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[摘 要]随着企业之间竞争方式的改变和企业经营理念的进步,以客户为中心已经被越来越多的企业所接受。现在很多企业建立了呼叫中心,专门从事电话应答,以努力加强与客户之间的联系。然而国内的呼叫中心产业,无论是设备提供商、运营服务商,还是呼叫中心应用企业,人员流动性都相对较高。而企业人才流失的最直接原因即是员工忠诚度低,其结果必将影响企业的客户关系与运营效率。因此,本文以员工忠诚管理理论为起点,结合呼叫中心行业的特征,通过问卷调查的方法,对EF客户服务中心员工忠诚度低下的原因进行了分析,并针对相关原因提出了一些管理对策和建议。
[关键词]呼叫中心;员工忠诚;流动率;满意度
[中图分类号]C931 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)40-0043-04
随着人类文明的发展,社会经济形态进入后工业化时代,服务业在国民经济中的比重越来越大。呼叫中心是经济社会从以产品为中心转向以服务为中心过程中所出现的一种行业。呼叫中心作为企业的门户,是企业与客户沟通的桥梁,是企业客户服务的核心,对于呼叫中心来讲,人是最关键因素,具有丰富经验的坐席代表是呼叫中心最为宝贵的财富;坐席代表的素质从根本上决定了呼叫中心的整体服务水平。坐席代表的流失,不仅极大地增加了企业的人力资源成本,而且对整个呼叫中心的服务品质也会造成极大的影响。因此,如何提升呼叫中心员工的忠诚度,降低人力资源流失率是值得关注的问题。
1 员工忠诚理论概述
1.1 员工忠诚与员工满意
刘建立指出对满意与忠诚关系的研究源自营销学中顾客满意与忠诚理论,该理论在实践中表现为CS(顾客满意)战略。把这一理论推而广之,将企业员工视为组织的内部顾客,就员工忠诚与员工满意之间的关系得出如下结论:①员工忠诚度取决于员工满意度;②员工忠诚度和员工满意度成正相关关系,员工满意度高则忠诚度高,员工满意度低则忠诚度低;③员工满意是随着现实与员工内心期望的差距大小而变化的,如果企业所提供的各种物质报酬和精神奖励等于或高于员工的内心期望,则处于满意和非常满意的状态,反之则处于不满意状态。因此对员工忠诚度、满意度的调查是进行员工忠诚度评估的必要途径,通过基于忠诚因素设计的调查题目对员工满意度的调查,可以知道哪些因素影响着员工的忠诚度,并由员工的满意度考察员工的忠诚度。
1.2 影响员工忠诚的因素
周亚越、俞海山提出了影响员工忠诚的三维因素:员工个人因素(包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄)、企业本身因素(包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境)、社会环境因素(诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制)。黎志锋、王赘睿(参照心理学家赫兹伯格提出的激励—保健理论,将繁多的忠诚因素划分为两大类:保健因素与激励因素,并且构建员工忠诚矩阵来分析两类因素是如何对员工忠诚产生综合影响的。他们认为保健因素包括:绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等;而激励因素只有一个,就是企业文化。保健因素所起到的作用是:如果具备这些因素,员工没有不忠诚,但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。张晓光认为,影响员工对组织忠诚的因素有薪酬、组织文化、人岗匹配、尊重与自我实现、员工培训。根据著名人力资源咨询公司华信惠悦公司Watson Wyatt的研究,驱动员工忠诚的七大关键因素:信任高级领导层(14%),工作中有发展才能的机会(14%),工作安全感(11%),报酬的竞争力(11%),公司的产品和服务的质量(10%),缺乏相关工作的压力(7%),公司经营活动中的诚实和正直(7%),其他(26%)。胡可认为在人本管理时代,雇主的优势正在逐渐弱化,传统的薪酬系统已经变得更像一种权利,员工的忠诚不再是靠被动的加薪来维持,员工的忠诚已经转化成对于企业的感情。
