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C公司郑老板提倡人性化管理，要求员工个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是管理者还是员工，犯了错误都不会被追究责任。可现在公司的一些现象让郑老板对人性化管理产生了怀疑：
◆每天上班迟到、早退的现象越发严重，经常有员工找各种理由请假；
◆员工上班时间在办公室总是嘻嘻哈哈，玩游戏、浏览与工作无关的网页等现象屡禁不止；
◆每月发工资时大家都很积极，可做起事情来拖拖拉拉，开会、写总结，总有人三请四催还不能按时到场或完成任务；
◆公司的一些通知、文件下发后，就石沉大海，不知结果如何，事后追问起来，很多人总是一脸茫然。
无奈之下，郑老板聘请了职业经理人付先生担任公司总经理。付总对公司情况进行考察后，对郑老板说：“公司管理随意性大，不可控制的因素太多，规范化管理势在必行。”郑老板深为赞同。在付总的主持下，公司制订了大量的管理制度和文件，一切按制度办事，并要求全体员工都要严格执行。
但是，不到一个月时间，公司就炸开了锅：
◆一些业务代表抱怨说：“公司规定每天早晨要到公司打卡，如果没打卡就要被罚款，打完卡后再到客户那里谈业务的时间就不够了，工作没效率。”
◆部门之间>中突不断。例如：库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意，不让入库。车队队长说：“这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，先入库暂存，明天再办批准手续。”库管不敢违反公司的规定：没有正式批准手续，任何物品不得入库，违者按500元/次处罚当事人。车队队长觉得这不公平，万在车上把货丢了，损失由他个人赔偿。因为公司规定：货在车里，所有损失均由车队责任人承担。
郑老板终于坐不住了，找付总谈话。付总认为出现这些问题并不是坏事，他原先任职的外企就是靠这样做成功的，任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价是必须要承受的，只要坚持下去，就一定会成功。
可是，半年过去了，规范化管理并没有让公司的事态好转起来。相反地，那些跟着郑老板打拼起来的老员工却一个个地提出辞职，公司的业务量也在大幅度下滑。
郑老板困惑了：为什么规范化管理与人性化管理都行不通?到底错在哪里?
上述C公司这种管理现状，是许多企业在发展的过程中都会遇到的典型问题。其实，郑老板和付总都走入了误区——对规范化管理与人性化管理的理解存在偏颇，把二者看成是一对矛盾。郑老板刚开始推行的所谓的“人性化管理”，其实是把它理解为自由化地不去管理，弹性过大，缺乏制度约束；而付总其后实施的“规范化管理”，则太严格太死板，缺乏人性化。
规范化管理有误区
简单地说，规范化管理就是科学的制度加上严格的执行和全面的监督，要达到“四个凡事”：凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人检查考核，从而提高管理的效率。而在实践操作中很容易存在如下误区：
◆把规范化等同于复杂化。杰克·韦尔奇说过，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。但是有些企业往往为了追求规范化，制定了很多制度、流程，起草了一大堆文件，条条框框非常多，流程十分复杂，导致文山会海，工作效率低，结果得不偿失。规范化的目的是为了提高效率，如果把问题搞复杂了，就会适得其反。
