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在传统理论中，民营企业的市场战略分为两个层面，低成本战略和差异化战略。在低成本战略下，企业通过规模优势，让自己的成本低于竞争对手，获得竞争优势；而在差异化战略下，企业通过增加产品和服务的功能，促销和广告，实现差异化优势，领先对手。这两种战略在过去往往互相排斥：要么采用低成本，牺牲产品和服务；要么采用差异化，但必然让成本高企。于是，一些企业建立了巨无霸的规模，而另一些则通过更多的功能和服务，聚焦高端市场。
但在中国这片独特的市场环境下，这两种战略都出现了某些水土不服。民营经济在经历数十年的飞速发展后，国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。人们开始有意愿消费相对高质量的产品，但由于收入有限，愿意支付的费用也很少。而绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。许多企业忙于生产一些高端产品，而不是满足大部分国内消费者的需求。一些企业则继续生产一些传统的、低价格的产品，却没有意识到市场的变化。结果消费者纷纷转向国外品牌。
我们真骐公司是以经营旅馆业为主的创新型企业。在企业发展的实际中，我们发现许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，奇怪的是星级酒店的平均出租率水平还不到60％，非星级酒店的出租率甚至更低。这是一个极为矛盾的现象。但有一些企业，却创造性地将低成本和差异化战略结合在一起，满足了中国市场消费者的特殊需求，实现了一种全新的战略——交织混合型战略。如家、锦江之星和莫泰3家经济型酒店公司可为代表，它们创造性地满足了本土商旅顾客的需求，既减少了酒店入住费用，又在一些方面丰富和改进了顾客的体验。
服务产品下的混合
传统理论认为，实现产品差异化需要在质量上增加投入，所以如果不考虑生产规模，差异化产品的生产成本一定上升。只有扩大生产规模才能降低单位成本，实现混合战略。而这3家公司则摆脱了规模的框框，它们从根本上改变了服务产品的成本结构，同时通过创新提高了产品的消费者价值，实现了低成本和差异化的统一。
在服务产品设计过程中，这3家公司与传统星级酒店相比成本更低，但为消费者提供的价值更大。如在锦江之星，产品定位的核心理念是“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床”。如家也是在消费者看重的一些要素上进行投资，例如宽敞的客房、干净的卫生间、方便的位置等。这3家公司提供的服务比星级酒店更简单，但也更实用，因为钱都用到了与消费者感受密切相关的领域：沐浴设备、毛巾等棉织品、寝具、床和床垫、写字台及互联网接人等。与此同时，这3家公司去除了大部分非必需的和高成本的服务，例如宽大的前厅、游泳池、西餐厅、外立面石材装饰、地毯和停车场等。
此外，这3家酒店公司开发出标准化的服务和运营管理，然后迅速复制到全国，并将这些成本在更多的酒店中摊销，这一方面减少了管理的成本，另一方面，使得服务更有保证。低成本和差异化进一步得到了统一。 这就是我们所说的“又好又便宜”。在产品结构改变后，同时实现“好和便宜”，然后经过复制“好”的做法获得了进一步的“便宜”。
人力资源下的交织
在酒店产业中，人力资源非常关键，它不仅构成了总成本的重要部分，而且还决定着服务的质量和差异化水平。通过独特的人力资源战略，锦江之星等3家公司实现了低成本与差异化的同步。体现在：由于产品创新，一些非必需的服务项目被删减，比如一些豪华贵宾级的服务项目，再加上洗衣房外包，以及总部对分店在人力资源管理方面的支持，使得分店用工人数大大减少 (这3家酒店的客房与员工的平均比率是1: 0.3，而星级酒店的这一比率大约为1: 1)，进而节省了大量成本。
另一方面，一般星级酒店都喜欢雇用一些年轻的女服务员。而这3家公司却更愿意雇用年龄在30到40岁之间的已婚女性。在实地调研时，好几位总经理都告诉我们这样的已婚员工更稳定、更不容易跳槽，这就能减少招募、培训的成本。而且中年的已婚女性比年轻的未婚女性更懂得人情世故，更清楚怎样提供服务才会让客人更满意。当这样的员工在酒店长期工作时，酒店的服务质量得到了极大改善，差异化水平进一步凸显。
