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摘 要：人力资源共享服务中心在企业战略转型中发挥的价值已得到普遍认可，在中国企业已形成了人力资源“共享潮”。本文主要从人力资源共享服务中心相关理论、建立价值，发展演进、以及运行优化的必要性和可行性角度进行研究。
关键词：人力资源共享服务中心;价值;优化
一、人力资源共享服务中心理论演进
人力资源管理经历了三次转型，从人事行政管理到人力资源职能管理，到战略人力资源管理，产生了很多HR从业者耳熟能详的词汇，如“六大模块”，“四角色”，“三支柱模型”。
（一）人力资源“六大模块”
传统的人力资源部的运作模式是按六大模块的功能划分，一般含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个职能块既负责政策制定，执行，也负责事务性支持（例如薪酬管理涉及薪资核算发放、报表统计、方案撰写、制度优化等）。
六大模块的职能式分工，每个模块都有对应的一套工作标准，强调从理论上将工作细分，是传统组织设计模式的产物，六大模块以工作职能过程为导向，衡量工作绩效的指标往往也是过程指标。优势是分工比较明确，有利于钻研细分专业的知识成为相关细分专业领域的专家。弊端是容易产生各自为政，醉心于本专业，从而忽视目标、本末倒置。
在企业经营形式严峻，内外部客户需求多变的当下，脱离业务和战略的六大模块显然已无法最大化人力资源管理的价值。
（二）HR“四角色”。1997年，人力资源管理大师戴维尤里奇提出的四角色模型至今仍深入人心，他指出“人力资源管理需要重新定义价值理念，人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大的价值，为客户、投资人、员工等利益相关者提供多大的价值”。HR四个角色分别是：战略伙伴、变革先锋、员工代言人、行政专家。
战略伙伴：HR应是企业战略决策的主动参与者，能主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
变革先锋：人力资源应当主动组织变革，思考组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展等，而不仅是跟随指示。
员工代言人：人力资源要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，关注员工的工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂，关注劳资双方利益的平衡，帮助企业打造良好的雇佣关系，实现双赢。
行政专家：人力资源需致力于提高自身和整个组织的工作效率。
HR四角色缺一不可，否则无法在组织中真正达成有价值的目标。
（三）三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型旨在通过重塑人力资源管理职能及其责任主体，以发挥人力资源管理的价值效能，三支柱模型的本质是重新进行HR部门的角色定位。其中，HRCOE（人力資源专家中心）是战略层面，负责系统性的顶层设计，旨在保证人力资源管理方案的卓越;HRBP（人力资源业务合作伙伴）是战术层面，通过挖掘和满足业务部门的需求，来保证人力资源支撑业务发展。HRSSC（人力资源共享服务中心）是操作层面，通过解决人力资源常规问题，意在保证人力资源运营科学有效;这三个支柱把握住人力资源管理的根基，使其最大程度地发挥作用和价值。
二、人力资源共享服务中心含义和价值
人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”），源自“共享服务”理念，将原本分散于不同业务单元的事务型工作集中起来，交给专业的人士打理，从而节约成本，提高效率，本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。在HR三支柱中为COE战略、政策和流程的制定提供基础资料，让HRBP更聚焦于沟通、解决方案和支持业务的工作，它的有效性依赖于组织战略的支持、强有力的技术支撑和专业的人才。
