运作模式可做到3%-4%。换算到具体项目上，国内企业估算有10%左右的利润率才介入，而外资认为7%-8%的利润率就敢出手，威立雅甚至可降至5%。
　　以威立雅为例，外资多为参股各地自来水公司，大多不占据控股地位，但会牢牢掌控运营权。资本投入上，更擅于寻找优质的合作伙伴，光大国际、中国平安、中信泰富、嘉里建设等中国资本机构都助力其在中国攻城略地。
　　因此，底气格外足的威立雅，比苏伊士环境集团等其他外资更为激进。“高溢价”模式是其重要的“王牌”。2002年就以上海项目小试牛刀，以净资产3倍的溢价收购了上海浦东自来水公司的50%股权。
　　至2007年1月，威立雅又以17.1亿元中标，获得兰州供水集团的45%股权，净资产溢价达280%，远胜出对手中法水务投资有限公司（为苏伊士在华合资公司）、北京首创股份有限公司（下称首创股份）分别为4.5亿元和2.8亿元的报价。当年，威立雅又以高溢价模式，接连拿到海口、天津等两个项目。
　　谈及兰州一役，威立雅中国区副总裁黄晓军曾总结，兰州供水项目的价值在于对西部周边区域的影响，这是威立雅在中国布局中很重要的一步棋。
　　业内人士分析，威立雅试图通过个别项目“高溢价”扩大在华市场影响力，布局重点城市，借此打开周边区域市场，又在其他项目上通过成本核算来平衡收益，实现其“从点到面”战略，进而保持在华市场占有率。
　　然而，“高溢价”模式引发诸多同行的不满与排斥，认为这是过度恶性竞争，容易破坏行业规则。
　　开源水务投资有限公司总经理周欣平认为，高溢价项目的更大隐患是高收益带来的高风险，很容易导致项目最终执行不到位，并在政府与企业之间发生纠葛。
　　这种担心很快成为了现实，外资在华的“水土不服”也逐一显露。

管理“死角”

　　理论上，外资可以做到高效率的垂直化管理，但实操中往往没有足够的管理集中力，去管控到每一个项目的边界，会留有漏洞和盲区。
　　在天津泰达威立雅水务有限公司（下称泰达威立雅）接收外水遭环保组织举报后，天津泰达投资控股天津有限公司（下称泰达控股公司）办公室主任邢荻告诉《财经》记者，该公司控股天津泰达威立雅，但不介入其具体运营。泰达控股公司直到环保组织举报后，才知道有违规接收外来污水这回事，“大感意外，至今都很尴尬”。
　　据泰达威立雅内部人士透露，接收外水一事没经过董事会的团体决议，而是由公司内部经营层人士决定。按合资协议，公司的实际运营管理权在法国威立雅水务集团。法方应委派总经理、分管运营副总经理及财务经理等三人。
　　在泰达威立雅与某送水企业2011年签署的一份外水处置协议上显示，代表公司方签字的人名为“王涛”。王涛为泰达威立雅原分管运营的副总经理，因个人原因2013年已离职，该职位系由法方委派。
　　在环保组织举报之前，法国威立雅是否知情尚不得知。上述内部人士透露，王涛的继任者法籍人乔睿仍力挺收取外水。
　　按照财务惯例，泰达威立雅的年度财务情况要分别向母公司呈报，并将当年的净利润按股权分红。邢荻表示，该公司上报的是财务汇总收入，通常注明每年共处理污水量，核算每吨水的收益，进而换算到净利润，分不清哪一笔是市政管网来的污水处理主业，哪些是外水收入。
　　无论威立雅总部是否知情，天津事件都暴露出外资管理不善及责任心缺乏。因为，如果母公司知情，就是知错犯错从事“灰色”生意；如果是子公司未走正规程序，自行签订合同，则企业凸显垂直化管理末端有“死角”。
　　据一位原外企高管分析，外资水务全球化的管理模式是派驻高层，来管理大区公司以及在华总公司，分布在各省市的水务子公司也受其管辖，由于本土化需要，基本选用中国员工，高层也任用中国人，辅以严格的法律框架和流程控制。但是，这很难摆脱人员组织结构的“入乡随俗”。而更重要的原因是，“中国各级政府在环保意愿上始终支付很低，能省就省，能混就混，外资在中国很快也学会了。”
　　而越是市场化越应给子公司放权，让子公司为自己的行为承担责任，这也是现代管理的通行做法。但是，“垂直化管理是一把双刃剑。它既可以保障公司自上而下执行力很强，但捂住缺点的能力也超强”。北京大岳咨询有限公司业务总监畢志清认为，垂直化管理一定要让外部信息充分公开，才能形成正向约束。