在组织结构和层级方面，它们也体现了低成本与差异化战略的交织：星级酒店中非常普遍的传统层级结构被改造成一个更扁平的结构。在这3家公司下属的酒店中，管理层级有四层：总经理(店长)、值班经理、主管、一线员工。而在一个二星级的酒店中，至少要增加副总经理、部门经理、领班等3个层级。这种扁平层级不仅仅减少了成本，而且提高了管理效率。
运营管理下的统一
我从我们真骐公司的管理实践中，更加体会到标准化的服务和运营及其快速的复制，是锦江之星等3家公司战略的重要部分。
标准化模式大大降低了成本，主要体现在以下几个方面：消除了不必要的开支和低效率的管理做法；得到普遍运用的标准化管理软件系统 (包括PMS、CRM和CRS等) 改善了管理的效率，减少了劳动力需求；同一公司的不同酒店间的成本及绩效比较变得简单，并使其有利于它们的互相学习，提高管理效率；管理一个酒店不再需要那么多经验，也不再那么依赖人力资源，这就减少了人力成本。
同时，标准化的运营和管理使得这3家公司提供的服务更稳定、更一致，并且做到了持续改进。这就进一步提高了这些酒店公司服务的差异化水平，提高了顾客的满意度。标准化体系让低成本和差异化战略无缝结合。
扩张模式下的同步
酒店运营网络非常像电信网络。在电信网络中，顾客数越多，单位运营成本就会越低；另一方面，顾客越多，每一个顾客就能享受越大的便利。所以，加快扩张速度成为了锦江之星等3家酒店公司的首选。2008年，如家的房间和酒店数分别从2007年的32718间和266家增长到56520间和471家，分别增长了73％和77％，而在2003年，如家仅在4个城市运营10家酒店；同期锦江之星的房间和酒店数的增长也分别达到了31％和37％；在莫泰，这两个数字分别是35％和29％。
随着这3家公司在越来越多的城市开设越来越多的酒店，成本节约效应变得越来越明显。它们在集中采购、培训、市场营销、融资以及质量控制等方面节省了大量成本。例如，随着这3家公司规模的扩大，一些第三方订房网站开始逐渐降低向它们收取订房佣金的标准。
与此同时，随着酒店分布地点的增加，消费者在几乎所有省会城市都能预订到自己熟悉的品牌酒店，丝毫不用担心质量方面的问题。于是消费者越来越方便了，酒店的成本越来越低，在扩张模式方面，交织混合型战略又一次得到了体现。
混合型战略者的血脉
我们发现，交织混合型战略者大多是本土的创业企业。为什么是创业企业呢? 因为混合型战略必然要涉及企业业务模式的重大变革，这颠覆旧有的管理体制和业务模式，新进入者就能摆脱产业中各种历史做法的累赘，能够更容易地察觉到新的技术和经营实践。例如，全国最大的6家经济型酒店公司中的4家都是新设企业。另外的两家，锦江之星和莫泰则是内部创业的结果。没有一家是从传统的酒店公司转过来的。
那么，为什么又是本土企业呢? 因为本土企业比国外竞争对手更了解顾客的混合需求（既在意价格，又在意更好的产品功能），所以能更有针对性，更灵活地调整服务产品。我们发现跨国公司的两个经济型酒店品牌——速八和宜必思在发展中已经滞后于成立时间晚于它们的两个国内竞争对手——7天和汉庭。
另一原因在于本土公司对业务合作方有更好的了解，这让它们能够采用更适合中国伙伴的做法。我们发现，3家公司在扩大业务规模时采取了一种截然不同于国外公司的做法，我们称之为管理特许。管理特许模式结合了国外酒店业中两种扩张方式的优点——管理合同和特许经营。其主要特征是，酒店公司在签署协议后，会派遣一名总经理到受特许的酒店中负责日常的运营管理，这名管理者的工资由酒店公司来支付。
这种做法的主要考虑是：目前中国酒店市场中的绝大多数业主（受许可方）并不具有酒店运营管理方面的经验，若按照国外特许经营模式的一般做法，仅提供技术方面的支持，酒店运营的质量会大打折扣；此外，由于市场环境中还存在较多不道德的问题，派遣一名管理者进入受特许的酒店中，也有利于保护酒店公司的品牌不受损害。这是一种适合中国国情的独特做法。