◆把规范化等同于呆板化。如果制定的制度过于死板，没有弹性，这本身就是不规范的。因为管理是动态的，一旦制度无法适应这种变化，导致不能有效执行，这个制度也就缺乏生命力，变得毫无价值。C公司新制订的制度就是因为过于死板，所以导致库管和车队队长发生冲突。
◆把规范化等同于苛刻化。规范化管理虽然对工作要求严格，但绝不是脱离企业实际情况的过分要求，也绝不是“以罚代管”，否则就变成苛刻化了。如C公司的员工只要违反制度，就要罚款几百元，这就过于苛刻了。人非圣贤，孰能无过?而且罚款是解决不了根本性问题的，处罚不当还会激发员工的负面情绪。
◆把规范化等同于官僚化。如果规范化管理表现的是人为地设置各种障碍，管理者高高在上，对下属进行指手画脚，或凡事都要求请示报告、层层审批，这就大错特错了。官僚化是规范化的天敌，有的企业就是因为管理者打着规范化的幌子而让企业陷入死胡同。管理者如果不能积极主动地为下属提供各种支持和服务，那么企业必将人心不聚，前途不朗。
◆把规范化等同于形式化。规范化管理的一个极端就是形式化，如果只有一大堆被束之高阁、形式上的管理制度，而没有实质地去推进执行，就会起副作用。比如有的企业，在制度中制定了大量的处罚条款，为了掩人耳目，往往也会加上几条奖励条款，但是要获得这些奖励，比登天还难。
◆把规范化等同于运动化。有些企业习惯采取“运动化”的管理方式，出现问题时搞一次大突击，“临时抱佛脚”、“病急乱投医”，这显然是对管理的极大误解和扭曲。管理工作是日复一日、年复一年常态化进行的，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，就会变成只在本月轰轰烈烈的运动中有效，而在下一个月冷冷清清的忽视中失效。
对人性化管理认识的误区
人性化管理，简而言之，就是以员工为中心，了解员工的特点，关注员工的需要，开发员工的潜能，通过为员工提供发展的平台，来激化员工的工作热情，提高团队凝聚力，实现个人与企业的共同成长。而在实践中，管理者对人性化管理同样容易产生认识上的误区，这通常体现在以下两方面：
其一，将人性化等同于人情化。当员工在工作中出现错误时，他的同事、上司没有指出他的错误，没有告诉他事情的危害，而是帮他隐瞒事实，这就是“人情化”。这在管理工作中是不应发生的，它会使管理工作变得更加混乱。而人性化管理则不同，它虽然允许员工在工作中出错，但会告诉员工这样做是错的，会带来什么样的危害，应该怎样改善，怎样做会更好。
其二，将人性化等同于自由化。人性化不等于放任自流，不是取消管理，不是一味地满足人的需求，它强调尊重人性，但不能离开科学管理去空谈尊重人、理解人和信任人。C公司刚开始时的管理就是一种自由松散式的管理，一味地追求人性化，而忽略了组织的利益，本末倒置。在考量、平衡制度与人性之间，管理者要做的是如何将制度设计得更加人性化。 怎样兼顾规范化与人性化
没有规矩不成方圆。如果没有规范化管理，只强调人性化管理中非理性层面的“人性化”，却漠视其理性意义上的“规范化”，就会使管理陷于混乱、低效和无政府状态：使员工滋生惰性、心理需求膨胀、事业心和责任心减弱、工作随之会失去干劲。实行规范化管理，并不是要反对人性化管理，而是按照管理者和被管理者都认同的约定和规矩进行管理，认同就是一种人性化。很多企业的规范化只是老板认同，而员工不认同，这不是真正的人性化，这种“规范化”管理也无法很好地实施。
换个角度来看，如果没有人性化的管理，就会使管理陷入呆板、机械主义，就会使管理中的对象——人，成为没有思想、没有追求的“机器”。正所谓“制度是死的，人是活的”，强调在管理中实行人性化，并不意味着要抛弃规范化管理，两者是可以有机结合的。
规范化是原则性的体现，人性化是灵活性的体现，两者相辅相成、缺一不可。只有实现规范化管理与人性化管理同频共振，相互渗透，相互融入，才不失管理的初衷。
