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营销既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多脏活、累活！很多企业不愿意干这些脏活、累活，而一些“笨”公司却乐此不彼，打造了强大的竞争力。
渠道终端的运作，就是这样的累活，是个耗费精力的苦活——费人、费时、费力，但是当企业把这些别人不愿意干的做好了、做透了，也会形成强大的优势和竞争力。
“笨”公司之加多宝：打造立体渠道 构建强大地网
加多宝是业内少有的重视渠道终端的企业，而凭借这个重视，也让加多宝成就了凉茶界的奇迹，凭借单品超过百亿的规模，在地面构建了一个强大的“地网”！
严格、立体的渠道体系。
饮料企业，能生产出具有差异化、难以模仿的产品极其困难，所以，得渠道者得天下。在快消行业，这种感性消费的产品，谁强势占领了渠道，谁就抢占了先机。
从开始之初，加多宝就致力于打造渠道体系。在2002年王老吉销售规模刚过1亿的时候，加多宝掌门人陈鸿道就花300万元年薪邀请5位百事可乐的渠道总监打造加多宝的渠道体系。当时众多同行把他的做法当成笑话，但仅仅几年之后，加多宝的体系开始发挥作用。
加多宝打造的渠道体系，用“终端为王”形容一点不为过。随便去一个二线城市转一下，几乎每个零售店都可以买到加多宝。
在加多宝的渠道中，形成了周密、立体的体系，渠道细分为KA现代（即：KeyAccount重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通（学校、网吧、车站、宾馆、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐饮占40%左右，批发及食杂店占30%左右，特殊通道占10%。
密集的地面传播。
在渠道的终端推广上，加多宝执行的非常到位。
当年加多宝PK王老吉时，消费者几乎处于加多宝宣传物料的包围中，高铺货率使消费者随处可以买到产品，无孔不入的终端宣传攻势与高端宣传相比，到达率更高，更有效率，这一切在地面形成了巨大的立体轰炸网络。
强大的地推队伍，执行率高且稳定。
加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，这1万人可以做到几乎一夜之间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。相对于其他快消同行，加多寶给这支强大的销售队伍的待遇也极为优厚，员工待遇排进了饮料业前三。而这支队伍的流失率也同样让人吃惊，仅有3%，远低于同行业7%的水平。
立体渠道体系成为加多宝与王老吉分手后胜出的关键因素之一。
正是因为多年的耕耘，强大的渠道体系以及精悍的销售队伍，让加多宝在与王老吉分手后，迅速完成品牌转换。
首先，加多宝迅速完成了渠道终端的对接。在2012年加多宝与王老吉分手后，对于加多宝的渠道商广药也曾争取过，广药王老吉比加多宝每箱便宜2元。当时一些终端商也动过心，可是无奈，广药的渠道队伍太少，无法与渠道终端对接。一些经销商曾表示“听到这消息后我们也想了解一下，可是王老吉的业务员在哪里呢？”
而更多和加多宝长期合作、建立良好关系的渠道商，特别是通过与加多宝合作赚了钱的经销商，更注重长期合作体验。加多宝能够提供的深度协销不仅广药无法提供，也是业内很多同行难以提供的。权衡之后，渠道商们最终还是选择加多宝，这让加多宝在渠道上迅速完成对接。
其次，加多宝迅速完成与消费者的对接。在2012年品牌切换时，卖场里来势凶猛的广告、陈列和海报等，让消费者不管走到哪里都会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝了”。而与此同时，很多消费者去餐馆就餐时会有一个共同的感受，在点凉茶饮料的时候，经常会被促销员提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。
这一强大的体系，在加多宝与广药分手后，成功实现品牌转换，为加多宝的“重生”立下了汗马功劳。
“笨”公司之娃哈哈：深度分销 厂商联合销售体系
娃哈哈是中国的饮料巨头，一年七百多亿元的销售额不仅国内同行无人能及，甚至与国际巨头相比也毫不孙色，而在娃哈哈的背后，同样下了很多“笨”功夫。
年过七旬掌门人一年两百多天跑一线市场。
很多老板在企业做起来之后，就很少再下市场深入了解一线，这样一来很容易丧失对市场的敏锐度，而宗庆后恰恰相反。
