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一、招行模式的可贵之处
招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行。目前，招行在全国30多个大中城市及香港都设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。其总资产逾4350亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中居前200位。
尽管如此，招商银行仍属袖珍式的小银行。招商银行的4350亿元人民币的资产规模，仍仅为中国银行业经营资产总量的15％；其300多个机构网点也仅占全国银行系统机构网点的01％；其8000多人的雇员数，仅占整个银行系统的03％。但招行的平均利润却占中国银行业平均利润总数的8％！
招商银行独特的经营管理模式，被业内外誉为“招行模式”。其发展道路无疑为我国中小银行的发展提供了宝贵的借鉴。对于中小银行而言，招行模式的可贵之处在于：
1紧跟时代潮流，坚持“科技兴行”的发展战略
招商银行从1987年成立直至20世纪90年代中期，全部分支机构总共不足100家。置身于日趋激烈的金融业的竞争中，招商银行并没有和四大行拼规模、抢市场，而是立足于市场和客户需求，抢占科技制高点，先后开发出了一系列高技术含量的金融产品与金融服务。
1995年，招行独创储蓄“存款凭证卡”，一举取代了传统的存折；当许多商业银行纷纷致力于储蓄存折的电子化时，招行则站在更高的起点上，发起了一场储蓄方式的变革，推出了集本外币、定活期于一身的电子储蓄卡——“一卡通”，引领了求快求便的生活潮流，受到社会各界尤其是年轻一代的青睐；当别人模仿“一卡通”推出类似产品时，招行又通过不断增加“一卡通”的功能在市场上遥遥领先，成为消费者最喜爱的银行卡品牌；当世界网络信息高潮到来时，招行于1997年，在“一卡通”的基础上又在国内率先推出网上银行——“一网通”，从此揭开了中国网络银行的发展序幕。
2培育特色、打造品牌
目前中国的商业银行几乎是千人一面，经营特色不明显，没有过得硬、叫得响的品牌。因此，如何尽快形成自身的特色，打造自己的品牌，是国内商业银行普遍面临的课题。
招行的品牌创建有声有色，其“一卡通”、“一网通”、“金葵花”、“金点子”目前在市场上可以说是独领风骚。2003年6月，“金葵花”理财品牌在《时代金融》杂志组织的“中国最具影响力的金融理财品牌”评选活动中，以27%的得票率排名第一。“一网通”被国内95%以上的电子商务网站采用作为支付工具，中国人民银行、联想集团等众多政府机构和大型企业都选择了“一网通”进行财务管理。
3独特的营销方式
招商银行这种独具一格的经营特色和良好品牌与其成功的营销方式分不开。招行在市场营销方面的特点是：
首先是善于把握市场的脉搏，揣摩消费者心理，适时提出了“因您而变”、“客户是我们的最大财富”的营销理念，大力培育以客户为中心的营销文化，根据客户和市场的需求不断推出新的产品，为成功的市场营销提供了前提条件。
其次在营销活动的组织上，坚持团队营销和联动营销等行之有效的方式，充分发挥集体的力量和优势。
再次在营销策略上，突出品牌营销，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等一系列具有一定知名度的金融品牌，力求为客户提供全行统一的优质服务。
4强有力的风险控制
招行这几年是喜事连连：在《银行家》杂志2002年度全球1000家大银行排名中，招行进入200强；在《财富》杂志2003年中国上市公司100强排名中，排第二十五位。招行频频上榜，一个重要的原因就是其良好的资产质量。其实，招行和其他银行一样，由于种种原因，到1999年，贷款五级分类不良率高达1955％。严峻的形势使招行清醒地认识到“质量是发展第一主题”，于是，痛下决心向不良资产“开刀”。2000年底，招行向全行公布了后来被行内称为“十个严禁”的“铁律”。结果，全行一年后五级分类不良资产比上年末减少71亿元，不良率下降437个百分点。同时，招行又狠下决心，大幅度增加拨备，采用国际标准拨备，用于补充坏账准备金。据了解，从1999年到招行上市那段时间，招行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了3436亿元呆账贷款。
二、招行模式对中小银行的启示
随着WTO最后期限的日趋临近，我国中小银行将面临着更为艰难的生存环境。然而，招商银行由濒临倒闭的地方银行发展壮大成为全国性银行，并走向世界，给众多的中小银行提供了重要的借鉴意义。
1中小银行应抓住机遇，大力发展网络银行