1.3 员工忠诚度下降的原因
赵瑞美、李桂云通过归纳总结提出,目前员工忠诚度的下降主要是由于所在企业的“推力”(包括企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境及领导方式)、外部企业的“拉力”和员工的自主选择(包括个性特点和社会特征)三类因素所引起的。谭远发、王挺认为,员工忠诚度下降的原因:多元化的需求,企业管理理念、法制不健全。蒋建华、杨廷钫认为,员工忠诚度下降的原因:对人的重要性认识不足,缺乏良好的沟通,员工缺乏团队意识,员工缺乏就业安全,薪酬福利政策不合理,员工难以实现自我,招聘方法不科学。陈萍从心理契约角度分析认为,现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。
通过以上文献的回顾,我们了解到员工满意度同员工忠诚度以及企业竞争力有着密切的关系,专业调查显示,员工满意度提高5%,企业赢利随之提高2.5%。这些都表明提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。
下面我们以上海EF客户服务中心为例,进行满意度调查,探寻呼叫中心员工忠诚度低下的原因。
2 EF客户服务中心员工忠诚度实证研究
2.1 EF客户服务中心简介
EF客户服务中心的前身是上海某软件有限公司的内部呼叫中心,成立于2002年,专业提供外包呼叫中心服务和解决方案,是上海最大的外包式呼叫中心服务供应商之一。EF作为提供客户关系管理的专家,主要从事外包呼叫中心及电话销售服务,公司业务立足于上海,面向全国及全球市场,拥有一支强大的管理团队,在客户关系管理、市场营销和呼叫中心业务上累计拥有超过10年以上的从业经验,曾服务过诸多世界500强企业。2005年以来,EF已在上海成功运营一个具有规模效应的呼叫中心平台,并已为五十多家国际国内的知名企业提供了互动呼叫中心服务,成功运营项目数以百计。
2.2 EF客户服务中心满意度调查
该问卷的调查对象是EF客户服务中心内部的员工,营销部、人事部、IT部门、运营部等主管以上及坐席人员。为保证问卷质量,在后期的问卷审核过程中进行了过滤,如职位级别不明确等问题,在问卷整合时已被筛选,共发放问卷120份,其中有效问卷93份。
2.2.1 案例企业员工样本基本状况
2.2.2 调研企业员工忠诚现状分析
(1)人员招募
经过调查,样本性别分布以女性居多(主管级以上人员除外)。同时调研企业的人员素质普遍偏低,学历跨度从初中到博士,学历为大专的占45.6%,高中或者中专的占22.58%,而坐席代表的年龄在19~22岁的占61.29%,其余的部分集中在23~26岁,体现了这一行业的人员招聘趋于年轻化,有的从事过相关工作,有的是刚刚毕业的学生,毫无从业经验。20岁左右的人群,无论从忠诚度、社会经历、人际关系处理能力、冷静程度、协调能力、情绪调节能力、安抚能力都是相对薄弱的,而且由于学历过低,他们大多希望能够取得更高的学历,寻求更好的发展,所以绝大多数都在参加继续教育,经常会出现学习时间与工作时间发生冲突,这时绝大多数人的选择就是放弃工作,他们通常会认为学成之后会有更好的发展。
(2) 企业文化
在中国,社会对呼叫中心从业人员的定位并不是很高,同时很多人认为坐席代表“不过就是一个接电话的,或者是一个打电话的”,甚至坐席代表自身的潜意识也和这种认识相一致。通过调查,对企业文化基本清晰的占54.84%,对企业文化基本认同的占61.29%,员工对于企业文化的满意程度和认可程度都是处在一般的层面上,而没有真正的深入到所谓的文化层面,调研企业的文化主要是从客户与创造利润的角度出发的,并非从企业自身和员工的角度,而企业文化是指员工对于企业和职业的一种认可,坐席员对这个职业本身缺少认同感和归属感,会导致投身该行业后产生一定的心理阻力,所以很多人会把这份工作作为职业发展的一个过渡阶段或者提升平台,一旦出现更好的机会,他们便会选择离开。
(3) 薪酬与福利