HRSSC建立的价值主要有：
（一）提升运营效率与服务规模，降低运营成本
传统的集团企业分散的HR运营作业模式下，每个分支机构都有自己的后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益;各机构HR运营和服务标准不一，服务职能和中后台专业功能交错在一起，极易引起对服务关注不足。
通过集团范围内建立HRSSC，利用信息技术支持，实现标准化、规模化、专业化，可以更好的提升HR运营质量、服务效率和服务规模，在未来服务的企业和员工数量与规模增长的情况下实现运营成本可控。
（二）有效防控风险
HRSSC通过集中作业，建立标准化、专业化的服务体系，增强管理中的合规操作，强化集团的风险管理能力。“前后台”的作业流程，可以减轻前端操作层面的业务压力，集中作业的后台可以快速传达统一指令、有效管控合规操作，增强集团的统一管控。
（三）推动HR转型
HRSSC发展至今，其建设目标已不仅仅局限于降低运营成本、提高服务质量等方面，随着共享服务的发展，如何让HRSSC的价值提升是更多企业思考的问题，根据德勤2020年5月份发布的人力资源共享服务的调研报告显示，推进HR数字化转型及HR战略转型成为HRSSC主要目的之一，对于基础服务于运营效率的保障、对于个性化体验的关注、对于团队人员数字化能力需求以及对于领先技术应用的引入与拓展成为HRSSC优化关注的重点。
三、人力资源共享服务中心的发展和演进
（一）起步、成熟、卓越
基于企业共享战略、行业HR管理特点、业务人员发展需求的不同，企业HRSSC普遍存在三大形态，即HRSSC1.0、HRSSC2.0、HRSSC3.0。
1.0起步阶段：刚搭建并运营HRSSC。负责大量HR事务的标准化和集约化，重点关注HR成本优化和运营管控。
2.0成熟阶段：各项职能基本完善，内部流程、标准均已经建立。加强功能扩展、服务提升和自助服务;关注员工满意度和风险控制。 3.0卓越阶段：在2.0成熟阶段的基础之上，在某项工作上特别突出或有特色，如能较好地应用大数据甚至建模等。关心新技术的应用、灵活用工、内外平台一体化、决策支持等;关注人力资本管理价值创造等。
（二）事务处理中心到卓越中心
HRSSC通常扮演员工呼叫中心、HR流程事务处理中心、HRSSC运营管理中心的角色，来实现提供服务需求，承接COE发起的主流程的行政事务部分，提供质量、内控、数据、技术和供应商的管理支持。
根据德勤2020年中国地区人力资源共享服务调研报告显示，在服务内容上，多数建立HRSSC的企业仍以传统的基础人事手续办理、算发薪、社保以及咨询服务作为HRSSC的主要服务内容，将HRSSC定位于事务性服务角色。但进入2020年，随着信息化、数字化的持续推进，无论是从自上而下的企业内部管理需要，还是自下而上的员工服务体验诉求，人员信息的线上化、移动化、数据化都成为了企业向前迈进的必备环节。人事系统管理、数据管理开始成为HRSSC的重要服务内容之一，在兼顾基础服务的同时，拓展专业服务范围，拔高人力资源共享服务的定位。HRSSC已不再是事务处理中心，而是能为业务提供价值的服务中心或卓越中心。
（三）由物理集中到分层服务集约共享
一般而言HRSSC肩负提供高效、高质量、成本最佳服务的使命，是效率的推动者。建立前提是业务的集中化、标准化、自动化，产生效益的关键点在于规模化。
HRSSC运作模式总结概括为：
第一、物理集中
从传统职能式的分散管理到集中共享服务，最大化经济效益。企业往往会建立“人力资源共享服务大厅”，将办事人员集中到大厅，业务单元内做一定程度的共享。集中办公对于企业来说，在加强风管控和提高运营效率以及建立品牌效应上效果显著。
对于员工来说，不必分别前往多个HR部门去办理业务，通过共享服务大厅窗口柜台，一站办理。但是此种模式下没有充分打破组织壁垒，仍存在资源浪费和职能重叠的问题，尽管如此对于提高人服比来说，共享的效果已初步显现。
第二、集约共享
