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周毅军在埃森哲近20年，算是中国区的元老了。他在公司以“儒雅”而闻名，新进公司的年轻员工爱把他当成职业成长导师，因为他重明理，强疏导，会反思。
周毅军总结，这是因为自己的“有心”。在咨询公司里，“学习”是终身的目标，也有许多可以学习的途径。有行业报告可以参考，有公司的全球在线知识库（Knowledge Exchange）可以查询，有公司内的专家可以讨教，工作小组中的项目经理和个人职业导师也是获得知识的重要渠道。这些渠道都可以帮助人们快速获得相关知识。而这些知识能否被人吸纳，又能否在工作中得到体现，区别只在于个人的“有心”与否。
“有心”让周毅军工作了20年仍然保持着兴奋的感觉，从来不会因为选择了这个高压职业而后悔。尽管这个职业越做到高层越辛苦，但他依然很有热忱—因为埃森哲的项目本身非常多样化，几乎没有重复劳动，这也激励他不断思考和更新自己的知识。另一个原因是，团队成员非常优秀，每个人与他人都互为教师。新鲜的想法和无障碍的沟通，让周毅军觉得对埃森哲的新鲜感一如当年初进公司。
团队工作，分享是关键
1994年的中国，正是校园里的年轻人对海外留学、进入外企最心怀向往的时候。那时，虽说国门已开，但真正了解国际管理，拥有全球思维的专业人才却少之又少。
这一年周毅军从上海交通大学毕业，当埃森哲（当时还是安达信咨询公司）向他伸出橄榄枝时，他欣然地接受了。当时埃森哲能够满足中国的年轻人所渴望的一切—名企、高薪，完善的培训体制以及国际化的视野。
当年7月，周毅军被送到埃森哲在美国的全球培训中心。第一次走出国门，周毅军对身边发生的每一件事都充满新鲜感。新鲜感过后，是他明显感受到的思维上的差异。
在国内，周毅军接受的是“第一名”的竞争教育。为什么要与他人合作，怎样合作，周毅军感觉自己缺少团队作战的概念与方法。他也在思考，这种差异是不是造成人与人或是国与国之间差距的根本原因呢？
培训伊始，老师将所有的学员进行分组，来自中国的学员被分到了不同的小组。这样一来，中国学员得想方设法学会与小组中的外国学员沟通，不能只停留在中国人自己的圈子中。团队成员之间，第一要学会通过沟通了解各自的特长以便分派任务；二要学会相互协作；三是在协作中，培养自己的领导力。
那时在中国人心中，把美国文化理解为一种精英文化，对商界精英的崇拜情结，与中国人“出人头地”的想法很像。但接受培训，身处其中之后，周毅军发现并不如此。美国人的精英文化实则脱胎于团队合作，优势的发挥是建立在信任基础上的各取所长，任何项目都是团队成员协作的成果。
美国的这种教育与他们日后的工作场景又是极为类似的，因为埃森哲接手的都是大型咨询及外包项目，每个项目都需要十几人、几十人甚至数百人的协作。项目规模之大，即使再能干的个人也不可能独自完成。真正进入团队合作环节之后，每个人的特点都会显露无遗。美国学员长于沟通，会定期设置项目的检查节点，每到一个节点就组织大家坐下来交流项目进展、分享心得，告诉别人自己手头任务的完成情况。如果在任务中涉及新的知识点，他们也会努力让团队中的每个成员都能了解，尽量把团队成员的知识拉到同一水准。
开始时，周毅军觉得大量地讨论、沟通、协调降低了工作效率，本来自己已经可以跑步前行，却还要停下来把知识分享给别人，对方不理解时还要想办法让别人理解，但是慢慢地，周毅军体会到了团队贡献知识后所获得的放大效应，知识不仅可以来自于老师的指导，许多也来自于同伴的启发。越到后来，他越能获取团队合作的益处，也学会了积极主动地贡献自己的知识和想法。
“从这里开始，我才感到自己开始融入美国文化，或者确切地说是埃森哲文化，理解了埃森哲为什么一直以来强调团队合作，而这恰恰与中国人‘独’的竞争文化相悖。”
提问不是炫耀
在周毅军接受的教育中，中国学生对“提问”有种炫耀成分，提问也是展示自己学识的机会。或者不提问，如果提出问题，常常运用一些陌生的名词或话题，以显示自己的深度思考和钻研问题的能力。