第一，在制度的制定上体现人性化。企业与员工之间是一种契约关系，制度是劳动合同的外延，因此制度制定的前期要进行广泛深入地调研，各级相关部门、一线员工要积极配合、参与，各抒己见。起草后的制度草案要进行研讨，广泛征求各部门及员工意见。新制度的执行，最好有一个试行期，给员工一个充分的适应期。只有这样，才能保证制度更符合企业实际，减少后续操作中的障碍，使执行更加顺畅。然而，有些企业的制度不仅没有征求员工的意见，是“拍脑袋”拍出来的，而且还经常单方面地变更制度条款，这样的制度没有生命力。
第二，在制度的内容上体现人性化。制度的制定必须符合以下几个方面：
一是科学性。制度的制定要符合管理的基本规律，符合企业的实际情况，不仅要与公司内部体系相吻合，还要考虑与外部环境如市场、客户决策链等相匹配，同时还要尽量地简洁明了，可操作性强。比如C公司，对于业务代表而言，由于需要拜访客户，可以拜访回来后进行登记说明，由其直接上级给予签字确认即可。
二是灵活性。制度要有粗有细，粗的地方要符合灵活性管理要求，细的地方则要符合原则性管理的要求。即使在原则性条款的规定上，也要尽可能多地考虑一些特殊情况，不要规定得过死。比如C公司，在总经理无法签字的情况下，可以通过打电话向总经理请示，或由其他领导代签等方式，来解决问题。
三是简便性。企业的制度应规定一些与工作高度有关的内容，其他无关的一律可以去掉。百度刚创立时，李彦宏只规定了两条办公室纪律，一是不准吸烟，二是不准带宠物。除此之外，百无禁忌。他说：“我希望聪明人永远能无拘无束地工作与思考。”
四是严肃性。制度的执行要严格，并且要对所有人一视同仁，做到“一碗水”端平，尤其是管理者自己不能带头破坏规定，否则制度就会因缺乏严肃性，无法执行下去而流于形式。
五是持续性。制度的制定并不是劳永逸的，它是一个需要不断完善的长期过程，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题做出及时的调整，进行修订和完善。C公司制度执行一段时间后出现了一些问题，就应该进行适当地调整。
第三，在制度的执行上体现人性化。
一是改善公司福利。企业应当为员工的工作生活提供各种方便，如住宿、工作餐、通勤车、旅游休假等。比如，谷歌公司为了让员工保持愉快的心情，制订了高标准的员工福利政策，包括免费美食(鲍鱼每天都可以免费吃)，现场洗衣、干洗、改衣服务，户外运动中心，邀请各行业名人到访演讲。另外，还为新晋父母们提供了宽裕的假期，初为人母者可享受18周的假期，初为人父者假期为12周。
二是营造和谐氛围。要加强与员工的沟通和交流，缩小管理者和员工之间的距离，使企业像一个和睦、奋进的大家庭，生活在这个大家庭的每位成员，互相尊重，彼此信赖，关系融洽。比如通用电气，从CEO到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访妥善处理，公司的最高领导和全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。
三是关注员工成长。除严格执行制度以外，要更加关注员工的需求、关注员工的成长。有些企业在对待员工犯错时实行以罚代管，欠缺人性化。罚款只是手段，激励员工向好的方向发展才是目的。如中广核集团，他们对各项工作都有严格细致的规定(他们叫“程序”)，员工犯了错误以后，除按照制度进行处理以外，他们更关注是员工为什么会犯这个错误，有哪些方法可以避免下次再犯这种错误，将这些问题反馈给相关人员(他们叫“经验反馈”)，并定期进行跟踪，以实现个人与组织的共同成长。