同时，本土酒店公司还对本土更深层次的文化和社会因素有更好的理解。例如，莫泰酒店公司的CEO陆炳富说，公司更喜欢通过租赁经营扩大规模，但在莫泰“特许经营的酒店比例会被控制到一个合适的水平，因为在中国开展特许经营的法律环境还不够完善。再考虑到信誉的缺失，现阶段如果过快放开特许经营，有可能对品牌产生损害”。这就给我一个重要的启示：经营和发展，都需要因地制宜。上海真骐公司选择在宝山 “创意码头”园区，可谓得益于天时地利人和的条件，名声也开始在外了！
（作者系上海真骐公司董事长）
但在中国这片独特的市场环境下，这两种战略都出现了某些水土不服。民营经济在经历数十年的飞速发展后，国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。人们开始有意愿消费相对高质量的产品，但由于收入有限，愿意支付的费用也很少。而绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。许多企业忙于生产一些高端产品，而不是满足大部分国内消费者的需求。一些企业则继续生产一些传统的、低价格的产品，却没有意识到市场的变化。结果消费者纷纷转向国外品牌。
我们真骐公司是以经营旅馆业为主的创新型企业。在企业发展的实际中，我们发现许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，奇怪的是星级酒店的平均出租率水平还不到60％，非星级酒店的出租率甚至更低。这是一个极为矛盾的现象。但有一些企业，却创造性地将低成本和差异化战略结合在一起，满足了中国市场消费者的特殊需求，实现了一种全新的战略——交织混合型战略。如家、锦江之星和莫泰3家经济型酒店公司可为代表，它们创造性地满足了本土商旅顾客的需求，既减少了酒店入住费用，又在一些方面丰富和改进了顾客的体验。
服务产品下的混合
传统理论认为，实现产品差异化需要在质量上增加投入，所以如果不考虑生产规模，差异化产品的生产成本一定上升。只有扩大生产规模才能降低单位成本，实现混合战略。而这3家公司则摆脱了规模的框框，它们从根本上改变了服务产品的成本结构，同时通过创新提高了产品的消费者价值，实现了低成本和差异化的统一。
在服务产品设计过程中，这3家公司与传统星级酒店相比成本更低，但为消费者提供的价值更大。如在锦江之星，产品定位的核心理念是“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床”。如家也是在消费者看重的一些要素上进行投资，例如宽敞的客房、干净的卫生间、方便的位置等。这3家公司提供的服务比星级酒店更简单，但也更实用，因为钱都用到了与消费者感受密切相关的领域：沐浴设备、毛巾等棉织品、寝具、床和床垫、写字台及互联网接人等。与此同时，这3家公司去除了大部分非必需的和高成本的服务，例如宽大的前厅、游泳池、西餐厅、外立面石材装饰、地毯和停车场等。
此外，这3家酒店公司开发出标准化的服务和运营管理，然后迅速复制到全国，并将这些成本在更多的酒店中摊销，这一方面减少了管理的成本，另一方面，使得服务更有保证。低成本和差异化进一步得到了统一。 这就是我们所说的“又好又便宜”。在产品结构改变后，同时实现“好和便宜”，然后经过复制“好”的做法获得了进一步的“便宜”。
人力资源下的交织
在酒店产业中，人力资源非常关键，它不仅构成了总成本的重要部分，而且还决定着服务的质量和差异化水平。通过独特的人力资源战略，锦江之星等3家公司实现了低成本与差异化的同步。体现在：由于产品创新，一些非必需的服务项目被删减，比如一些豪华贵宾级的服务项目，再加上洗衣房外包，以及总部对分店在人力资源管理方面的支持，使得分店用工人数大大减少 (这3家酒店的客房与员工的平均比率是1: 0.3，而星级酒店的这一比率大约为1: 1)，进而节省了大量成本。
另一方面，一般星级酒店都喜欢雇用一些年轻的女服务员。而这3家公司却更愿意雇用年龄在30到40岁之间的已婚女性。在实地调研时，好几位总经理都告诉我们这样的已婚员工更稳定、更不容易跳槽，这就能减少招募、培训的成本。而且中年的已婚女性比年轻的未婚女性更懂得人情世故，更清楚怎样提供服务才会让客人更满意。当这样的员工在酒店长期工作时，酒店的服务质量得到了极大改善，差异化水平进一步凸显。
在组织结构和层级方面，它们也体现了低成本与差异化战略的交织：星级酒店中非常普遍的传统层级结构被改造成一个更扁平的结构。在这3家公司下属的酒店中，管理层级有四层：总经理(店长)、值班经理、主管、一线员工。而在一个二星级的酒店中，至少要增加副总经理、部门经理、领班等3个层级。这种扁平层级不仅仅减少了成本，而且提高了管理效率。