市场变局

　　中国的水务市场已发生变局，国内企业开始领跑。
　　一些国内企业，被资本市场认可为信誉好的优质客户，融资成本降低，以北控水务集团有限公司（下称北控水务，00371.HK）为例，融资的综合成本不超过5%，与外资相差无几。其次，管理、用人本土化，以及鞭长莫及的垂直管理模式弊端，使外企优势也难以凸显。
　　市政水务相比其他环保产业，技术密集性本身不强，而且早年外资带来的技术很快被中国企业学会并广泛应用。“水质的深层次处理才考验更强的技术实力，但目前主要是供水、排水达标这种市政水务，国内企业与外资同台比拼的是同等技术下的经济性。”北控水务技术中心副总经理薛晓飞说。
　　中国水网的统计数据显示，截至2013年底，水处理总能力约为1322万吨/日的威立雅，已被快速增长的北控水务赶超，位列国内第二，而位列第三名的首创股份也距之不远。此外，以桑德环境资源股份有限公司为代表的民营资本也驶入了快车道，在水务市场上盘踞一席之地。
　　威立雅在华污水处理项目在过去五年里，增量仅为几十万吨，而北控水务已经增量1500万吨，超其百倍。
　　外資的核心优势是精细化管理带来的运营优势。这种精细化管理，可体现在大数据的应用，以及在旗下众多水厂中形成区域管理模式，即针对一系列、不同类型的水厂实现管理优化，进而通过成本控制带来运营上的巨大收益。然而，这种优势在发达国家会凸显，但在中国尚不成熟的现有环境下还难以充分发挥。相反，国内企业深谙国情，更娴熟于政府关系与公关手段。
　　受2008年及之后持续的金融危机影响，外资的全球市场战略发生了重要调整。这种战略调整的表现是，至少不再投资不擅长的领域和项目，因而对中国新的水务项目更为审慎。
　　2012年，威立雅全球执行副总裁、亚太区CEO穆桥石曾表示，2011年中国市场业务占全球业务的4%，希望逐步调整发展到6%。同时也期待金融危机的尽快结束，在金融危机结束后的五年里，预计能使这一指标增至10%。
　　上述目标是基于未来的三大业务重点：能源、垃圾处理（含有毒废物和工业废物处置）、以工业废水为主的水务业务。由此可见，威立雅在业务战略上已有转型，市政供水不再列入重点。
　　对比另一组数据，威立雅在正值黄金盛年的2007年，宣布全球战略中提及了在华野心：争取未来将亚洲市场业务在集团内部所占的业务比重由不足2%增至10%-20%，并确保中国市场业务实现两位数的高增长。
　　不过，中国水务市场的市场格局仍处于碎片化，中国水网研究院的统计数据显示，中国水业市场化的集中度不高，目前中资、外资企业所占市场份额均不高。2013年排在首位的北控水务，供排水能力在市场占比也仅为2.75%。
　　对于威立雅来说，“综合全国水项目，一定是盈利的，但收益率很低，远没有达到预期回报”。清华大学环保产业研究中心副主任薛涛表示。
　　此外，随着公用事业的市场化进一步放开，未来的竞争将会白热化。中国水网3月发布的一份产业发展报告预测，五年后，包括水务领域的中国环境产业可能会出现240家上市公司，以重资产和区域环境综合服务集团为拉动，以细分领域专业化提供商为纽带，形成环境产业金字塔结构。
　　社会环境对外企也不利。比如，兰州4月自来水污染事件发生后，多有舆论指责外企实行双重标准。其实，每个国家的环境标准不尽相同，进入一个国家后，符合这个国家各项标准是外企的第一要务。薛晓飞举例称，对来华外企而言，中国自来水项目有106项指标，那就没必要执行欧盟的200多项指标。
　　另据业内人士透露，目前，部分地方政府“点名”不愿让外资介入水项目，最大的顾虑是外资接手市政项目后，与当地民众容易产生矛盾，进而影响到地方政府形象。
　　外资的市场作为如何，尚有很多不确定性。在业内人士看来，如果外资撤出中国，对中国水务领域绝对是一笔巨大损失，“弊远远大于利”，“有人从民族主义情绪上戴上有色眼镜看外资，以为威立雅在中国瞎搞，应该重新交给中国政府和企业自己干。那样只会更烂，效率更低”。薛涛说。
　　外资在中国才会使整个行业更规范、更透明和理性，其在资源配置中发挥了决定作用，也为环保及公用事业市场化注入了进步活力。北京大岳咨询公司总经理金永祥说：“中国的市场是‘假市场’，只有外资存在才可能是‘真市场’。如果没了外资，国内市场就成自娱自乐了。”
　　实习生李妍对此文亦有贡献