出生于1945年的宗庆后，创业近三十年来，每天工作16小时，一年中，两百多天奔波在市场一线，这让他能够及时了解行业变化以及对手状况，并及时作出针对性的调整。
娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，宗庆后总结成功时说，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。
厂商联合销售体系让娃哈哈在三四线城市称王。
在三四线市场，娃哈哈是渠道上绝对的王者。娃哈哈先后在全国31个省市选择了一千多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度的经销商，组成了能覆盖中国几乎每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的网络。
不仅是拥有业内最强的一批经销商，在渠道和终端上，娃哈哈的陈列和展示，同样具有很强的优势。同为浙商的丁磊，曾对宗庆后这种卖水的生意并不看好，但2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的经历，让他对宗庆后佩服至极。当时他在天山深处旅游，买不到百事可乐和可口可乐，但却能买到娃哈哈的产品，他对娃哈哈的渠道服了。
这一事例生动展现了娃哈哈渠道工作之精细和到位。
强大的深度分销体系。
在娃哈哈的发展历程中，娃哈哈的渠道先后经历了多次下沉变革，从最初的省代、到市代、再到直接对接县代，渠道管控不断下沉。每次渠道下沉，都意味着总量近乎翻倍的增长。以省代下沉到市代为例，过去省代负责时，省级代理商往往把省会城市做得很好，但是其他城市因为精力辐射不到的原因，往往不如省会城市。而一旦下沉到市代，意味着每个市都如省会一样做得很好，总量近乎翻倍。以一个省10个市为例，过去省会9分+其他市平均6分=63分，而现在整体9分=90分，意味着至少达到过去1.5倍，甚至更多。同样从市代下沉到县代，又会有这样一个大幅度的提升。
深度分销下沉带来了巨大的收益。早在2010年时，娃哈哈就在位列国内GDP中等级别的安徽省的业绩做到了28亿元，无法不让业内人士佩服。
当然这也意味着工作量加大，很多工作需要做得更细，毕竟下沉意味着要有更多的终端工作要做。这是个复杂的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力，而娃哈哈做到了！
渠道终端的运作，就是这样的累活，是个耗费精力的苦活——费人、费时、费力，但是当企业把这些别人不愿意干的做好了、做透了，也会形成强大的优势和竞争力。
“笨”公司之加多宝：打造立体渠道 构建强大地网
加多宝是业内少有的重视渠道终端的企业，而凭借这个重视，也让加多宝成就了凉茶界的奇迹，凭借单品超过百亿的规模，在地面构建了一个强大的“地网”！
严格、立体的渠道体系。
饮料企业，能生产出具有差异化、难以模仿的产品极其困难，所以，得渠道者得天下。在快消行业，这种感性消费的产品，谁强势占领了渠道，谁就抢占了先机。
从开始之初，加多宝就致力于打造渠道体系。在2002年王老吉销售规模刚过1亿的时候，加多宝掌门人陈鸿道就花300万元年薪邀请5位百事可乐的渠道总监打造加多宝的渠道体系。当时众多同行把他的做法当成笑话，但仅仅几年之后，加多宝的体系开始发挥作用。
加多宝打造的渠道体系，用“终端为王”形容一点不为过。随便去一个二线城市转一下，几乎每个零售店都可以买到加多宝。
在加多宝的渠道中，形成了周密、立体的体系，渠道细分为KA现代（即：KeyAccount重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通（学校、网吧、车站、宾馆、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐饮占40%左右，批发及食杂店占30%左右，特殊通道占10%。
密集的地面传播。
在渠道的终端推广上，加多宝执行的非常到位。
当年加多宝PK王老吉时，消费者几乎处于加多宝宣传物料的包围中，高铺货率使消费者随处可以买到产品，无孔不入的终端宣传攻势与高端宣传相比，到达率更高，更有效率，这一切在地面形成了巨大的立体轰炸网络。
强大的地推队伍，执行率高且稳定。
加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，这1万人可以做到几乎一夜之间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。相对于其他快消同行，加多寶给这支强大的销售队伍的待遇也极为优厚，员工待遇排进了饮料业前三。而这支队伍的流失率也同样让人吃惊，仅有3%，远低于同行业7%的水平。