在离职原因的调查中,由于薪酬待遇的原因而选择离职的占比最高,为38.71%,而在员工期望的激励方式中,希望加薪的占74.19%,希望晋升的占38.71%,希望有旅游机会的占35.48%。由于呼叫中心的员工普遍学历过低,因此薪酬和福利待遇较差,工作发展空间有限,于是员工对公司失去了信心。同时,人事经理也提到,不论调研企业本身,还是整个行业,除了国家规定的法定节假日之外,公司没有给员工提供任何额外福利待遇,所以他们的公司福利几乎为零。
(4) 培训与工作压力
对于公司内部的培训表示基本满意的占58.06%,不满意的占32.26%,非常满意的占9.68%,调研企业内的培训,虽然整体上也有增加坐席代表基本服务培训的趋势,但无法保证在长期客观环境下逐步提高个人素养的持续性增长;更多的还是停留在为了支持业务而进行的基础产品培训上,比如根据项目进行阶段性的培训。一两次的服务性培训没有管理层的引导和推动,无法达到预期的效果。对于员工个人也没有太多的提高。对于工作压力的调查,29.03%认为工作压力较大,58.06%认为工作压力一般。对于员工认为目前工作兴趣的调查中,一般的占35.48%,较没兴趣的占22.58%,认为非常有兴趣和较有兴趣的占相同比例,都为19.35%。枯燥重复的打电话接电话,公司只重业务与工作效率,那么随着员工进入公司的时间的增长,工作压力和厌烦情绪也会逐渐加重,必然造成员工离职率的上升。
3 呼叫中心员工忠诚管理对策
3.1 把好招聘关
根据呼叫中心发展的需要,通过一定的选拔方式,如简历筛选、听试、性格测试、面试等多种方式的组合,挑选和聘用适合于呼叫中心各层次的人力资源,确保所选人员能满足呼叫中心近期和长远的需要。除此之外公司招聘还要对应聘者尤其是没有呼叫中心相关工作经验的应聘者明示工作特殊性:在招聘过程中除去口头描述工作的情况及压力外,还可以带应聘者到咨询现场,让应聘者切实感受工作流程,以便应聘者尽早做出审慎的决定。呼叫中心的坐席代表招聘存在着一定的难度,有些招聘人员可能把企业说得天花乱坠,似乎一切要求都可以满足,但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事,像这样期望越高,失望也就越大,干不了几天就会离开的。所以在招聘过程中要客观介绍,这样才能保障双方正确选择,也是避免人员流失的关键。还有在呼叫中心招聘人员的过程中,对于年龄与学历的条件应该注意有所区分,针对不同的岗位,选择不同的年龄和学历,以及有无工作经验。对于相同的长期职位,应该让年龄相仿与学历相同的员工来任职。这样他们在工作经验及处理问题的方式上不会有太大的差别,在平时的工作中也更容易沟通与交流。
3.2 打造诚信的企业文化
忠诚是相互的,很多企业一谈到诚信,就想到员工对企业的忠诚,而很少想到自己对员工或者其他合作伙伴的忠诚。呼叫中心需要打造一种诚信的企业文化,把忠诚度或诚信当成自己、员工个人的立身之本,而不是单纯的把企业应如何完成目标,达到效益,员工应如何注重团队合作精神,把按时按量完成工作任务作为第一、作为文化向导。这些文化往往会被员工视为空谈,甚至事不关己,切莫多言,只要能把本职工作完成就好。只有真正将员工融入企业,从一言一行做起,真正体现忠诚的内涵,表达呼叫中心对员工的高度认同,当员工了解了企业对自己的重视,无论是工作积极性还是工作绩效都会有很大的提高,继而呼叫中心也将逐步形成一种诚信、严谨、上进的企业文化。良好的企业文化能提供良好的工作氛围,提高员工的归属感,同时也会有效地减少人员的流失。
3.3 制定合理的薪酬与福利
在呼叫中心薪酬福利方面的设定可有以下几种方法:①可增强项目本身的回报,设立有效的“标杆薪酬”体制,以此同步提升企业效益和员工报酬,造就员工的进取与自强性。②在员工激励方面可以按工作绩效安排更高级的工种或工量,对优秀者上级领导要对其工作表示赞扬与肯定,既是对优秀员工工作的认可,增强其工作积极性,又能对公司其他员工产生激励,同时对优秀员工相应增加培训力度,让他们享用更多公司信息资源;也可依照员工的潜力,一对一地配合培训资源使用,实现标杆坐席优化使用。③在福利待遇方面,对于表现优秀的员工除加薪外,可提供一些旅游机会。在重要节假日前可举行公司聚会,这样既可以体现公司对员工的关怀,也可以增加公司内员工之间的交流,有助于公司形成良好的团队合作精神,提升公司凝聚力。
