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最近，苹果电脑公司更名为苹果公司，此举揭开了苹果历史上崭新的一页。它重新定位了苹果是一家消费电子产品公司，而不仅仅是一家电脑产品生产商。同时，也昭示了苹果决心同微软等对手在数字客厅领域展开争夺。
揭开了苹果的崭新一页
1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司，此举揭开了苹果的崭新一页：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Job）新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。
的确，苹果的这一宣布显示出公司已经从一家电脑产品生产商转变为一家消费电子产品公司。就在公司更名的同一天，苹果还推出了一款具有iPod音乐功能的iPhone手机，以及一种取名为“Apple TV”（苹果电视）的电视机顶盒，它可以将iTunes下载内容（视频、TV、音乐、电影等）输出到电视上。1月17日，苹果声称在截至2006年12月30日的第一个财政季度中，其iPod销量已经达到2100万台。在公司同期71亿美元的销售收入中，iPod和iTunes业务占到40亿美元。相比之下，Mac机的同期销量仅占24亿美元——Mac机在第一次财季的出货量为160万台，低于一些华尔街分析家预期的175万台。
沃顿商学院的专家指出，更名为“苹果公司”意味着其自2001年发布iPod时就启用的商业战略从此名正言顺。这一战略旨在打造数字客厅中枢设备，实现音频视频内容的点播，以及不同设备的无缝融合。然而正如竞争激烈的电脑市场，数字客厅之争同样残酷。要知道，微软同样在勾勒数字家庭的蓝图，就在iPhone首次亮相的同一周，微软也向公众展示了一款支持数字内容的“Home Server”（家庭服务器）。此外，制造电子客厅产品多年的索尼等巨头也会对苹果构成威胁。
除了应付竞争对手，苹果还得小心翼翼地既要牢牢抓在消费者为公司创造更多的利润，又要确保自己的产品便于兼容其他电子设备。
沃顿商学院管理学教授莎菈·凯普兰（Sarah Kaplan）提出，苹果更名之举并未给其业务带来任何直接的影响，但却一举多得：首先向员工表明了公司的长期战略，其次明确了营销口径，同时促使投资商重新认识苹果——不仅仅是一家电脑产品生产商，更是一家消费电子产品公司。此外，凯普兰说：“消费电子产品从来都重视设计元素，而这恰恰是苹果的强项。”
但是，在沃顿商学院营销学教授彼得·菲德（Peter Fader）看来，苹果更名之举无异于向电脑市场举手投降。“苹果靠iPod卖了多少台电脑？”菲德问道，言下之意就是购买iPod的消费者可能会爱屋及乌地对苹果电脑产生兴趣，即所谓的“光环效应”。“事实上，苹果只占有个人电脑市场的一小部分，更名就意味着苹果已经在个人电脑市场失利。”
另一些观点则认为，随着个人电脑商品化，苹果的融合战略为自己开辟了一条新的发展途径。沃顿商学院运营和信息管理教授艾瑞克·克莱蒙思(Eric Clemons)认为，电脑、家庭娱乐设备以及无线设备的融合趋势表明，苹果的iPhone和iPod之类的小玩意儿将变得日益重要。“苹果（给市场）带来了一些新鲜事物：轻盈小巧的硬件，功能齐全的软件以及眩目时尚的形象，”克莱蒙思说：“如今，苹果正着手将个人娱乐系统（iPod）、个人在线音乐商店（iTunes）以及越来越以家庭为中心的家用视听娱乐整合起来。”