总之，规范化与人性化是可以有机结合的。当然在不同企业有不同的要求，如在IT企业、咨询公司等知识密集型企业，知识分子较为集中，员工自尊心强，民主法制意识浓，对人性化管理的要求就比较高：而在劳动密集型企业，员工文化程度低，民主法制意识薄弱，对规范化管理的要求则更高一些。而且在企业的不同发展阶段，对规范化和人性化也有不同的要求，如企业刚刚创立，或者还处在快速的成长期，对规范化要求高一些；而当企业逐渐进入成熟阶段，对人性化要求则要高一些。
◆每天上班迟到、早退的现象越发严重，经常有员工找各种理由请假；
◆员工上班时间在办公室总是嘻嘻哈哈，玩游戏、浏览与工作无关的网页等现象屡禁不止；
◆每月发工资时大家都很积极，可做起事情来拖拖拉拉，开会、写总结，总有人三请四催还不能按时到场或完成任务；
◆公司的一些通知、文件下发后，就石沉大海，不知结果如何，事后追问起来，很多人总是一脸茫然。
无奈之下，郑老板聘请了职业经理人付先生担任公司总经理。付总对公司情况进行考察后，对郑老板说：“公司管理随意性大，不可控制的因素太多，规范化管理势在必行。”郑老板深为赞同。在付总的主持下，公司制订了大量的管理制度和文件，一切按制度办事，并要求全体员工都要严格执行。
但是，不到一个月时间，公司就炸开了锅：
◆一些业务代表抱怨说：“公司规定每天早晨要到公司打卡，如果没打卡就要被罚款，打完卡后再到客户那里谈业务的时间就不够了，工作没效率。”
◆部门之间>中突不断。例如：库管和车队队长打了一架，因为车上有一批退货，库管认为没有总经理签字同意，不让入库。车队队长说：“这货是下班前才接到业务通知，运回时总经理已下班，货放在车上过夜不安全，先入库暂存，明天再办批准手续。”库管不敢违反公司的规定：没有正式批准手续，任何物品不得入库，违者按500元/次处罚当事人。车队队长觉得这不公平，万在车上把货丢了，损失由他个人赔偿。因为公司规定：货在车里，所有损失均由车队责任人承担。
郑老板终于坐不住了，找付总谈话。付总认为出现这些问题并不是坏事，他原先任职的外企就是靠这样做成功的，任何改革都会伤害到局部利益，为了公司的未来，这些代价是必须要承受的，只要坚持下去，就一定会成功。
可是，半年过去了，规范化管理并没有让公司的事态好转起来。相反地，那些跟着郑老板打拼起来的老员工却一个个地提出辞职，公司的业务量也在大幅度下滑。
郑老板困惑了：为什么规范化管理与人性化管理都行不通?到底错在哪里?
上述C公司这种管理现状，是许多企业在发展的过程中都会遇到的典型问题。其实，郑老板和付总都走入了误区——对规范化管理与人性化管理的理解存在偏颇，把二者看成是一对矛盾。郑老板刚开始推行的所谓的“人性化管理”，其实是把它理解为自由化地不去管理，弹性过大，缺乏制度约束；而付总其后实施的“规范化管理”，则太严格太死板，缺乏人性化。
规范化管理有误区
简单地说，规范化管理就是科学的制度加上严格的执行和全面的监督，要达到“四个凡事”：凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人检查考核，从而提高管理的效率。而在实践操作中很容易存在如下误区：
◆把规范化等同于复杂化。杰克·韦尔奇说过，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。但是有些企业往往为了追求规范化，制定了很多制度、流程，起草了一大堆文件，条条框框非常多，流程十分复杂，导致文山会海，工作效率低，结果得不偿失。规范化的目的是为了提高效率，如果把问题搞复杂了，就会适得其反。
◆把规范化等同于呆板化。如果制定的制度过于死板，没有弹性，这本身就是不规范的。因为管理是动态的，一旦制度无法适应这种变化，导致不能有效执行，这个制度也就缺乏生命力，变得毫无价值。C公司新制订的制度就是因为过于死板，所以导致库管和车队队长发生冲突。