除此之外,在呼叫中心,相同的职位或者类似的项目,坐席员的年龄与学历差别非常严重,年龄有的是19岁以下,有的是26岁以上;学历有的是初中生,有的是高中或者中专,有的是大专,有的是本科生。由于工作相同,他们的薪资待遇是相同的,这样的话就会使学历较低的员工觉得自己的学历已经能够胜任工作,而没有再学习的动力,而学历稍高的员工内心会存在落差,认为自己所做的工作是一个初中生都能完成的工作,所拿的薪资也与之相同,这样的话学历低的员工会安于现状,而学历稍高的员工会对工作产生倦怠,觉得公司没有发展前景,一旦找到合适的岗位,离职在所难免。这样的薪酬与岗位的匹配是有严重问题的,不能起到激励作用,优秀员工的频繁离职,不仅不利于公司的稳定,反而让公司留下的都是学历低,经验少的员工,从而陷入不断频繁招聘的恶性循环中。所以薪酬与招聘是关联的,同样的岗位安排年龄相仿与学历相同的员工,同样的工作绩效,薪酬待遇相同,员工的内心才会觉得公平,而在其中表现优秀的员工也会在团队中得到大家的认可,产生激励作用。
3.4 完善的培训和职业发展规划
3.4.1 培训
首先,最重要的就是新员工的入职培训,新员工培训部门必须承担起传播企业文化的任务:将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工,以引导新员工的思维模式、心智模式和行为方式使其早日融入到公司里来。通过磨合,让员工知道每个企业都是不一样的,各有长短,尽快适应才是最重要的。同时,应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必需的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等;该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程;减少压力,降低流失。
3.4.2 职业发展规划
对于在呼叫中心工作半年以上的客服人员,呼叫中心应该为其建立明确的职业生涯发展规划,为员工提供成长和锻炼所需要的机会,如呼叫中心可采用星级服务代表计划、职责拓展、轮岗计划、提升和末位淘汰机制等。
4 结 论
随着呼叫中心行业在国内的发展,一些呼叫中心内部的职业发展欠缺,无法为从业人员提供更好的待遇或职位,导致其对现有工作的厌倦,引起从业人员离职率不断升高。呼叫中心在针对人员流动的管理中要以细致、严格的人员招聘为前提,以合理的员工评价及职业发展规划为纽带,通过制度建设和打造诚信的企业文化为保障,尊重员工,让他们能够对自己和企业有高度的认同感和归属感,同时给他们提供一个广阔的平台,为他们制订一个适合自身的职业发展规划,让他们可以充分地发挥各自的主观能动性,提高员工的满意度,同时也可有针对性的进行呼叫中心后备力量的培养,这样才能不断提高员工忠诚度,在市场经济条件下健康、持续发展。
参考文献:
[1]李念.我国呼叫中心发展面临的问题和分析[J].商业经济,2006(2):81-94.
[2]齐静.呼叫中心人员流失[EB/OL].客户世界,[2006-03-06]http://old.ccmw.net/articlesshow9228.
[3]刘建利.满意、遗憾与员工忠诚[J].企业管理,2008(11):95-96.
[4]董建春.员工忠诚与忠诚度的研究[J].科技情报开发与经济,2006(16):154-155.
[5]周亚越,俞海山.员工忠诚的三维因素分析[J].企业改革与发展,2003(3):121-124.
[6]黎志锋,王赞容.员工忠诚解析[J].市场周刊(商务营销),2004(4):57-59.
[7]张晓光.影响组织与员工双向忠诚的因素[J].中国人力资源开发,2005(7):28-29.
[8]胡可.除了工资员工更看重什么[J].人力资源,2007:66-67.
[9]赵瑞美,李桂云.企业员工忠诚度下降的原因与对策分析[J].聊城大学学报(社会科学版),2003(4):36-38.