如果苹果成功了——CFO彼得·奥本海默（Peter Oppenheimer）于1月17日透露截至12月底iPod已经掌控72%的数字音乐播放器市场——那么笑到最后的就是苹果，而非微软。“随着个人电脑与消费电子产品融合，你会看到很多错综复杂的局面，”凯普兰说：“微软能否独占鳌头很难说。倘若苹果在市场融合进程中胜出，即使因此失去了个人电脑市场，它也会成为笑到最后的一个。”
群雄竞逐，新老争锋
据菲德说，现在预言苹果能否战胜微软成为最后的大赢家，还为时过早。毕竟，数字融合领域对于苹果而言仍是一个陌生的环境。它不仅要面对微软这个始终在操作系统、音乐播放器以及数字娱乐中枢与它较量的宿敌，还要迎接更多新的竞争对手的挑战。譬如，iPhone一经推出，摩托罗拉、三星、诺基亚以及轻型电话制造商Research In Motion（RIM）等竞争对手也随之而来。而且，苹果涉猎领域有限，尚不足以全面抗衡像索尼那样的公司。“苹果不同于索尼，”菲德说：“它瞄准自己的细分市场，以此为契机深入开发。”
另外，iPhone的融合理念可能会让苹果遭遇一系列问题。菲德说，一方面，iPhone可能会夺去iPod的销售额；另一方面，它仍然无法与RIM的黑莓机（Blackberry）以及奔迈（Palm）的智能手机Treo一争高下。他还补充道：“手机往往是功能制胜，而非设计。”
菲德还提出，Apple TV设备绝不是一件轻而易举能坐享其成的事。譬如，我们仍不知晓消费者是否愿意从互联网上下载视频内容在电视上播放，也不清楚画面质量能否与大屏幕相媲美。“如果五年前你问我，2007年数字客厅能否发展成今天的样子，我会说‘是的’，”菲德说：“但是，市场是否需要（融合）就很难说了。现在看来，消费者似乎更愿意一边开着电视，一边蜷在沙发上鼓弄电脑。”
克莱蒙思可不那么悲观，他预言苹果不仅能够“降服”索尼之类的竞争对手，还会有更多的收获。事实上，克莱蒙思认为，苹果已经在很多关键领域胜出索尼。“索尼似乎大势已去，虽然它的技术实力强大，但已经不再为人们津津乐道。苹果则不同，小巧的白色耳塞式耳机（就是iPod的代名词）因为惹眼而成为小偷们垂涎觊觎的猎物，还因此得了一个‘惹祸上身的白色’头衔。索尼早已没有了苹果现在的风头。”而且，索尼借助PlayStation3游戏机来控制数字客厅的战略能否奏效，还要拭目以待。“实现个人电脑与消费电子产品融合，应该着眼于电脑或手机，而不是电视或游戏机。前两个领域，索尼都不占优势，而它们却是苹果的强项。”
沃顿商学院信息技术高级主管肯德尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）补充说，微软仍然是苹果最强大的竞争对手。虽然微软推出Zune音乐播放器之初并没有受到像iPod那样热烈的追捧，但是“慢热”的微软能够不断完善产品，循序渐进。此外，微软Xbox游戏机也能发挥娱乐中枢的作用，可以将视频从个人电脑上传输到大屏幕电视上观赏。
与此同时，凯普兰认为将苹果与对手之间的竞争进行划分愈发不易。譬如，苹果与微软之间的竞争就必须按照产品线来划分，二者的较量最终可能涉及多个细分市场。“苹果的产品越来越多样化，因此不能单纯地与某个同行相比，而要看产品线，”凯普兰说：“譬如，就iPhone而言，苹果的竞争对手是摩托罗拉和诺基亚。就个人电脑而言，则是戴尔。就像通用，他们依据产品线来划分组建公司，各个产品之间相差甚远。”
苹果利器在手
在新的竞争格局下，沃顿商学院专家承认苹果具备抗衡竞争对手的核心优势，而高超的设计能力是它的第一利器。此外，苹果还能化繁为简，让复杂深奥的技术——譬如限制内容播放和分享的数字权限管理软件——易于消费者使用。