◆把规范化等同于苛刻化。规范化管理虽然对工作要求严格，但绝不是脱离企业实际情况的过分要求，也绝不是“以罚代管”，否则就变成苛刻化了。如C公司的员工只要违反制度，就要罚款几百元，这就过于苛刻了。人非圣贤，孰能无过?而且罚款是解决不了根本性问题的，处罚不当还会激发员工的负面情绪。
◆把规范化等同于官僚化。如果规范化管理表现的是人为地设置各种障碍，管理者高高在上，对下属进行指手画脚，或凡事都要求请示报告、层层审批，这就大错特错了。官僚化是规范化的天敌，有的企业就是因为管理者打着规范化的幌子而让企业陷入死胡同。管理者如果不能积极主动地为下属提供各种支持和服务，那么企业必将人心不聚，前途不朗。
◆把规范化等同于形式化。规范化管理的一个极端就是形式化，如果只有一大堆被束之高阁、形式上的管理制度，而没有实质地去推进执行，就会起副作用。比如有的企业，在制度中制定了大量的处罚条款，为了掩人耳目，往往也会加上几条奖励条款，但是要获得这些奖励，比登天还难。
◆把规范化等同于运动化。有些企业习惯采取“运动化”的管理方式，出现问题时搞一次大突击，“临时抱佛脚”、“病急乱投医”，这显然是对管理的极大误解和扭曲。管理工作是日复一日、年复一年常态化进行的，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，就会变成只在本月轰轰烈烈的运动中有效，而在下一个月冷冷清清的忽视中失效。
对人性化管理认识的误区
人性化管理，简而言之，就是以员工为中心，了解员工的特点，关注员工的需要，开发员工的潜能，通过为员工提供发展的平台，来激化员工的工作热情，提高团队凝聚力，实现个人与企业的共同成长。而在实践中，管理者对人性化管理同样容易产生认识上的误区，这通常体现在以下两方面：
其一，将人性化等同于人情化。当员工在工作中出现错误时，他的同事、上司没有指出他的错误，没有告诉他事情的危害，而是帮他隐瞒事实，这就是“人情化”。这在管理工作中是不应发生的，它会使管理工作变得更加混乱。而人性化管理则不同，它虽然允许员工在工作中出错，但会告诉员工这样做是错的，会带来什么样的危害，应该怎样改善，怎样做会更好。
其二，将人性化等同于自由化。人性化不等于放任自流，不是取消管理，不是一味地满足人的需求，它强调尊重人性，但不能离开科学管理去空谈尊重人、理解人和信任人。C公司刚开始时的管理就是一种自由松散式的管理，一味地追求人性化，而忽略了组织的利益，本末倒置。在考量、平衡制度与人性之间，管理者要做的是如何将制度设计得更加人性化。 怎样兼顾规范化与人性化
没有规矩不成方圆。如果没有规范化管理，只强调人性化管理中非理性层面的“人性化”，却漠视其理性意义上的“规范化”，就会使管理陷于混乱、低效和无政府状态：使员工滋生惰性、心理需求膨胀、事业心和责任心减弱、工作随之会失去干劲。实行规范化管理，并不是要反对人性化管理，而是按照管理者和被管理者都认同的约定和规矩进行管理，认同就是一种人性化。很多企业的规范化只是老板认同，而员工不认同，这不是真正的人性化，这种“规范化”管理也无法很好地实施。
换个角度来看，如果没有人性化的管理，就会使管理陷入呆板、机械主义，就会使管理中的对象——人，成为没有思想、没有追求的“机器”。正所谓“制度是死的，人是活的”，强调在管理中实行人性化，并不意味着要抛弃规范化管理，两者是可以有机结合的。
规范化是原则性的体现，人性化是灵活性的体现，两者相辅相成、缺一不可。只有实现规范化管理与人性化管理同频共振，相互渗透，相互融入，才不失管理的初衷。
第一，在制度的制定上体现人性化。企业与员工之间是一种契约关系，制度是劳动合同的外延，因此制度制定的前期要进行广泛深入地调研，各级相关部门、一线员工要积极配合、参与，各抒己见。起草后的制度草案要进行研讨，广泛征求各部门及员工意见。新制度的执行，最好有一个试行期，给员工一个充分的适应期。只有这样，才能保证制度更符合企业实际，减少后续操作中的障碍，使执行更加顺畅。然而，有些企业的制度不仅没有征求员工的意见，是“拍脑袋”拍出来的，而且还经常单方面地变更制度条款，这样的制度没有生命力。