[10] 谭远发,王挺.员工忠诚度下降的原因及对策[J].人才资源开发,2004(8):18.
[11] 蒋建华,杨廷钫.员工忠诚度下降的原因与对策[J].江苏商论,2004(3):103-105.
[12] 陈萍.基于心理契约的员工忠诚度及风险分析[J].西北民族大学学报(哲学社会科学版),2004(1):70-74.
[13] 曹剑.呼叫中心人力资源困局和出路[EB/OL].客户世界,[2007-09-09]http://old.ccmw.net/articlesshow19073.
[14] 张元国.建立员工忠诚度新秩序[J].职业,2007(11):24-25.
[作者简介] 周明非(1985—),女,黑龙江人,东华大学旭日工商管理学院企业管理专业研究生,研究方向:人力资源。成果获奖情况:上海市第一届市场营销策划大赛二等奖、已在核心杂志发表学术论文一篇。
[关键词]呼叫中心;员工忠诚;流动率;满意度
[中图分类号]C931 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)40-0043-04
随着人类文明的发展,社会经济形态进入后工业化时代,服务业在国民经济中的比重越来越大。呼叫中心是经济社会从以产品为中心转向以服务为中心过程中所出现的一种行业。呼叫中心作为企业的门户,是企业与客户沟通的桥梁,是企业客户服务的核心,对于呼叫中心来讲,人是最关键因素,具有丰富经验的坐席代表是呼叫中心最为宝贵的财富;坐席代表的素质从根本上决定了呼叫中心的整体服务水平。坐席代表的流失,不仅极大地增加了企业的人力资源成本,而且对整个呼叫中心的服务品质也会造成极大的影响。因此,如何提升呼叫中心员工的忠诚度,降低人力资源流失率是值得关注的问题。
1 员工忠诚理论概述
1.1 员工忠诚与员工满意
刘建立指出对满意与忠诚关系的研究源自营销学中顾客满意与忠诚理论,该理论在实践中表现为CS(顾客满意)战略。把这一理论推而广之,将企业员工视为组织的内部顾客,就员工忠诚与员工满意之间的关系得出如下结论:①员工忠诚度取决于员工满意度;②员工忠诚度和员工满意度成正相关关系,员工满意度高则忠诚度高,员工满意度低则忠诚度低;③员工满意是随着现实与员工内心期望的差距大小而变化的,如果企业所提供的各种物质报酬和精神奖励等于或高于员工的内心期望,则处于满意和非常满意的状态,反之则处于不满意状态。因此对员工忠诚度、满意度的调查是进行员工忠诚度评估的必要途径,通过基于忠诚因素设计的调查题目对员工满意度的调查,可以知道哪些因素影响着员工的忠诚度,并由员工的满意度考察员工的忠诚度。
1.2 影响员工忠诚的因素
周亚越、俞海山提出了影响员工忠诚的三维因素:员工个人因素(包括个人品质、个性特质、职业成熟、技术和年龄)、企业本身因素(包括企业规模和经营状况、人力资源管理制度、裁员及工作环境)、社会环境因素(诚信危机、人们思想观念的变化和市场化就业机制)。黎志锋、王赘睿(参照心理学家赫兹伯格提出的激励—保健理论,将繁多的忠诚因素划分为两大类:保健因素与激励因素,并且构建员工忠诚矩阵来分析两类因素是如何对员工忠诚产生综合影响的。他们认为保健因素包括:绩效评估、激励、环境、授权、发展机会等;而激励因素只有一个,就是企业文化。保健因素所起到的作用是:如果具备这些因素,员工没有不忠诚,但是员工也不会因此而忠诚。而激励因素是激发员工忠诚的唯一核心要素。张晓光认为,影响员工对组织忠诚的因素有薪酬、组织文化、人岗匹配、尊重与自我实现、员工培训。根据著名人力资源咨询公司华信惠悦公司Watson Wyatt的研究,驱动员工忠诚的七大关键因素:信任高级领导层(14%),工作中有发展才能的机会(14%),工作安全感(11%),报酬的竞争力(11%),公司的产品和服务的质量(10%),缺乏相关工作的压力(7%),公司经营活动中的诚实和正直(7%),其他(26%)。胡可认为在人本管理时代,雇主的优势正在逐渐弱化,传统的薪酬系统已经变得更像一种权利,员工的忠诚不再是靠被动的加薪来维持,员工的忠诚已经转化成对于企业的感情。