然而，设计绝不仅仅是开发几款眩目的手持设备，沃顿商学院商业及公共政策教授贝特西·史蒂文森（Betsey Stevenson）如是说，她长期研究消费者对新技术的接纳过程。据史蒂文森说，以消费者为本的技术往往会加速新技术的普及。“看一看自动取款机，”她说：“这一技术变革曾经不为大众所接受，而现在呢，几乎无处不在。”
正如沃顿知识在线此前所讨论的，数字客厅的发展之路上仍然障碍重重。但是很多障碍——譬如不同娱乐设备的兼容问题——都可以通过优秀的设计予以扫除。史蒂文森认为，消费者正是通过一个个新鲜设备来学习积累相应的技术知识。自动取款机就为日后引入自助购物亭供消费者购买机票等物品铺平了道路。事实上，优秀的设计往往可以大大提高产品的普及速度，因为好的设计“不需要消费者掌握技术知识就能轻轻松松地使用产品。”史蒂文森说。
既然设计如此重要，苹果也许已经稳操胜券——能够成为数字客厅的技术引领者。克莱蒙思认为，苹果的设计能力不仅限于一些新颖奇特的手持设备，它的软件设计也有过人之处。苹果真正的设计绝招之一，就是消费者无需额外的数字权限管理软件就能合法购买音乐。“苹果将iPod和iTunes紧紧地捆绑在一起，极大地限制了盗用或非法转录的现象，”克莱蒙思说：“消费者很快就会忘记为什么要限制以及怎么实现限制这样的问题，快得惊人。”
凯普兰说，苹果不仅通过多种风格的iPod以及Apple TV和iPhone之类的新颖产品显示出卓越的设计能力，此外，它还拥有一个常常被人低估的财富，即苹果忠实的消费群体。在消费电子产品市场，成功的关键在于用最短的时间完善一个产品，她补充说，但是假如一家公司对于如何获取自己的第一批100万名客户手足无策，那就很难使产品得到尽快的完善。在这一点上，苹果无需担忧：它疯狂的拥趸们足以为苹果任何一款新品带来100万名客户。
这一忠诚的消费群体使得苹果的学习曲线时间短、速度快，让其他公司望尘莫及。譬如，iPhone有望于6月上市，届时的需求将十分火爆。而这些需求将使得苹果能够快速获得消费者的反馈，从而及时对产品进行改进。由此，必将带来最广大的消费群体。“那些始终不渝的拥趸们从不拒绝苹果任何一款新品，”凯普兰说：“当你毫不担心第一批100万名客户的来源时，你就可以迅速进入学习曲线，而做到这一点，就意味着你能找到既是大家渴望、又便于人人使用的产品。”
纵向渗透大比拼
那么，苹果又会遭遇怎样的羁绊呢？沃顿商学院专家认为，苹果实行纵向合并、上下游互补——从而锁定用户——而非兼容其它设备的做法可能会让消费者不悦。所谓纵向合并，是指实现整个产业链的组合。譬如，苹果既要运营iTunes音乐销售频道，又要控制数字权限管理软件，还要销售播放设备。正如沃顿知识在线曾经在一篇文章中所报道的，微软也在对自己的Zune播放器和其他基于Windows平台的产品进行类似的纵向合并战略。
然而，我们还不能确定这种纵向战略能否最终赢得消费者的青睐而胜出，要知道消费者可能提出产品支持不同标准的要求。而眼下，苹果有自己的数字权限管理软件，而微软也有自己的数字权限管理方法，二者互不兼容。这就意味着，两个平台上的数据库很难得到分享。“只要微软和苹果使用不同的数字权限管理系统，他们就不太可能实现设备之间的内容无缝转移。”克莱蒙思说。
怀特豪斯提出，技术融合战略（以苹果iPod/iTunes和微软Windows平台为代表）与创造独立的“即插即用”消费电子产品，这两者之间的矛盾还将持续一段时间。他指出，苹果近日的宣布就体现出这种矛盾：既想兼容不同设备，又想锁定消费群体。