然而在培训中，周毅军发现外国学员提出的问题很多都非常简单，甚至有些“傻”。但这些简单的问题经过老师和学员之间的启发、互动和思考，居然能够发散出很多的知识和新奇的发现。
老师的解答一般也不会说对或是错，而是不断鼓励学员从解答中寻找有价值的观点，启发他们做进一步的思考。周毅军从中理解了外国学员提问的意义，他们不是为了获得一个是与非的答案，而是来学习思维方法。他们更重视在学习的过程中学到了什么，而不是展示自己。
另外一个让周毅军转变思维观念的是老师对于“是与非”的判别。当老师在课堂上讨论某种方法在某个项目中的应用时，中国学员的直接反应是，这个方法在中国行不通。而其他国家的学员很少非黑即白地看问题，他们不拒绝各种观点。中国学员的想法是这个观点哪里不可行，国外学员的观点则是在何种条件下，这个方法是可行的。他们甚至还会将问题引申为—如果经过某些调整，还能不能把这个方法应用到自己所在的国家。
对周毅军而言，这种观念上的扭转比学到具体的知识和技能更为有用。因为咨询行业的根本恰恰在于—做到“最好”，而不仅仅是做“对”。做“对”是相较别人而言，“最好”则是与自己的竞争。
这种正向而积极的思考，让周毅军在自己未来的职业道路上大大受益。“我们身上所具有的典型的中国式思维在日后中国客户的身上也能发现。他们在看待国外的最佳实践时，容易全盘接受，或者全盘否定。出现这种情形时，我会去跟客户沟通，把最佳实践分成几个部分，看哪些在中国行得通，哪些需要做调整变通再加以利用。”
三周的培训，周毅军了解到了成为一名合格的咨询顾问的第一步：正向而积极的思考，团队协作。对一名优秀的咨询顾问而言，这些软技能的重要性与其个人的知识和专业技能不相上下。 被忽略时，从小事做起
咨询公司中，集结了最聪明的头脑，特别是像埃森哲这样的跨国咨询公司，可谓人才济济。这些咨询顾问大多从名校中精挑细选出来，身怀“绝技”的高手比比皆是。比如有些人擅长英语和编程，周毅军在培训中就能明显感觉到他们完成作业的效率之高。在这样的环境中工作，给个人快速成长的压力可想而知。“压力不是一个非黑即白的东西。如果正确对待压力，在压力中生存下来，说明压力是件好事，能促进人的成长，当然有些人会因为压力太大而选择中途离开。”
初进埃森哲时，与许多年轻人一样，周毅军感到无从下手。他从最基层的分析员开始做起，因为刚进公司，自然不会有什么重要的任务分配给他。因此他有时间看书学习，然后就是等着老板想起来时给他派任务。
可有一天，周毅军发现这样被动的等待让老板开始把他忽略了，“他忙他的，我急我的，因为我想不出做什么事，只能在那儿干瞪眼。”
闲散就会产生危机感，周毅军感觉自己在公司无足轻重。想了半天，他觉得手头能做的事就是写会议纪要。因为周围也的确没有人比他资历更浅，也没人比他更有空闲来做这件边缘化的工作。不过，只要用心，没有什么事是小事。一份小小的会议纪要，其中也可以体现咨询顾问自己制作文档的水平。因为会议纪要中的字体、版式与做一份正式提交给客户的报告没有太多区别，周毅军索性就把它当成学习写咨询报告的第一步，越干越觉得有意思。
做了不久，周毅军还会为写会议纪要总结了一些心得体会：比如有些人习惯于拿在大学做课堂笔记的方式来做会议纪要，只记录他认为重要的、有价值的内容。但一份好的咨询项目的会议纪要要求把所有讨论的观点都记录下来。记录者还可以做一些加工，把自己的观察放入其中，比如会议讨论的倾向、大家对此的想法等等。有具体内容，也有总结，这样的纪要对与会者才有帮助。
这些说来都是小事，也不见得能反映到个人年终的业绩中去，但是会议纪要每个人都会看，通过这些小事，领导和同事了解了周毅军，也慢慢建立起了对他的信任。
日后，每当周毅军看到来埃森哲实习的学生会给一些琐碎的日常工作编些小型的应用工具来提升工作效率时，他都对此欣赏有加。因为优秀人才常犯的毛病是眼中只见森林不见树木，但往往以小才能见大，见微才能知著。当周毅军因为小事而获得同事的信任，不断地参与到重要的项目中去时，他对“优秀”二字开始有了全新的看法：“那些能够自我激励，把能做的小事都做好的人，往往在大事中更有担待。”