运营管理下的统一
我从我们真骐公司的管理实践中，更加体会到标准化的服务和运营及其快速的复制，是锦江之星等3家公司战略的重要部分。
标准化模式大大降低了成本，主要体现在以下几个方面：消除了不必要的开支和低效率的管理做法；得到普遍运用的标准化管理软件系统 (包括PMS、CRM和CRS等) 改善了管理的效率，减少了劳动力需求；同一公司的不同酒店间的成本及绩效比较变得简单，并使其有利于它们的互相学习，提高管理效率；管理一个酒店不再需要那么多经验，也不再那么依赖人力资源，这就减少了人力成本。
同时，标准化的运营和管理使得这3家公司提供的服务更稳定、更一致，并且做到了持续改进。这就进一步提高了这些酒店公司服务的差异化水平，提高了顾客的满意度。标准化体系让低成本和差异化战略无缝结合。
扩张模式下的同步
酒店运营网络非常像电信网络。在电信网络中，顾客数越多，单位运营成本就会越低；另一方面，顾客越多，每一个顾客就能享受越大的便利。所以，加快扩张速度成为了锦江之星等3家酒店公司的首选。2008年，如家的房间和酒店数分别从2007年的32718间和266家增长到56520间和471家，分别增长了73％和77％，而在2003年，如家仅在4个城市运营10家酒店；同期锦江之星的房间和酒店数的增长也分别达到了31％和37％；在莫泰，这两个数字分别是35％和29％。
随着这3家公司在越来越多的城市开设越来越多的酒店，成本节约效应变得越来越明显。它们在集中采购、培训、市场营销、融资以及质量控制等方面节省了大量成本。例如，随着这3家公司规模的扩大，一些第三方订房网站开始逐渐降低向它们收取订房佣金的标准。
与此同时，随着酒店分布地点的增加，消费者在几乎所有省会城市都能预订到自己熟悉的品牌酒店，丝毫不用担心质量方面的问题。于是消费者越来越方便了，酒店的成本越来越低，在扩张模式方面，交织混合型战略又一次得到了体现。
混合型战略者的血脉
我们发现，交织混合型战略者大多是本土的创业企业。为什么是创业企业呢? 因为混合型战略必然要涉及企业业务模式的重大变革，这颠覆旧有的管理体制和业务模式，新进入者就能摆脱产业中各种历史做法的累赘，能够更容易地察觉到新的技术和经营实践。例如，全国最大的6家经济型酒店公司中的4家都是新设企业。另外的两家，锦江之星和莫泰则是内部创业的结果。没有一家是从传统的酒店公司转过来的。
那么，为什么又是本土企业呢? 因为本土企业比国外竞争对手更了解顾客的混合需求（既在意价格，又在意更好的产品功能），所以能更有针对性，更灵活地调整服务产品。我们发现跨国公司的两个经济型酒店品牌——速八和宜必思在发展中已经滞后于成立时间晚于它们的两个国内竞争对手——7天和汉庭。
另一原因在于本土公司对业务合作方有更好的了解，这让它们能够采用更适合中国伙伴的做法。我们发现，3家公司在扩大业务规模时采取了一种截然不同于国外公司的做法，我们称之为管理特许。管理特许模式结合了国外酒店业中两种扩张方式的优点——管理合同和特许经营。其主要特征是，酒店公司在签署协议后，会派遣一名总经理到受特许的酒店中负责日常的运营管理，这名管理者的工资由酒店公司来支付。
这种做法的主要考虑是：目前中国酒店市场中的绝大多数业主（受许可方）并不具有酒店运营管理方面的经验，若按照国外特许经营模式的一般做法，仅提供技术方面的支持，酒店运营的质量会大打折扣；此外，由于市场环境中还存在较多不道德的问题，派遣一名管理者进入受特许的酒店中，也有利于保护酒店公司的品牌不受损害。这是一种适合中国国情的独特做法。
同时，本土酒店公司还对本土更深层次的文化和社会因素有更好的理解。例如，莫泰酒店公司的CEO陆炳富说，公司更喜欢通过租赁经营扩大规模，但在莫泰“特许经营的酒店比例会被控制到一个合适的水平，因为在中国开展特许经营的法律环境还不够完善。再考虑到信誉的缺失，现阶段如果过快放开特许经营，有可能对品牌产生损害”。这就给我一个重要的启示：经营和发展，都需要因地制宜。上海真骐公司选择在宝山 “创意码头”园区，可谓得益于天时地利人和的条件，名声也开始在外了！
（作者系上海真骐公司董事长）