1.3 员工忠诚度下降的原因
赵瑞美、李桂云通过归纳总结提出,目前员工忠诚度的下降主要是由于所在企业的“推力”(包括企业文化、工作任务、发展机会、薪酬福利、工作环境及领导方式)、外部企业的“拉力”和员工的自主选择(包括个性特点和社会特征)三类因素所引起的。谭远发、王挺认为,员工忠诚度下降的原因:多元化的需求,企业管理理念、法制不健全。蒋建华、杨廷钫认为,员工忠诚度下降的原因:对人的重要性认识不足,缺乏良好的沟通,员工缺乏团队意识,员工缺乏就业安全,薪酬福利政策不合理,员工难以实现自我,招聘方法不科学。陈萍从心理契约角度分析认为,现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。
通过以上文献的回顾,我们了解到员工满意度同员工忠诚度以及企业竞争力有着密切的关系,专业调查显示,员工满意度提高5%,企业赢利随之提高2.5%。这些都表明提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。
下面我们以上海EF客户服务中心为例,进行满意度调查,探寻呼叫中心员工忠诚度低下的原因。
2 EF客户服务中心员工忠诚度实证研究
2.1 EF客户服务中心简介
EF客户服务中心的前身是上海某软件有限公司的内部呼叫中心,成立于2002年,专业提供外包呼叫中心服务和解决方案,是上海最大的外包式呼叫中心服务供应商之一。EF作为提供客户关系管理的专家,主要从事外包呼叫中心及电话销售服务,公司业务立足于上海,面向全国及全球市场,拥有一支强大的管理团队,在客户关系管理、市场营销和呼叫中心业务上累计拥有超过10年以上的从业经验,曾服务过诸多世界500强企业。2005年以来,EF已在上海成功运营一个具有规模效应的呼叫中心平台,并已为五十多家国际国内的知名企业提供了互动呼叫中心服务,成功运营项目数以百计。
2.2 EF客户服务中心满意度调查
该问卷的调查对象是EF客户服务中心内部的员工,营销部、人事部、IT部门、运营部等主管以上及坐席人员。为保证问卷质量,在后期的问卷审核过程中进行了过滤,如职位级别不明确等问题,在问卷整合时已被筛选,共发放问卷120份,其中有效问卷93份。
2.2.1 案例企业员工样本基本状况
2.2.2 调研企业员工忠诚现状分析
(1)人员招募
经过调查,样本性别分布以女性居多(主管级以上人员除外)。同时调研企业的人员素质普遍偏低,学历跨度从初中到博士,学历为大专的占45.6%,高中或者中专的占22.58%,而坐席代表的年龄在19~22岁的占61.29%,其余的部分集中在23~26岁,体现了这一行业的人员招聘趋于年轻化,有的从事过相关工作,有的是刚刚毕业的学生,毫无从业经验。20岁左右的人群,无论从忠诚度、社会经历、人际关系处理能力、冷静程度、协调能力、情绪调节能力、安抚能力都是相对薄弱的,而且由于学历过低,他们大多希望能够取得更高的学历,寻求更好的发展,所以绝大多数都在参加继续教育,经常会出现学习时间与工作时间发生冲突,这时绝大多数人的选择就是放弃工作,他们通常会认为学成之后会有更好的发展。
(2) 企业文化
在中国,社会对呼叫中心从业人员的定位并不是很高,同时很多人认为坐席代表“不过就是一个接电话的,或者是一个打电话的”,甚至坐席代表自身的潜意识也和这种认识相一致。通过调查,对企业文化基本清晰的占54.84%,对企业文化基本认同的占61.29%,员工对于企业文化的满意程度和认可程度都是处在一般的层面上,而没有真正的深入到所谓的文化层面,调研企业的文化主要是从客户与创造利润的角度出发的,并非从企业自身和员工的角度,而企业文化是指员工对于企业和职业的一种认可,坐席员对这个职业本身缺少认同感和归属感,会导致投身该行业后产生一定的心理阻力,所以很多人会把这份工作作为职业发展的一个过渡阶段或者提升平台,一旦出现更好的机会,他们便会选择离开。