他特别提到1月9日乔布斯在Macworld大会上的讲话，乔布斯向大家展示Apple TV并说道：“Apple TV能让你在大屏幕电视上欣赏数字内容。你可以在iTunes音乐商店挑选最棒的内容。你还可以买一台宽屏电视，利用Apple TV将视频内容通过无线网络传输到电视上播放。就这么简单。”怀特豪斯认为，乔布斯的讲话十分谨慎，不偏不倚，一面激情洋溢地赞扬Apple TV的多端口功能，以取悦科技发烧友；一面强调设备的易操作性，以吸引消费大众。
“苹果似乎采用了一种混合纵向合并战略。”怀特豪斯补充说。他指出苹果一边着眼于iTunes，使其成为数字内容的唯一中枢；一边在开发一个可同时兼容Mac和Windows的系统。“由于苹果在操作系统市场所占份额较少，因此它必须考虑与其他系统的兼容问题。譬如，让iTunes和iPod同时兼容Windows和Mac系统。”
然而，正如菲德指出的，苹果还没有迈出下一步，即允许iTunes兼容多种不同的数字权限管理模式。菲德提出，苹果为了锁定更多的iTunes客户，将其软件向更多的平台开放，这是一个折衷的办法。“苹果既然已经向Windows开放了iTunes 和iPod，何妨再向前迈一步？”他问道。
据凯普兰说，这些问题——平台之争，纵向合并举措以及多种播放器——往往是不成熟市场的典型问题。她指出，之所以任何电视都可以兼容任何一款DVD机，就是因为随着市场的成熟，电子产品厂商已经就标准达成一致。但是，正如近期沃顿知识在线上一篇针对高清晰DVD格式的文章所言，面对不断涌现的新技术，消费电子产品并不总能实现互相操作。
事实上，菲德并不期望数字客厅在短期内实现格式互融。眼下大家仍各行其道，微软将努力打造Windows系统的数字娱乐，苹果将力推iTunes，而索尼则期待PlayStation3成为其秘密武器。
沃顿商学院的专家指出，关键问题是数字客厅的发展仍处于初期阶段，这就意味着它还需要在更多的战略尝试和失败中前行。
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揭开了苹果的崭新一页
1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司，此举揭开了苹果的崭新一页：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Job）新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。
的确，苹果的这一宣布显示出公司已经从一家电脑产品生产商转变为一家消费电子产品公司。就在公司更名的同一天，苹果还推出了一款具有iPod音乐功能的iPhone手机，以及一种取名为“Apple TV”（苹果电视）的电视机顶盒，它可以将iTunes下载内容（视频、TV、音乐、电影等）输出到电视上。1月17日，苹果声称在截至2006年12月30日的第一个财政季度中，其iPod销量已经达到2100万台。在公司同期71亿美元的销售收入中，iPod和iTunes业务占到40亿美元。相比之下，Mac机的同期销量仅占24亿美元——Mac机在第一次财季的出货量为160万台，低于一些华尔街分析家预期的175万台。
沃顿商学院的专家指出，更名为“苹果公司”意味着其自2001年发布iPod时就启用的商业战略从此名正言顺。这一战略旨在打造数字客厅中枢设备，实现音频视频内容的点播，以及不同设备的无缝融合。然而正如竞争激烈的电脑市场，数字客厅之争同样残酷。要知道，微软同样在勾勒数字家庭的蓝图，就在iPhone首次亮相的同一周，微软也向公众展示了一款支持数字内容的“Home Server”（家庭服务器）。此外，制造电子客厅产品多年的索尼等巨头也会对苹果构成威胁。