当职业道路越走越远，周毅军就越发现，项目做得有多好其实并不完全取决于个人知识的多寡和能力的高低，而是看你有多用心。“如果你对工作感兴趣，自然会花心思，如果你希望给客户一个满意的交付，自然而然就会去学习。但是如果你觉得把项目完成把钱收回就算成功了，客户很难百分百地满意。”
向所有人学习
在埃森哲，周毅军被公认为一个细致的“有心”人。比如项目完成后，做总结整理工作是件很细致的活。这些都是小事，但是周毅军通常会在项目完成后写份项目总结放在公司的知识库中或是发表在内部或外部的刊物上。尤其是对于自己花了很长时间做的项目，如果没有总结会很难看到项目中的亮点。这样做既是给别人启发，也是在梳理自己的思路，学习、实践而后总结、反思，能让自己更快速地成长。
年深日久，周毅军发现了成为一名优秀咨询顾问的门道：“有心是最重要的”。咨询顾问工作压力很大，它的自我驱动往往来自于对行业的兴趣—对发现新事物、探索商业和技术前沿的兴趣，以及不断取得新成就的兴趣。
由于埃森哲是个业务工作流动的企业，通过不同的项目可以接触到不同的同事，这种作业模式为员工提供了向不同人学习的机会，周毅军也有许多机会博采众长。以至于有一天当他成为管理者的时候，发现自己的管理风格就是“鸡尾酒”，混杂着不同人的印记，又自成一体。
当他不知道如何与客户打交道时，会去仔细观察特别善于沟通的人；当他要去解决某个问题时，会进行角色模拟，想想他看到的榜样在这个位置会怎样与客户沟通……这是一种潜移默化的影响力，但需要用“心”去观察。
这种人与人之间的言传身教其实是在课堂学习和在线学习之外最重要的补充学习方式，在实践中往往体会更深。周毅军选择职业榜样有三条标准：一是相关领域的专家，能够提出有价值的意见；二是有杰出的业绩，业绩能够创造足够的权威性；三是以身作则，如果只是急于摘果子占位置，这样的职业导师不会具有信服力。
“心态将会决定你的压力轻重，也决定着你是否有足够的动力去做出与众不同的成就。”在优秀者林立的环境中，比的不仅仅是知识，更是态度。“如果不是被动接受任务，而是在每一个项目中都能提出更好的想法并且付诸实践，压力从来都不是优秀者的绊脚石。”
周毅军总结，这是因为自己的“有心”。在咨询公司里，“学习”是终身的目标，也有许多可以学习的途径。有行业报告可以参考，有公司的全球在线知识库（Knowledge Exchange）可以查询，有公司内的专家可以讨教，工作小组中的项目经理和个人职业导师也是获得知识的重要渠道。这些渠道都可以帮助人们快速获得相关知识。而这些知识能否被人吸纳，又能否在工作中得到体现，区别只在于个人的“有心”与否。
“有心”让周毅军工作了20年仍然保持着兴奋的感觉，从来不会因为选择了这个高压职业而后悔。尽管这个职业越做到高层越辛苦，但他依然很有热忱—因为埃森哲的项目本身非常多样化，几乎没有重复劳动，这也激励他不断思考和更新自己的知识。另一个原因是，团队成员非常优秀，每个人与他人都互为教师。新鲜的想法和无障碍的沟通，让周毅军觉得对埃森哲的新鲜感一如当年初进公司。
团队工作，分享是关键
1994年的中国，正是校园里的年轻人对海外留学、进入外企最心怀向往的时候。那时，虽说国门已开，但真正了解国际管理，拥有全球思维的专业人才却少之又少。
这一年周毅军从上海交通大学毕业，当埃森哲（当时还是安达信咨询公司）向他伸出橄榄枝时，他欣然地接受了。当时埃森哲能够满足中国的年轻人所渴望的一切—名企、高薪，完善的培训体制以及国际化的视野。
当年7月，周毅军被送到埃森哲在美国的全球培训中心。第一次走出国门，周毅军对身边发生的每一件事都充满新鲜感。新鲜感过后，是他明显感受到的思维上的差异。
在国内，周毅军接受的是“第一名”的竞争教育。为什么要与他人合作，怎样合作，周毅军感觉自己缺少团队作战的概念与方法。他也在思考，这种差异是不是造成人与人或是国与国之间差距的根本原因呢？