IT技术发展趋于成熟，为自动化和远程服务提供了可能，通过将“面对面”的服务方式升级成分层处理，进一步提升运作效率。
第一层是自助服务，例如员工查询工资、了解相关人事政策等都可以通过这一层的服务获取，一般自助服务可以解决66%的业务量。第二层是呼叫中心，通过服务代表解答标准化的问题，这一层可以解决28%的业务量;第三层是共享服务中心的专员，负责解答非标准问题，这一层可以解决5%的业务量。通过升级模式，最后升级到COE的业务不超过1%，这些问题往往和政策设计相关。
四、人力资源共享服务中心运行优化的障碍。
（一）组织架构和运作模式。
大多数企业仍以传统的直线职能制为主，在这种管理模式下，层级较多，官本位思想严重，直接面对客户的基层服务人员的考核结果由直线领导决定，以客户为导向只能是个口号，无法贯彻执行，“自上而下”的治理模式，与SSC宣传的服务精神相违背。
另一方面，决策层对于客户需求不了解，反应缓慢导致SSC仅仅停留在重视效率的工业时代，很难升级到注重平台、产品化和个性化的员工服务的2.0阶段。
（二）技术和系统的支持。
HRSSC仅仅停留在事务性工作标准化、标准化工作的流程化，企业在享受到共享服务的巨大成果之后，需要通过新技术的引入、继续推动流程化工作的信息化、信息化工作的数字化，打造高科技、高价值、高体验的HRSSC。只有依托数据和平台的支持，才能由SSC升级为SDC。
（三）人员认知和能力。第一、很多企业缺失HRSSC或者不重视HRSSC，在三支柱中HRSSC缺乏话语权，有的企业SSC减少到一个“指南”的角色。对于HRSSC的普遍认知有：HR最最基础的岗位，无价值的重复性劳动，对人的任职要求低，谁都可以做，岗位的价值很低，被机器取代，职业没有前景等。这些因素导致SSC员工缺乏对于本专业的信心，仅把工作当成被动的交差，没有提供产品和服务的意识，这限制了SSC工作氛围盘活，“自下而上”充分挖掘客户的需求，提升客户体验的机会。
第二、共享意识不强。大公司里，部门之间各自为政，共享数据和信息的意识还没有成为惯性，很多员工不愿为非KPI的工作量付出额外的时间和精力，SSC数据准确性和及时性受到影响。
第三、HRSSC对于从业人员能力要求更高。HRSSC属于新的组织结构和经营管理模式，当人与组织的关系重构时，HRSSC的管理者需要建立起新的思维体系和能力体系，去考虑如何适应企业战略、业务发展、人才竞争的要求，去思考战略业务发展所需的人力资源产品与服务，满足企业和员工的需求，为企业提高效能持续做出贡献，让人力资源部真正实现较低层次升华到战略管理层次。另外，HRSSC基层员工需要有人力资源的相关知识，又需要懂技术，还要有很强的服务意识，这方面的人才相对比较缺乏。
五、HRSSC運行优化的必要性和可行性分析。
首先，HRSSC建立是人力资源转型的需要。
面对动荡不安的国际形势、激烈的外部竞争环境以及产业结构优化升级的压力，企业只有主动出击寻求降本增效和转型之路，才能获得生存。作为组织竞争的手段之一，人力资源部被寄予众望。在德勤发布的《2020年中国地区人力资源共享服务调研报告》中提出德勤人力资源转型四阶段。1.0线上化：将人力资源基础模块信息从线下转移至线上，实现规范的运营与效率提升;2.0体验化：优化并提升人力资源流程的效率和体验;3.0数字化：强化信息技术的使用，嵌入移动端、大数据，增强员工体验。4.0智慧化：打造数字化的运营平台，为业务提供科学、有效的预测与分析。
HRSSC并非简单的共享，真正价值不在于节省人力、节省费用，HRSSC作为HR三支柱的“底座”，是组织变革、整个人力资源系统的转型变革的基石。 其次，HRSSC价值提升成为发展趋势。
HRSSC模式的落成得到了企业广泛认可，同时也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。
在和致众成发布的《2019-2020中国人力资源转型趋势展望》报告中显示，还未进行人力资源共享模式的参调企业占比63.35%;已建立完善共享模式的企业占比9.47%;已开始着手建设人力资源共享模式，但还未建立成熟体系的企业占比27.18%。说明，当前大多数企业对于人力资源共享服务模式的理念与实践还在探索，有待进一步应用。已经开始建立共享服务模式的企业需要进一步将其完善。