招行的超常规发展再次向人们证明：基于Internet的网络银行服务，悄悄地改变着竞争规则，使中小银行可以与大银行站在同一起跑线上，赋予中小银行新的发展机遇。但是中小银行发展网络银行，首先要量力而行，切忌赶时髦。其次，重点开发，讲求效益。最后，要用发展的眼光，高起点地发展网络银行。
2实行别具一格的竞争策略，塑造良好的银行形象
中小银行应从自己的市场定位和服务目标出发，选择别具一格或集中突破一点的竞争策略。在市场战略的取舍上，中小银行切忌与国有商业银行争项目、抢地盘、争客户，而应在“地域经济”上下功夫，在做小、做散、做新、做特、做快、做优等方面下功夫；同时应把“地域经济”与国内经济、国际经济结合起来，办“特色”银行、创“特色”品牌，搞“特色”经营，最大限度地发挥自身优势，从而获得长足发展。
3积极进行金融产品创新，提高中小银行服务水平
首先，中小银行要持之以恒地进行业务创新。中小银行要充分利用自己规模小、体制灵活的特点，不断进行业务创新来开拓市场。“创新”在招行的发展中所起的作用至关重要。其“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等，都是招招领先，步步超前。
其次，创新要以客户的需求为导向。这就要求我们解放思想，冲破传统观念和传统模式的束缚，按照市场和客户的要求去改进我们的服务。我们所说的创新既包括制度创新——通过创新，建立与市场机制相适应的竞争机制、激励机制、监管机制和创新机制，还包括服务创新、营销创新、品种创新——通过创新形成自己的特色产品，产生品牌效应。
4优化资产质量，增强抗风险能力，提高社会认同度
首先，中小银行应该加快进行体制建设，增强银行活力。目前大多数中小银行还没有真正建立起科学、高效的现代企业制度，使得中小银行发展几乎完全取决于管理者个人的品质、能力和自我约束力。因此，中小商业银行的当务之急就是按照建立现代企业制度的要求，完善和加强中小银行的法人治理结构，提高中小商业银行市场化、社会化程度，增强其活力并提高其抗风险的能力。
其次，强化内控意识，建立稳健、安全的运行机制。完善的内部控制制度体系，要求银行各部门间、岗位间既相互监督、又相互制约，形成权责分明、制约抗衡、运作有序的制度体系；同时全行上下特别是领导要强化内控意识，牢固树立稳健经营和内控优先的意识，增强内控建设的自觉性，并落实在具体的行动中。
再次，强化资产负债比例管理，使资产负债比例管理成为中小银行稳健经营和防范风险的一种自觉行为，由软约束变为硬约束。只有这样，中小银行才能增强抗风险能力，获得良好的信誉，得到社会的认同。
招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行。目前，招行在全国30多个大中城市及香港都设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。其总资产逾4350亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中居前200位。
尽管如此，招商银行仍属袖珍式的小银行。招商银行的4350亿元人民币的资产规模，仍仅为中国银行业经营资产总量的15％；其300多个机构网点也仅占全国银行系统机构网点的01％；其8000多人的雇员数，仅占整个银行系统的03％。但招行的平均利润却占中国银行业平均利润总数的8％！
招商银行独特的经营管理模式，被业内外誉为“招行模式”。其发展道路无疑为我国中小银行的发展提供了宝贵的借鉴。对于中小银行而言，招行模式的可贵之处在于：
1紧跟时代潮流，坚持“科技兴行”的发展战略
招商银行从1987年成立直至20世纪90年代中期，全部分支机构总共不足100家。置身于日趋激烈的金融业的竞争中，招商银行并没有和四大行拼规模、抢市场，而是立足于市场和客户需求，抢占科技制高点，先后开发出了一系列高技术含量的金融产品与金融服务。
1995年，招行独创储蓄“存款凭证卡”，一举取代了传统的存折；当许多商业银行纷纷致力于储蓄存折的电子化时，招行则站在更高的起点上，发起了一场储蓄方式的变革，推出了集本外币、定活期于一身的电子储蓄卡——“一卡通”，引领了求快求便的生活潮流，受到社会各界尤其是年轻一代的青睐；当别人模仿“一卡通”推出类似产品时，招行又通过不断增加“一卡通”的功能在市场上遥遥领先，成为消费者最喜爱的银行卡品牌；当世界网络信息高潮到来时，招行于1997年，在“一卡通”的基础上又在国内率先推出网上银行——“一网通”，从此揭开了中国网络银行的发展序幕。
2培育特色、打造品牌
目前中国的商业银行几乎是千人一面，经营特色不明显，没有过得硬、叫得响的品牌。因此，如何尽快形成自身的特色，打造自己的品牌，是国内商业银行普遍面临的课题。