培训伊始，老师将所有的学员进行分组，来自中国的学员被分到了不同的小组。这样一来，中国学员得想方设法学会与小组中的外国学员沟通，不能只停留在中国人自己的圈子中。团队成员之间，第一要学会通过沟通了解各自的特长以便分派任务；二要学会相互协作；三是在协作中，培养自己的领导力。
那时在中国人心中，把美国文化理解为一种精英文化，对商界精英的崇拜情结，与中国人“出人头地”的想法很像。但接受培训，身处其中之后，周毅军发现并不如此。美国人的精英文化实则脱胎于团队合作，优势的发挥是建立在信任基础上的各取所长，任何项目都是团队成员协作的成果。
美国的这种教育与他们日后的工作场景又是极为类似的，因为埃森哲接手的都是大型咨询及外包项目，每个项目都需要十几人、几十人甚至数百人的协作。项目规模之大，即使再能干的个人也不可能独自完成。真正进入团队合作环节之后，每个人的特点都会显露无遗。美国学员长于沟通，会定期设置项目的检查节点，每到一个节点就组织大家坐下来交流项目进展、分享心得，告诉别人自己手头任务的完成情况。如果在任务中涉及新的知识点，他们也会努力让团队中的每个成员都能了解，尽量把团队成员的知识拉到同一水准。
开始时，周毅军觉得大量地讨论、沟通、协调降低了工作效率，本来自己已经可以跑步前行，却还要停下来把知识分享给别人，对方不理解时还要想办法让别人理解，但是慢慢地，周毅军体会到了团队贡献知识后所获得的放大效应，知识不仅可以来自于老师的指导，许多也来自于同伴的启发。越到后来，他越能获取团队合作的益处，也学会了积极主动地贡献自己的知识和想法。
“从这里开始，我才感到自己开始融入美国文化，或者确切地说是埃森哲文化，理解了埃森哲为什么一直以来强调团队合作，而这恰恰与中国人‘独’的竞争文化相悖。”
提问不是炫耀
在周毅军接受的教育中，中国学生对“提问”有种炫耀成分，提问也是展示自己学识的机会。或者不提问，如果提出问题，常常运用一些陌生的名词或话题，以显示自己的深度思考和钻研问题的能力。
然而在培训中，周毅军发现外国学员提出的问题很多都非常简单，甚至有些“傻”。但这些简单的问题经过老师和学员之间的启发、互动和思考，居然能够发散出很多的知识和新奇的发现。
老师的解答一般也不会说对或是错，而是不断鼓励学员从解答中寻找有价值的观点，启发他们做进一步的思考。周毅军从中理解了外国学员提问的意义，他们不是为了获得一个是与非的答案，而是来学习思维方法。他们更重视在学习的过程中学到了什么，而不是展示自己。
另外一个让周毅军转变思维观念的是老师对于“是与非”的判别。当老师在课堂上讨论某种方法在某个项目中的应用时，中国学员的直接反应是，这个方法在中国行不通。而其他国家的学员很少非黑即白地看问题，他们不拒绝各种观点。中国学员的想法是这个观点哪里不可行，国外学员的观点则是在何种条件下，这个方法是可行的。他们甚至还会将问题引申为—如果经过某些调整，还能不能把这个方法应用到自己所在的国家。
对周毅军而言，这种观念上的扭转比学到具体的知识和技能更为有用。因为咨询行业的根本恰恰在于—做到“最好”，而不仅仅是做“对”。做“对”是相较别人而言，“最好”则是与自己的竞争。
这种正向而积极的思考，让周毅军在自己未来的职业道路上大大受益。“我们身上所具有的典型的中国式思维在日后中国客户的身上也能发现。他们在看待国外的最佳实践时，容易全盘接受，或者全盘否定。出现这种情形时，我会去跟客户沟通，把最佳实践分成几个部分，看哪些在中国行得通，哪些需要做调整变通再加以利用。”
三周的培训，周毅军了解到了成为一名合格的咨询顾问的第一步：正向而积极的思考，团队协作。对一名优秀的咨询顾问而言，这些软技能的重要性与其个人的知识和专业技能不相上下。 被忽略时，从小事做起
咨询公司中，集结了最聪明的头脑，特别是像埃森哲这样的跨国咨询公司，可谓人才济济。这些咨询顾问大多从名校中精挑细选出来，身怀“绝技”的高手比比皆是。比如有些人擅长英语和编程，周毅军在培训中就能明显感觉到他们完成作业的效率之高。在这样的环境中工作，给个人快速成长的压力可想而知。“压力不是一个非黑即白的东西。如果正确对待压力，在压力中生存下来，说明压力是件好事，能促进人的成长，当然有些人会因为压力太大而选择中途离开。”