如何能进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式，是很多目前已转型的企业面临的共同问题和未来探索方向。
从HRSSC优化的可行性角度，随着观念的变革、技术的引入、流程持续优化，对于人员发展的重视、HR三支柱运作模式的不断优化提升，特别是企业不断地探索实践以及最优实践的不断涌现，使得HRSSC优化升级有了强有力的支持体系和多样可行的优化思路。本文将通过简单介绍腾讯HRSDC的实践来举例说明HRSSC优化的可行性。
腾讯作为一家互联网公司，它的SDC涵盖HR信息系统建设、HR系统开发中心、运营服务中心、以及区域人力资源中心。腾讯的SDC是自下而上发展起来的。通过对集团范围内共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工、和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。
腾讯HRSDC是HRSSC中国本土化的代表性实践，是很多企业HRSSC优化的方向。根据行业调研报告和最佳实践分享发现，各企业对于HRSSC优化升级主要是通过流程持续精进、信息技术的提升、共享服务人员能力的提升、交付模式的提升、共享服务内容拓展几方面来进行的。
身处VUCA时代，最佳实践是靠不住的，HRSSC如何优化运营最有效，每个企业都应该结合自身情况去探索和实现突破，主动变革，不断提升自我价值是HRSSC管理者和从业人员永恒的主题。
参考文献：
[1]杜燕.创新战略下的人力资源共享服务中心建设实证研究——以A公司为例[J].中国人力资源开发.2016（04）
[2]李曉红.通过人力资源转型提升HR效率和效能[EB/OL]https：//www.doc88.com/p-2834915328730.html2011年11月25日。
[3]马海刚，彭剑锋，西楠.HR+三支柱[M].中国人民大学出版社，2017：202-207.
[4]德勤.2020年中国地区人力资源共享服务调研.2020年5月
关键词：人力资源共享服务中心;价值;优化
一、人力资源共享服务中心理论演进
人力资源管理经历了三次转型，从人事行政管理到人力资源职能管理，到战略人力资源管理，产生了很多HR从业者耳熟能详的词汇，如“六大模块”，“四角色”，“三支柱模型”。
（一）人力资源“六大模块”
传统的人力资源部的运作模式是按六大模块的功能划分，一般含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个职能块既负责政策制定，执行，也负责事务性支持（例如薪酬管理涉及薪资核算发放、报表统计、方案撰写、制度优化等）。
六大模块的职能式分工，每个模块都有对应的一套工作标准，强调从理论上将工作细分，是传统组织设计模式的产物，六大模块以工作职能过程为导向，衡量工作绩效的指标往往也是过程指标。优势是分工比较明确，有利于钻研细分专业的知识成为相关细分专业领域的专家。弊端是容易产生各自为政，醉心于本专业，从而忽视目标、本末倒置。
在企业经营形式严峻，内外部客户需求多变的当下，脱离业务和战略的六大模块显然已无法最大化人力资源管理的价值。
（二）HR“四角色”。1997年，人力资源管理大师戴维尤里奇提出的四角色模型至今仍深入人心，他指出“人力资源管理需要重新定义价值理念，人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大的价值，为客户、投资人、员工等利益相关者提供多大的价值”。HR四个角色分别是：战略伙伴、变革先锋、员工代言人、行政专家。
战略伙伴：HR应是企业战略决策的主动参与者，能主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
变革先锋：人力资源应当主动组织变革，思考组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展等，而不仅是跟随指示。