招行的品牌创建有声有色，其“一卡通”、“一网通”、“金葵花”、“金点子”目前在市场上可以说是独领风骚。2003年6月，“金葵花”理财品牌在《时代金融》杂志组织的“中国最具影响力的金融理财品牌”评选活动中，以27%的得票率排名第一。“一网通”被国内95%以上的电子商务网站采用作为支付工具，中国人民银行、联想集团等众多政府机构和大型企业都选择了“一网通”进行财务管理。
3独特的营销方式
招商银行这种独具一格的经营特色和良好品牌与其成功的营销方式分不开。招行在市场营销方面的特点是：
首先是善于把握市场的脉搏，揣摩消费者心理，适时提出了“因您而变”、“客户是我们的最大财富”的营销理念，大力培育以客户为中心的营销文化，根据客户和市场的需求不断推出新的产品，为成功的市场营销提供了前提条件。
其次在营销活动的组织上，坚持团队营销和联动营销等行之有效的方式，充分发挥集体的力量和优势。
再次在营销策略上，突出品牌营销，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等一系列具有一定知名度的金融品牌，力求为客户提供全行统一的优质服务。
4强有力的风险控制
招行这几年是喜事连连：在《银行家》杂志2002年度全球1000家大银行排名中，招行进入200强；在《财富》杂志2003年中国上市公司100强排名中，排第二十五位。招行频频上榜，一个重要的原因就是其良好的资产质量。其实，招行和其他银行一样，由于种种原因，到1999年，贷款五级分类不良率高达1955％。严峻的形势使招行清醒地认识到“质量是发展第一主题”，于是，痛下决心向不良资产“开刀”。2000年底，招行向全行公布了后来被行内称为“十个严禁”的“铁律”。结果，全行一年后五级分类不良资产比上年末减少71亿元，不良率下降437个百分点。同时，招行又狠下决心，大幅度增加拨备，采用国际标准拨备，用于补充坏账准备金。据了解，从1999年到招行上市那段时间，招行先后从盈余公积金、利润和准备金中核销了3436亿元呆账贷款。
二、招行模式对中小银行的启示
随着WTO最后期限的日趋临近，我国中小银行将面临着更为艰难的生存环境。然而，招商银行由濒临倒闭的地方银行发展壮大成为全国性银行，并走向世界，给众多的中小银行提供了重要的借鉴意义。
1中小银行应抓住机遇，大力发展网络银行
招行的超常规发展再次向人们证明：基于Internet的网络银行服务，悄悄地改变着竞争规则，使中小银行可以与大银行站在同一起跑线上，赋予中小银行新的发展机遇。但是中小银行发展网络银行，首先要量力而行，切忌赶时髦。其次，重点开发，讲求效益。最后，要用发展的眼光，高起点地发展网络银行。
2实行别具一格的竞争策略，塑造良好的银行形象
中小银行应从自己的市场定位和服务目标出发，选择别具一格或集中突破一点的竞争策略。在市场战略的取舍上，中小银行切忌与国有商业银行争项目、抢地盘、争客户，而应在“地域经济”上下功夫，在做小、做散、做新、做特、做快、做优等方面下功夫；同时应把“地域经济”与国内经济、国际经济结合起来，办“特色”银行、创“特色”品牌，搞“特色”经营，最大限度地发挥自身优势，从而获得长足发展。
3积极进行金融产品创新，提高中小银行服务水平
首先，中小银行要持之以恒地进行业务创新。中小银行要充分利用自己规模小、体制灵活的特点，不断进行业务创新来开拓市场。“创新”在招行的发展中所起的作用至关重要。其“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等，都是招招领先，步步超前。
其次，创新要以客户的需求为导向。这就要求我们解放思想，冲破传统观念和传统模式的束缚，按照市场和客户的要求去改进我们的服务。我们所说的创新既包括制度创新——通过创新，建立与市场机制相适应的竞争机制、激励机制、监管机制和创新机制，还包括服务创新、营销创新、品种创新——通过创新形成自己的特色产品，产生品牌效应。
4优化资产质量，增强抗风险能力，提高社会认同度
首先，中小银行应该加快进行体制建设，增强银行活力。目前大多数中小银行还没有真正建立起科学、高效的现代企业制度，使得中小银行发展几乎完全取决于管理者个人的品质、能力和自我约束力。因此，中小商业银行的当务之急就是按照建立现代企业制度的要求，完善和加强中小银行的法人治理结构，提高中小商业银行市场化、社会化程度，增强其活力并提高其抗风险的能力。
其次，强化内控意识，建立稳健、安全的运行机制。完善的内部控制制度体系，要求银行各部门间、岗位间既相互监督、又相互制约，形成权责分明、制约抗衡、运作有序的制度体系；同时全行上下特别是领导要强化内控意识，牢固树立稳健经营和内控优先的意识，增强内控建设的自觉性，并落实在具体的行动中。
再次，强化资产负债比例管理，使资产负债比例管理成为中小银行稳健经营和防范风险的一种自觉行为，由软约束变为硬约束。只有这样，中小银行才能增强抗风险能力，获得良好的信誉，得到社会的认同。