立体渠道体系成为加多宝与王老吉分手后胜出的关键因素之一。
正是因为多年的耕耘，强大的渠道体系以及精悍的销售队伍，让加多宝在与王老吉分手后，迅速完成品牌转换。
首先，加多宝迅速完成了渠道终端的对接。在2012年加多宝与王老吉分手后，对于加多宝的渠道商广药也曾争取过，广药王老吉比加多宝每箱便宜2元。当时一些终端商也动过心，可是无奈，广药的渠道队伍太少，无法与渠道终端对接。一些经销商曾表示“听到这消息后我们也想了解一下，可是王老吉的业务员在哪里呢？”
而更多和加多宝长期合作、建立良好关系的渠道商，特别是通过与加多宝合作赚了钱的经销商，更注重长期合作体验。加多宝能够提供的深度协销不仅广药无法提供，也是业内很多同行难以提供的。权衡之后，渠道商们最终还是选择加多宝，这让加多宝在渠道上迅速完成对接。
其次，加多宝迅速完成与消费者的对接。在2012年品牌切换时，卖场里来势凶猛的广告、陈列和海报等，让消费者不管走到哪里都会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝了”。而与此同时，很多消费者去餐馆就餐时会有一个共同的感受，在点凉茶饮料的时候，经常会被促销员提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。
这一强大的体系，在加多宝与广药分手后，成功实现品牌转换，为加多宝的“重生”立下了汗马功劳。
“笨”公司之娃哈哈：深度分销 厂商联合销售体系
娃哈哈是中国的饮料巨头，一年七百多亿元的销售额不仅国内同行无人能及，甚至与国际巨头相比也毫不孙色，而在娃哈哈的背后，同样下了很多“笨”功夫。
年过七旬掌门人一年两百多天跑一线市场。
很多老板在企业做起来之后，就很少再下市场深入了解一线，这样一来很容易丧失对市场的敏锐度，而宗庆后恰恰相反。
出生于1945年的宗庆后，创业近三十年来，每天工作16小时，一年中，两百多天奔波在市场一线，这让他能够及时了解行业变化以及对手状况，并及时作出针对性的调整。
娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，宗庆后总结成功时说，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。
厂商联合销售体系让娃哈哈在三四线城市称王。
在三四线市场，娃哈哈是渠道上绝对的王者。娃哈哈先后在全国31个省市选择了一千多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度的经销商，组成了能覆盖中国几乎每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的网络。
不仅是拥有业内最强的一批经销商，在渠道和终端上，娃哈哈的陈列和展示，同样具有很强的优势。同为浙商的丁磊，曾对宗庆后这种卖水的生意并不看好，但2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的经历，让他对宗庆后佩服至极。当时他在天山深处旅游，买不到百事可乐和可口可乐，但却能买到娃哈哈的产品，他对娃哈哈的渠道服了。
这一事例生动展现了娃哈哈渠道工作之精细和到位。
强大的深度分销体系。
在娃哈哈的发展历程中，娃哈哈的渠道先后经历了多次下沉变革，从最初的省代、到市代、再到直接对接县代，渠道管控不断下沉。每次渠道下沉，都意味着总量近乎翻倍的增长。以省代下沉到市代为例，过去省代负责时，省级代理商往往把省会城市做得很好，但是其他城市因为精力辐射不到的原因，往往不如省会城市。而一旦下沉到市代，意味着每个市都如省会一样做得很好，总量近乎翻倍。以一个省10个市为例，过去省会9分+其他市平均6分=63分，而现在整体9分=90分，意味着至少达到过去1.5倍，甚至更多。同样从市代下沉到县代，又会有这样一个大幅度的提升。
深度分销下沉带来了巨大的收益。早在2010年时，娃哈哈就在位列国内GDP中等级别的安徽省的业绩做到了28亿元，无法不让业内人士佩服。
当然这也意味着工作量加大，很多工作需要做得更细，毕竟下沉意味着要有更多的终端工作要做。这是个复杂的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力，而娃哈哈做到了！