员工代言人：人力资源要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，关注员工的工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂，关注劳资双方利益的平衡，帮助企业打造良好的雇佣关系，实现双赢。
行政专家：人力资源需致力于提高自身和整个组织的工作效率。
HR四角色缺一不可，否则无法在组织中真正达成有价值的目标。
（三）三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型旨在通过重塑人力资源管理职能及其责任主体，以发挥人力资源管理的价值效能，三支柱模型的本质是重新进行HR部门的角色定位。其中，HRCOE（人力資源专家中心）是战略层面，负责系统性的顶层设计，旨在保证人力资源管理方案的卓越;HRBP（人力资源业务合作伙伴）是战术层面，通过挖掘和满足业务部门的需求，来保证人力资源支撑业务发展。HRSSC（人力资源共享服务中心）是操作层面，通过解决人力资源常规问题，意在保证人力资源运营科学有效;这三个支柱把握住人力资源管理的根基，使其最大程度地发挥作用和价值。
二、人力资源共享服务中心含义和价值
人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”），源自“共享服务”理念，将原本分散于不同业务单元的事务型工作集中起来，交给专业的人士打理，从而节约成本，提高效率，本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。在HR三支柱中为COE战略、政策和流程的制定提供基础资料，让HRBP更聚焦于沟通、解决方案和支持业务的工作，它的有效性依赖于组织战略的支持、强有力的技术支撑和专业的人才。
HRSSC建立的价值主要有：
（一）提升运营效率与服务规模，降低运营成本
传统的集团企业分散的HR运营作业模式下，每个分支机构都有自己的后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益;各机构HR运营和服务标准不一，服务职能和中后台专业功能交错在一起，极易引起对服务关注不足。
通过集团范围内建立HRSSC，利用信息技术支持，实现标准化、规模化、专业化，可以更好的提升HR运营质量、服务效率和服务规模，在未来服务的企业和员工数量与规模增长的情况下实现运营成本可控。
（二）有效防控风险
HRSSC通过集中作业，建立标准化、专业化的服务体系，增强管理中的合规操作，强化集团的风险管理能力。“前后台”的作业流程，可以减轻前端操作层面的业务压力，集中作业的后台可以快速传达统一指令、有效管控合规操作，增强集团的统一管控。
（三）推动HR转型
HRSSC发展至今，其建设目标已不仅仅局限于降低运营成本、提高服务质量等方面，随着共享服务的发展，如何让HRSSC的价值提升是更多企业思考的问题，根据德勤2020年5月份发布的人力资源共享服务的调研报告显示，推进HR数字化转型及HR战略转型成为HRSSC主要目的之一，对于基础服务于运营效率的保障、对于个性化体验的关注、对于团队人员数字化能力需求以及对于领先技术应用的引入与拓展成为HRSSC优化关注的重点。
三、人力资源共享服务中心的发展和演进
（一）起步、成熟、卓越
基于企业共享战略、行业HR管理特点、业务人员发展需求的不同，企业HRSSC普遍存在三大形态，即HRSSC1.0、HRSSC2.0、HRSSC3.0。
1.0起步阶段：刚搭建并运营HRSSC。负责大量HR事务的标准化和集约化，重点关注HR成本优化和运营管控。
2.0成熟阶段：各项职能基本完善，内部流程、标准均已经建立。加强功能扩展、服务提升和自助服务;关注员工满意度和风险控制。 3.0卓越阶段：在2.0成熟阶段的基础之上，在某项工作上特别突出或有特色，如能较好地应用大数据甚至建模等。关心新技术的应用、灵活用工、内外平台一体化、决策支持等;关注人力资本管理价值创造等。