(3) 薪酬与福利
在离职原因的调查中,由于薪酬待遇的原因而选择离职的占比最高,为38.71%,而在员工期望的激励方式中,希望加薪的占74.19%,希望晋升的占38.71%,希望有旅游机会的占35.48%。由于呼叫中心的员工普遍学历过低,因此薪酬和福利待遇较差,工作发展空间有限,于是员工对公司失去了信心。同时,人事经理也提到,不论调研企业本身,还是整个行业,除了国家规定的法定节假日之外,公司没有给员工提供任何额外福利待遇,所以他们的公司福利几乎为零。
(4) 培训与工作压力
对于公司内部的培训表示基本满意的占58.06%,不满意的占32.26%,非常满意的占9.68%,调研企业内的培训,虽然整体上也有增加坐席代表基本服务培训的趋势,但无法保证在长期客观环境下逐步提高个人素养的持续性增长;更多的还是停留在为了支持业务而进行的基础产品培训上,比如根据项目进行阶段性的培训。一两次的服务性培训没有管理层的引导和推动,无法达到预期的效果。对于员工个人也没有太多的提高。对于工作压力的调查,29.03%认为工作压力较大,58.06%认为工作压力一般。对于员工认为目前工作兴趣的调查中,一般的占35.48%,较没兴趣的占22.58%,认为非常有兴趣和较有兴趣的占相同比例,都为19.35%。枯燥重复的打电话接电话,公司只重业务与工作效率,那么随着员工进入公司的时间的增长,工作压力和厌烦情绪也会逐渐加重,必然造成员工离职率的上升。
3 呼叫中心员工忠诚管理对策
3.1 把好招聘关
根据呼叫中心发展的需要,通过一定的选拔方式,如简历筛选、听试、性格测试、面试等多种方式的组合,挑选和聘用适合于呼叫中心各层次的人力资源,确保所选人员能满足呼叫中心近期和长远的需要。除此之外公司招聘还要对应聘者尤其是没有呼叫中心相关工作经验的应聘者明示工作特殊性:在招聘过程中除去口头描述工作的情况及压力外,还可以带应聘者到咨询现场,让应聘者切实感受工作流程,以便应聘者尽早做出审慎的决定。呼叫中心的坐席代表招聘存在着一定的难度,有些招聘人员可能把企业说得天花乱坠,似乎一切要求都可以满足,但等应聘人员真正进入企业却发现不是那么回事,像这样期望越高,失望也就越大,干不了几天就会离开的。所以在招聘过程中要客观介绍,这样才能保障双方正确选择,也是避免人员流失的关键。还有在呼叫中心招聘人员的过程中,对于年龄与学历的条件应该注意有所区分,针对不同的岗位,选择不同的年龄和学历,以及有无工作经验。对于相同的长期职位,应该让年龄相仿与学历相同的员工来任职。这样他们在工作经验及处理问题的方式上不会有太大的差别,在平时的工作中也更容易沟通与交流。
3.2 打造诚信的企业文化
忠诚是相互的,很多企业一谈到诚信,就想到员工对企业的忠诚,而很少想到自己对员工或者其他合作伙伴的忠诚。呼叫中心需要打造一种诚信的企业文化,把忠诚度或诚信当成自己、员工个人的立身之本,而不是单纯的把企业应如何完成目标,达到效益,员工应如何注重团队合作精神,把按时按量完成工作任务作为第一、作为文化向导。这些文化往往会被员工视为空谈,甚至事不关己,切莫多言,只要能把本职工作完成就好。只有真正将员工融入企业,从一言一行做起,真正体现忠诚的内涵,表达呼叫中心对员工的高度认同,当员工了解了企业对自己的重视,无论是工作积极性还是工作绩效都会有很大的提高,继而呼叫中心也将逐步形成一种诚信、严谨、上进的企业文化。良好的企业文化能提供良好的工作氛围,提高员工的归属感,同时也会有效地减少人员的流失。
3.3 制定合理的薪酬与福利