除了应付竞争对手，苹果还得小心翼翼地既要牢牢抓在消费者为公司创造更多的利润，又要确保自己的产品便于兼容其他电子设备。
沃顿商学院管理学教授莎菈·凯普兰（Sarah Kaplan）提出，苹果更名之举并未给其业务带来任何直接的影响，但却一举多得：首先向员工表明了公司的长期战略，其次明确了营销口径，同时促使投资商重新认识苹果——不仅仅是一家电脑产品生产商，更是一家消费电子产品公司。此外，凯普兰说：“消费电子产品从来都重视设计元素，而这恰恰是苹果的强项。”
但是，在沃顿商学院营销学教授彼得·菲德（Peter Fader）看来，苹果更名之举无异于向电脑市场举手投降。“苹果靠iPod卖了多少台电脑？”菲德问道，言下之意就是购买iPod的消费者可能会爱屋及乌地对苹果电脑产生兴趣，即所谓的“光环效应”。“事实上，苹果只占有个人电脑市场的一小部分，更名就意味着苹果已经在个人电脑市场失利。”
另一些观点则认为，随着个人电脑商品化，苹果的融合战略为自己开辟了一条新的发展途径。沃顿商学院运营和信息管理教授艾瑞克·克莱蒙思(Eric Clemons)认为，电脑、家庭娱乐设备以及无线设备的融合趋势表明，苹果的iPhone和iPod之类的小玩意儿将变得日益重要。“苹果（给市场）带来了一些新鲜事物：轻盈小巧的硬件，功能齐全的软件以及眩目时尚的形象，”克莱蒙思说：“如今，苹果正着手将个人娱乐系统（iPod）、个人在线音乐商店（iTunes）以及越来越以家庭为中心的家用视听娱乐整合起来。”
如果苹果成功了——CFO彼得·奥本海默（Peter Oppenheimer）于1月17日透露截至12月底iPod已经掌控72%的数字音乐播放器市场——那么笑到最后的就是苹果，而非微软。“随着个人电脑与消费电子产品融合，你会看到很多错综复杂的局面，”凯普兰说：“微软能否独占鳌头很难说。倘若苹果在市场融合进程中胜出，即使因此失去了个人电脑市场，它也会成为笑到最后的一个。”
群雄竞逐，新老争锋
据菲德说，现在预言苹果能否战胜微软成为最后的大赢家，还为时过早。毕竟，数字融合领域对于苹果而言仍是一个陌生的环境。它不仅要面对微软这个始终在操作系统、音乐播放器以及数字娱乐中枢与它较量的宿敌，还要迎接更多新的竞争对手的挑战。譬如，iPhone一经推出，摩托罗拉、三星、诺基亚以及轻型电话制造商Research In Motion（RIM）等竞争对手也随之而来。而且，苹果涉猎领域有限，尚不足以全面抗衡像索尼那样的公司。“苹果不同于索尼，”菲德说：“它瞄准自己的细分市场，以此为契机深入开发。”
另外，iPhone的融合理念可能会让苹果遭遇一系列问题。菲德说，一方面，iPhone可能会夺去iPod的销售额；另一方面，它仍然无法与RIM的黑莓机（Blackberry）以及奔迈（Palm）的智能手机Treo一争高下。他还补充道：“手机往往是功能制胜，而非设计。”
菲德还提出，Apple TV设备绝不是一件轻而易举能坐享其成的事。譬如，我们仍不知晓消费者是否愿意从互联网上下载视频内容在电视上播放，也不清楚画面质量能否与大屏幕相媲美。“如果五年前你问我，2007年数字客厅能否发展成今天的样子，我会说‘是的’，”菲德说：“但是，市场是否需要（融合）就很难说了。现在看来，消费者似乎更愿意一边开着电视，一边蜷在沙发上鼓弄电脑。”