（二）事务处理中心到卓越中心
HRSSC通常扮演员工呼叫中心、HR流程事务处理中心、HRSSC运营管理中心的角色，来实现提供服务需求，承接COE发起的主流程的行政事务部分，提供质量、内控、数据、技术和供应商的管理支持。
根据德勤2020年中国地区人力资源共享服务调研报告显示，在服务内容上，多数建立HRSSC的企业仍以传统的基础人事手续办理、算发薪、社保以及咨询服务作为HRSSC的主要服务内容，将HRSSC定位于事务性服务角色。但进入2020年，随着信息化、数字化的持续推进，无论是从自上而下的企业内部管理需要，还是自下而上的员工服务体验诉求，人员信息的线上化、移动化、数据化都成为了企业向前迈进的必备环节。人事系统管理、数据管理开始成为HRSSC的重要服务内容之一，在兼顾基础服务的同时，拓展专业服务范围，拔高人力资源共享服务的定位。HRSSC已不再是事务处理中心，而是能为业务提供价值的服务中心或卓越中心。
（三）由物理集中到分层服务集约共享
一般而言HRSSC肩负提供高效、高质量、成本最佳服务的使命，是效率的推动者。建立前提是业务的集中化、标准化、自动化，产生效益的关键点在于规模化。
HRSSC运作模式总结概括为：
第一、物理集中
从传统职能式的分散管理到集中共享服务，最大化经济效益。企业往往会建立“人力资源共享服务大厅”，将办事人员集中到大厅，业务单元内做一定程度的共享。集中办公对于企业来说，在加强风管控和提高运营效率以及建立品牌效应上效果显著。
对于员工来说，不必分别前往多个HR部门去办理业务，通过共享服务大厅窗口柜台，一站办理。但是此种模式下没有充分打破组织壁垒，仍存在资源浪费和职能重叠的问题，尽管如此对于提高人服比来说，共享的效果已初步显现。
第二、集约共享
IT技术发展趋于成熟，为自动化和远程服务提供了可能，通过将“面对面”的服务方式升级成分层处理，进一步提升运作效率。
第一层是自助服务，例如员工查询工资、了解相关人事政策等都可以通过这一层的服务获取，一般自助服务可以解决66%的业务量。第二层是呼叫中心，通过服务代表解答标准化的问题，这一层可以解决28%的业务量;第三层是共享服务中心的专员，负责解答非标准问题，这一层可以解决5%的业务量。通过升级模式，最后升级到COE的业务不超过1%，这些问题往往和政策设计相关。
四、人力资源共享服务中心运行优化的障碍。
（一）组织架构和运作模式。
大多数企业仍以传统的直线职能制为主，在这种管理模式下，层级较多，官本位思想严重，直接面对客户的基层服务人员的考核结果由直线领导决定，以客户为导向只能是个口号，无法贯彻执行，“自上而下”的治理模式，与SSC宣传的服务精神相违背。
另一方面，决策层对于客户需求不了解，反应缓慢导致SSC仅仅停留在重视效率的工业时代，很难升级到注重平台、产品化和个性化的员工服务的2.0阶段。
（二）技术和系统的支持。
HRSSC仅仅停留在事务性工作标准化、标准化工作的流程化，企业在享受到共享服务的巨大成果之后，需要通过新技术的引入、继续推动流程化工作的信息化、信息化工作的数字化，打造高科技、高价值、高体验的HRSSC。只有依托数据和平台的支持，才能由SSC升级为SDC。
（三）人员认知和能力。第一、很多企业缺失HRSSC或者不重视HRSSC，在三支柱中HRSSC缺乏话语权，有的企业SSC减少到一个“指南”的角色。对于HRSSC的普遍认知有：HR最最基础的岗位，无价值的重复性劳动，对人的任职要求低，谁都可以做，岗位的价值很低，被机器取代，职业没有前景等。这些因素导致SSC员工缺乏对于本专业的信心，仅把工作当成被动的交差，没有提供产品和服务的意识，这限制了SSC工作氛围盘活，“自下而上”充分挖掘客户的需求，提升客户体验的机会。
第二、共享意识不强。大公司里，部门之间各自为政，共享数据和信息的意识还没有成为惯性，很多员工不愿为非KPI的工作量付出额外的时间和精力，SSC数据准确性和及时性受到影响。