第二，在制度的内容上体现人性化。制度的制定必须符合以下几个方面：
一是科学性。制度的制定要符合管理的基本规律，符合企业的实际情况，不仅要与公司内部体系相吻合，还要考虑与外部环境如市场、客户决策链等相匹配，同时还要尽量地简洁明了，可操作性强。比如C公司，对于业务代表而言，由于需要拜访客户，可以拜访回来后进行登记说明，由其直接上级给予签字确认即可。
二是灵活性。制度要有粗有细，粗的地方要符合灵活性管理要求，细的地方则要符合原则性管理的要求。即使在原则性条款的规定上，也要尽可能多地考虑一些特殊情况，不要规定得过死。比如C公司，在总经理无法签字的情况下，可以通过打电话向总经理请示，或由其他领导代签等方式，来解决问题。
三是简便性。企业的制度应规定一些与工作高度有关的内容，其他无关的一律可以去掉。百度刚创立时，李彦宏只规定了两条办公室纪律，一是不准吸烟，二是不准带宠物。除此之外，百无禁忌。他说：“我希望聪明人永远能无拘无束地工作与思考。”
四是严肃性。制度的执行要严格，并且要对所有人一视同仁，做到“一碗水”端平，尤其是管理者自己不能带头破坏规定，否则制度就会因缺乏严肃性，无法执行下去而流于形式。
五是持续性。制度的制定并不是劳永逸的，它是一个需要不断完善的长期过程，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题做出及时的调整，进行修订和完善。C公司制度执行一段时间后出现了一些问题，就应该进行适当地调整。
第三，在制度的执行上体现人性化。
一是改善公司福利。企业应当为员工的工作生活提供各种方便，如住宿、工作餐、通勤车、旅游休假等。比如，谷歌公司为了让员工保持愉快的心情，制订了高标准的员工福利政策，包括免费美食(鲍鱼每天都可以免费吃)，现场洗衣、干洗、改衣服务，户外运动中心，邀请各行业名人到访演讲。另外，还为新晋父母们提供了宽裕的假期，初为人母者可享受18周的假期，初为人父者假期为12周。
二是营造和谐氛围。要加强与员工的沟通和交流，缩小管理者和员工之间的距离，使企业像一个和睦、奋进的大家庭，生活在这个大家庭的每位成员，互相尊重，彼此信赖，关系融洽。比如通用电气，从CEO到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访妥善处理，公司的最高领导和全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。
三是关注员工成长。除严格执行制度以外，要更加关注员工的需求、关注员工的成长。有些企业在对待员工犯错时实行以罚代管，欠缺人性化。罚款只是手段，激励员工向好的方向发展才是目的。如中广核集团，他们对各项工作都有严格细致的规定(他们叫“程序”)，员工犯了错误以后，除按照制度进行处理以外，他们更关注是员工为什么会犯这个错误，有哪些方法可以避免下次再犯这种错误，将这些问题反馈给相关人员(他们叫“经验反馈”)，并定期进行跟踪，以实现个人与组织的共同成长。
总之，规范化与人性化是可以有机结合的。当然在不同企业有不同的要求，如在IT企业、咨询公司等知识密集型企业，知识分子较为集中，员工自尊心强，民主法制意识浓，对人性化管理的要求就比较高：而在劳动密集型企业，员工文化程度低，民主法制意识薄弱，对规范化管理的要求则更高一些。而且在企业的不同发展阶段，对规范化和人性化也有不同的要求，如企业刚刚创立，或者还处在快速的成长期，对规范化要求高一些；而当企业逐渐进入成熟阶段，对人性化要求则要高一些。