在呼叫中心薪酬福利方面的设定可有以下几种方法:①可增强项目本身的回报,设立有效的“标杆薪酬”体制,以此同步提升企业效益和员工报酬,造就员工的进取与自强性。②在员工激励方面可以按工作绩效安排更高级的工种或工量,对优秀者上级领导要对其工作表示赞扬与肯定,既是对优秀员工工作的认可,增强其工作积极性,又能对公司其他员工产生激励,同时对优秀员工相应增加培训力度,让他们享用更多公司信息资源;也可依照员工的潜力,一对一地配合培训资源使用,实现标杆坐席优化使用。③在福利待遇方面,对于表现优秀的员工除加薪外,可提供一些旅游机会。在重要节假日前可举行公司聚会,这样既可以体现公司对员工的关怀,也可以增加公司内员工之间的交流,有助于公司形成良好的团队合作精神,提升公司凝聚力。
除此之外,在呼叫中心,相同的职位或者类似的项目,坐席员的年龄与学历差别非常严重,年龄有的是19岁以下,有的是26岁以上;学历有的是初中生,有的是高中或者中专,有的是大专,有的是本科生。由于工作相同,他们的薪资待遇是相同的,这样的话就会使学历较低的员工觉得自己的学历已经能够胜任工作,而没有再学习的动力,而学历稍高的员工内心会存在落差,认为自己所做的工作是一个初中生都能完成的工作,所拿的薪资也与之相同,这样的话学历低的员工会安于现状,而学历稍高的员工会对工作产生倦怠,觉得公司没有发展前景,一旦找到合适的岗位,离职在所难免。这样的薪酬与岗位的匹配是有严重问题的,不能起到激励作用,优秀员工的频繁离职,不仅不利于公司的稳定,反而让公司留下的都是学历低,经验少的员工,从而陷入不断频繁招聘的恶性循环中。所以薪酬与招聘是关联的,同样的岗位安排年龄相仿与学历相同的员工,同样的工作绩效,薪酬待遇相同,员工的内心才会觉得公平,而在其中表现优秀的员工也会在团队中得到大家的认可,产生激励作用。
3.4 完善的培训和职业发展规划
3.4.1 培训
首先,最重要的就是新员工的入职培训,新员工培训部门必须承担起传播企业文化的任务:将公司文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工,以引导新员工的思维模式、心智模式和行为方式使其早日融入到公司里来。通过磨合,让员工知道每个企业都是不一样的,各有长短,尽快适应才是最重要的。同时,应该通过有针对性的个人发展计划帮助新入职的员工熟练掌握完成客服工作所必需的各项技能如电话沟通、客服技巧、投诉处理、压力缓解及业务知识等;该阶段适合开展与个人业绩和呼叫中心服务水准目标相关的培训课程;减少压力,降低流失。
3.4.2 职业发展规划
对于在呼叫中心工作半年以上的客服人员,呼叫中心应该为其建立明确的职业生涯发展规划,为员工提供成长和锻炼所需要的机会,如呼叫中心可采用星级服务代表计划、职责拓展、轮岗计划、提升和末位淘汰机制等。
4 结 论
随着呼叫中心行业在国内的发展,一些呼叫中心内部的职业发展欠缺,无法为从业人员提供更好的待遇或职位,导致其对现有工作的厌倦,引起从业人员离职率不断升高。呼叫中心在针对人员流动的管理中要以细致、严格的人员招聘为前提,以合理的员工评价及职业发展规划为纽带,通过制度建设和打造诚信的企业文化为保障,尊重员工,让他们能够对自己和企业有高度的认同感和归属感,同时给他们提供一个广阔的平台,为他们制订一个适合自身的职业发展规划,让他们可以充分地发挥各自的主观能动性,提高员工的满意度,同时也可有针对性的进行呼叫中心后备力量的培养,这样才能不断提高员工忠诚度,在市场经济条件下健康、持续发展。
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[作者简介] 周明非(1985—),女,黑龙江人,东华大学旭日工商管理学院企业管理专业研究生,研究方向:人力资源。成果获奖情况:上海市第一届市场营销策划大赛二等奖、已在核心杂志发表学术论文一篇。