克莱蒙思可不那么悲观，他预言苹果不仅能够“降服”索尼之类的竞争对手，还会有更多的收获。事实上，克莱蒙思认为，苹果已经在很多关键领域胜出索尼。“索尼似乎大势已去，虽然它的技术实力强大，但已经不再为人们津津乐道。苹果则不同，小巧的白色耳塞式耳机（就是iPod的代名词）因为惹眼而成为小偷们垂涎觊觎的猎物，还因此得了一个‘惹祸上身的白色’头衔。索尼早已没有了苹果现在的风头。”而且，索尼借助PlayStation3游戏机来控制数字客厅的战略能否奏效，还要拭目以待。“实现个人电脑与消费电子产品融合，应该着眼于电脑或手机，而不是电视或游戏机。前两个领域，索尼都不占优势，而它们却是苹果的强项。”
沃顿商学院信息技术高级主管肯德尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）补充说，微软仍然是苹果最强大的竞争对手。虽然微软推出Zune音乐播放器之初并没有受到像iPod那样热烈的追捧，但是“慢热”的微软能够不断完善产品，循序渐进。此外，微软Xbox游戏机也能发挥娱乐中枢的作用，可以将视频从个人电脑上传输到大屏幕电视上观赏。
与此同时，凯普兰认为将苹果与对手之间的竞争进行划分愈发不易。譬如，苹果与微软之间的竞争就必须按照产品线来划分，二者的较量最终可能涉及多个细分市场。“苹果的产品越来越多样化，因此不能单纯地与某个同行相比，而要看产品线，”凯普兰说：“譬如，就iPhone而言，苹果的竞争对手是摩托罗拉和诺基亚。就个人电脑而言，则是戴尔。就像通用，他们依据产品线来划分组建公司，各个产品之间相差甚远。”
苹果利器在手
在新的竞争格局下，沃顿商学院专家承认苹果具备抗衡竞争对手的核心优势，而高超的设计能力是它的第一利器。此外，苹果还能化繁为简，让复杂深奥的技术——譬如限制内容播放和分享的数字权限管理软件——易于消费者使用。
然而，设计绝不仅仅是开发几款眩目的手持设备，沃顿商学院商业及公共政策教授贝特西·史蒂文森（Betsey Stevenson）如是说，她长期研究消费者对新技术的接纳过程。据史蒂文森说，以消费者为本的技术往往会加速新技术的普及。“看一看自动取款机，”她说：“这一技术变革曾经不为大众所接受，而现在呢，几乎无处不在。”
正如沃顿知识在线此前所讨论的，数字客厅的发展之路上仍然障碍重重。但是很多障碍——譬如不同娱乐设备的兼容问题——都可以通过优秀的设计予以扫除。史蒂文森认为，消费者正是通过一个个新鲜设备来学习积累相应的技术知识。自动取款机就为日后引入自助购物亭供消费者购买机票等物品铺平了道路。事实上，优秀的设计往往可以大大提高产品的普及速度，因为好的设计“不需要消费者掌握技术知识就能轻轻松松地使用产品。”史蒂文森说。
既然设计如此重要，苹果也许已经稳操胜券——能够成为数字客厅的技术引领者。克莱蒙思认为，苹果的设计能力不仅限于一些新颖奇特的手持设备，它的软件设计也有过人之处。苹果真正的设计绝招之一，就是消费者无需额外的数字权限管理软件就能合法购买音乐。“苹果将iPod和iTunes紧紧地捆绑在一起，极大地限制了盗用或非法转录的现象，”克莱蒙思说：“消费者很快就会忘记为什么要限制以及怎么实现限制这样的问题，快得惊人。”
凯普兰说，苹果不仅通过多种风格的iPod以及Apple TV和iPhone之类的新颖产品显示出卓越的设计能力，此外，它还拥有一个常常被人低估的财富，即苹果忠实的消费群体。在消费电子产品市场，成功的关键在于用最短的时间完善一个产品，她补充说，但是假如一家公司对于如何获取自己的第一批100万名客户手足无策，那就很难使产品得到尽快的完善。在这一点上，苹果无需担忧：它疯狂的拥趸们足以为苹果任何一款新品带来100万名客户。