初进埃森哲时，与许多年轻人一样，周毅军感到无从下手。他从最基层的分析员开始做起，因为刚进公司，自然不会有什么重要的任务分配给他。因此他有时间看书学习，然后就是等着老板想起来时给他派任务。
可有一天，周毅军发现这样被动的等待让老板开始把他忽略了，“他忙他的，我急我的，因为我想不出做什么事，只能在那儿干瞪眼。”
闲散就会产生危机感，周毅军感觉自己在公司无足轻重。想了半天，他觉得手头能做的事就是写会议纪要。因为周围也的确没有人比他资历更浅，也没人比他更有空闲来做这件边缘化的工作。不过，只要用心，没有什么事是小事。一份小小的会议纪要，其中也可以体现咨询顾问自己制作文档的水平。因为会议纪要中的字体、版式与做一份正式提交给客户的报告没有太多区别，周毅军索性就把它当成学习写咨询报告的第一步，越干越觉得有意思。
做了不久，周毅军还会为写会议纪要总结了一些心得体会：比如有些人习惯于拿在大学做课堂笔记的方式来做会议纪要，只记录他认为重要的、有价值的内容。但一份好的咨询项目的会议纪要要求把所有讨论的观点都记录下来。记录者还可以做一些加工，把自己的观察放入其中，比如会议讨论的倾向、大家对此的想法等等。有具体内容，也有总结，这样的纪要对与会者才有帮助。
这些说来都是小事，也不见得能反映到个人年终的业绩中去，但是会议纪要每个人都会看，通过这些小事，领导和同事了解了周毅军，也慢慢建立起了对他的信任。
日后，每当周毅军看到来埃森哲实习的学生会给一些琐碎的日常工作编些小型的应用工具来提升工作效率时，他都对此欣赏有加。因为优秀人才常犯的毛病是眼中只见森林不见树木，但往往以小才能见大，见微才能知著。当周毅军因为小事而获得同事的信任，不断地参与到重要的项目中去时，他对“优秀”二字开始有了全新的看法：“那些能够自我激励，把能做的小事都做好的人，往往在大事中更有担待。”
当职业道路越走越远，周毅军就越发现，项目做得有多好其实并不完全取决于个人知识的多寡和能力的高低，而是看你有多用心。“如果你对工作感兴趣，自然会花心思，如果你希望给客户一个满意的交付，自然而然就会去学习。但是如果你觉得把项目完成把钱收回就算成功了，客户很难百分百地满意。”
向所有人学习
在埃森哲，周毅军被公认为一个细致的“有心”人。比如项目完成后，做总结整理工作是件很细致的活。这些都是小事，但是周毅军通常会在项目完成后写份项目总结放在公司的知识库中或是发表在内部或外部的刊物上。尤其是对于自己花了很长时间做的项目，如果没有总结会很难看到项目中的亮点。这样做既是给别人启发，也是在梳理自己的思路，学习、实践而后总结、反思，能让自己更快速地成长。
年深日久，周毅军发现了成为一名优秀咨询顾问的门道：“有心是最重要的”。咨询顾问工作压力很大，它的自我驱动往往来自于对行业的兴趣—对发现新事物、探索商业和技术前沿的兴趣，以及不断取得新成就的兴趣。
由于埃森哲是个业务工作流动的企业，通过不同的项目可以接触到不同的同事，这种作业模式为员工提供了向不同人学习的机会，周毅军也有许多机会博采众长。以至于有一天当他成为管理者的时候，发现自己的管理风格就是“鸡尾酒”，混杂着不同人的印记，又自成一体。
当他不知道如何与客户打交道时，会去仔细观察特别善于沟通的人；当他要去解决某个问题时，会进行角色模拟，想想他看到的榜样在这个位置会怎样与客户沟通……这是一种潜移默化的影响力，但需要用“心”去观察。
这种人与人之间的言传身教其实是在课堂学习和在线学习之外最重要的补充学习方式，在实践中往往体会更深。周毅军选择职业榜样有三条标准：一是相关领域的专家，能够提出有价值的意见；二是有杰出的业绩，业绩能够创造足够的权威性；三是以身作则，如果只是急于摘果子占位置，这样的职业导师不会具有信服力。
“心态将会决定你的压力轻重，也决定着你是否有足够的动力去做出与众不同的成就。”在优秀者林立的环境中，比的不仅仅是知识，更是态度。“如果不是被动接受任务，而是在每一个项目中都能提出更好的想法并且付诸实践，压力从来都不是优秀者的绊脚石。”