第三、HRSSC对于从业人员能力要求更高。HRSSC属于新的组织结构和经营管理模式，当人与组织的关系重构时，HRSSC的管理者需要建立起新的思维体系和能力体系，去考虑如何适应企业战略、业务发展、人才竞争的要求，去思考战略业务发展所需的人力资源产品与服务，满足企业和员工的需求，为企业提高效能持续做出贡献，让人力资源部真正实现较低层次升华到战略管理层次。另外，HRSSC基层员工需要有人力资源的相关知识，又需要懂技术，还要有很强的服务意识，这方面的人才相对比较缺乏。
五、HRSSC運行优化的必要性和可行性分析。
首先，HRSSC建立是人力资源转型的需要。
面对动荡不安的国际形势、激烈的外部竞争环境以及产业结构优化升级的压力，企业只有主动出击寻求降本增效和转型之路，才能获得生存。作为组织竞争的手段之一，人力资源部被寄予众望。在德勤发布的《2020年中国地区人力资源共享服务调研报告》中提出德勤人力资源转型四阶段。1.0线上化：将人力资源基础模块信息从线下转移至线上，实现规范的运营与效率提升;2.0体验化：优化并提升人力资源流程的效率和体验;3.0数字化：强化信息技术的使用，嵌入移动端、大数据，增强员工体验。4.0智慧化：打造数字化的运营平台，为业务提供科学、有效的预测与分析。
HRSSC并非简单的共享，真正价值不在于节省人力、节省费用，HRSSC作为HR三支柱的“底座”，是组织变革、整个人力资源系统的转型变革的基石。 其次，HRSSC价值提升成为发展趋势。
HRSSC模式的落成得到了企业广泛认可，同时也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。
在和致众成发布的《2019-2020中国人力资源转型趋势展望》报告中显示，还未进行人力资源共享模式的参调企业占比63.35%;已建立完善共享模式的企业占比9.47%;已开始着手建设人力资源共享模式，但还未建立成熟体系的企业占比27.18%。说明，当前大多数企业对于人力资源共享服务模式的理念与实践还在探索，有待进一步应用。已经开始建立共享服务模式的企业需要进一步将其完善。
如何能进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式，是很多目前已转型的企业面临的共同问题和未来探索方向。
从HRSSC优化的可行性角度，随着观念的变革、技术的引入、流程持续优化，对于人员发展的重视、HR三支柱运作模式的不断优化提升，特别是企业不断地探索实践以及最优实践的不断涌现，使得HRSSC优化升级有了强有力的支持体系和多样可行的优化思路。本文将通过简单介绍腾讯HRSDC的实践来举例说明HRSSC优化的可行性。
腾讯作为一家互联网公司，它的SDC涵盖HR信息系统建设、HR系统开发中心、运营服务中心、以及区域人力资源中心。腾讯的SDC是自下而上发展起来的。通过对集团范围内共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工、和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。
腾讯HRSDC是HRSSC中国本土化的代表性实践，是很多企业HRSSC优化的方向。根据行业调研报告和最佳实践分享发现，各企业对于HRSSC优化升级主要是通过流程持续精进、信息技术的提升、共享服务人员能力的提升、交付模式的提升、共享服务内容拓展几方面来进行的。
身处VUCA时代，最佳实践是靠不住的，HRSSC如何优化运营最有效，每个企业都应该结合自身情况去探索和实现突破，主动变革，不断提升自我价值是HRSSC管理者和从业人员永恒的主题。
参考文献：
[1]杜燕.创新战略下的人力资源共享服务中心建设实证研究——以A公司为例[J].中国人力资源开发.2016（04）
[2]李曉红.通过人力资源转型提升HR效率和效能[EB/OL]https：//www.doc88.com/p-2834915328730.html2011年11月25日。
[3]马海刚，彭剑锋，西楠.HR+三支柱[M].中国人民大学出版社，2017：202-207.
[4]德勤.2020年中国地区人力资源共享服务调研.2020年5月