这一忠诚的消费群体使得苹果的学习曲线时间短、速度快，让其他公司望尘莫及。譬如，iPhone有望于6月上市，届时的需求将十分火爆。而这些需求将使得苹果能够快速获得消费者的反馈，从而及时对产品进行改进。由此，必将带来最广大的消费群体。“那些始终不渝的拥趸们从不拒绝苹果任何一款新品，”凯普兰说：“当你毫不担心第一批100万名客户的来源时，你就可以迅速进入学习曲线，而做到这一点，就意味着你能找到既是大家渴望、又便于人人使用的产品。”
纵向渗透大比拼
那么，苹果又会遭遇怎样的羁绊呢？沃顿商学院专家认为，苹果实行纵向合并、上下游互补——从而锁定用户——而非兼容其它设备的做法可能会让消费者不悦。所谓纵向合并，是指实现整个产业链的组合。譬如，苹果既要运营iTunes音乐销售频道，又要控制数字权限管理软件，还要销售播放设备。正如沃顿知识在线曾经在一篇文章中所报道的，微软也在对自己的Zune播放器和其他基于Windows平台的产品进行类似的纵向合并战略。
然而，我们还不能确定这种纵向战略能否最终赢得消费者的青睐而胜出，要知道消费者可能提出产品支持不同标准的要求。而眼下，苹果有自己的数字权限管理软件，而微软也有自己的数字权限管理方法，二者互不兼容。这就意味着，两个平台上的数据库很难得到分享。“只要微软和苹果使用不同的数字权限管理系统，他们就不太可能实现设备之间的内容无缝转移。”克莱蒙思说。
怀特豪斯提出，技术融合战略（以苹果iPod/iTunes和微软Windows平台为代表）与创造独立的“即插即用”消费电子产品，这两者之间的矛盾还将持续一段时间。他指出，苹果近日的宣布就体现出这种矛盾：既想兼容不同设备，又想锁定消费群体。
他特别提到1月9日乔布斯在Macworld大会上的讲话，乔布斯向大家展示Apple TV并说道：“Apple TV能让你在大屏幕电视上欣赏数字内容。你可以在iTunes音乐商店挑选最棒的内容。你还可以买一台宽屏电视，利用Apple TV将视频内容通过无线网络传输到电视上播放。就这么简单。”怀特豪斯认为，乔布斯的讲话十分谨慎，不偏不倚，一面激情洋溢地赞扬Apple TV的多端口功能，以取悦科技发烧友；一面强调设备的易操作性，以吸引消费大众。
“苹果似乎采用了一种混合纵向合并战略。”怀特豪斯补充说。他指出苹果一边着眼于iTunes，使其成为数字内容的唯一中枢；一边在开发一个可同时兼容Mac和Windows的系统。“由于苹果在操作系统市场所占份额较少，因此它必须考虑与其他系统的兼容问题。譬如，让iTunes和iPod同时兼容Windows和Mac系统。”
然而，正如菲德指出的，苹果还没有迈出下一步，即允许iTunes兼容多种不同的数字权限管理模式。菲德提出，苹果为了锁定更多的iTunes客户，将其软件向更多的平台开放，这是一个折衷的办法。“苹果既然已经向Windows开放了iTunes 和iPod，何妨再向前迈一步？”他问道。
据凯普兰说，这些问题——平台之争，纵向合并举措以及多种播放器——往往是不成熟市场的典型问题。她指出，之所以任何电视都可以兼容任何一款DVD机，就是因为随着市场的成熟，电子产品厂商已经就标准达成一致。但是，正如近期沃顿知识在线上一篇针对高清晰DVD格式的文章所言，面对不断涌现的新技术，消费电子产品并不总能实现互相操作。
事实上，菲德并不期望数字客厅在短期内实现格式互融。眼下大家仍各行其道，微软将努力打造Windows系统的数字娱乐，苹果将力推iTunes，而索尼则期待PlayStation3成为其秘密武器。
沃顿商学院的专家指出，关键问题是数字客厅的发展仍处于初期阶段，这就意味着它还需要在更多的战略尝试和失败中前行。
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