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“蔡达标天生就是一个做餐饮业的人,”策划人叶茂中在某个场合,语带调侃地说,“看看他的名字就知道了。”蔡达标是真功夫餐饮连锁机构(以下简称真功夫)董事长,在很长的一段时间里,这个名字与“挑战麦当劳、肯德基”之类的字眼联系在一起,向外界释放着一种挑战的信息。同样的话,人们听了很多,全都视之为笑谈,因为通常说此类话的人没过多久就被自己打败了。不过,当蔡达标微笑着用略带粤语腔调的普通话说出“我们让肯德基有了危机感”时,人们不再当它是一句狂妄的玩笑话。
4月的一天,蔡达标出席真功夫米饭大学成立仪式。他走上讲台,面带腼腆的微笑,语气平静地讲述了人才的重要性:“未来集团与集团之间的竞争,将会是人才的竞争。”这不是一个激情四射的演讲,台下的掌声不太热烈,但也许过不了多久,人们会正视这句话的分量。在风口浪尖上,习惯隐身幕后的蔡达标走到前台,就充分说明过去的风雨不算什么。真功夫已经度过了艰难的岁月,现在蔡达标心中的底气更硬了。虽然并购福记食品公司没有成功,但蔡达标已经收拾好心情,准备再一次出发。
在接受《新营销》记者独家专访时,蔡达标坦言自己完成了角色转变,从四处征战的将军蜕变为教练,过去被视为真功夫命脉的选址与产品开发工作他已经放手。“以后,蔡总出现在前台的机会更少了。”真功夫内部人士说。40岁就言及退居幕后,需要莫大的勇气,但蔡达标似乎视之为理所当然的事。“教练如果踢前锋,肯定所有的球员都会将球传给教练。这样做企业会越做越累。”
蔡达标近两年来物色不少的将才,张帆、洪人刚等这些三十来岁的年轻人帮他分担了更多的工作。这些年轻人能坚定不移地执行既定战略,更懂得创新,不会有太大的沟通成本。在蔡达标的眼中,他们是快餐领域的顶级专家,而且出身显赫,“有的来自肯德基,有的来自麦当劳”。师夷长技以制夷,显然,要挑战肯德基、麦当劳,捷径莫过于将它们最优秀的人才招至麾下。
张帆是真功夫主管营销的副总裁,曾在麦当劳工作多年的他加盟真功夫不久,就游说蔡达标多开发一些新产品。蔡达标接受了他的建议后,发现真功夫不仅没有变成另一个样子,而是更受消费者欢迎了。“正因为他们年轻,所以才会在一条前无古人的路上走出自己的一片天地来。”蔡达标并不担心自己放手会让企业处于危险的境地,相反,他更放心了。
“真功夫最佳的上市节点是拥有了800~1000家餐厅的时候。”蔡达标说,而能否尽快实现这个目标,很大程度上取决于年轻管理团队的共同努力。“中式快餐在30年内,完全可以超越西式快餐,而真功夫将会是中式快餐的绝对领导者。”看来,从日常管理工作中脱开身的蔡达标希望在这场漫长的长跑比赛中,将麦当劳、肯德基甩在后面。这不仅是一场持久战,更是一场速度赛,他最终能否如愿以偿,取决于他的眼光与胸怀。
对话:
真功夫的营销奥秘
《新营销》:在网点布局上,真功夫采取的是什么策略?
蔡达标:我们会针对麦当劳、肯德基在一线城市的开店情况进行网点布局,它们在哪些城市发展不错,我们就会去哪里。因为这些竞争对手有营业额和经营状况可以给我们做参考,这样我们就不需要做太多的市场调查工作。但我们暂时不会跟着它们去二、三线城市,反而会瞄准一些重点城市的商务圈集中开店,因为这个商圈的人群对营养、健康是比较讲究的。
《新营销》:未来,真功夫会以加盟连锁的方式快速扩张吗?
蔡达标:我们一贯以来的理念是要把顾客放在第一位考虑,如果加盟不能保证品质,不能让管理系统到位,我们情愿牺牲发展速度。真功夫旗下的餐厅都是直营的,我们规定任何一间餐厅不能任意购买一根葱、一滴油、一粒盐,这些全都是公司集中采购,所以在品质以及对顾客的服务上都有很好的保证。一旦发展加盟连锁体系,就会产生许多不可控制的因素,比如随意采购原材料、降低服务质量等。所以近两年,我们不会考虑加盟的做法。
《新营销》:如果有“面食专家”模仿真功夫的技术、模式进行扩张,你们会如何回应?
蔡达标:可能考虑多品牌运营,用其他品牌经营面食。但最近这两年,我们不会涉足。
《新营销》:很多快餐连锁企业为了迎合市场的需要推出微型店,例如麦当劳的甜品站。真功夫是否会借鉴这一做法?
蔡达标:麦当劳有甜品站,也有网上订餐服务,这些都是比较新的形式。但我认为,中式快餐没有必要完全模仿西式快餐的做法。虽然真功夫的形式稍微简单一些,发展会慢一些,但是有时候慢反而是快,简单反而是最好的。我们做好堂食的目的是为了让顾客得到更好的服务和体验。这反而是我们最看重的。
《新营销》:北方人喜欢面食,真功夫扩张北方市场时是如何迎合这一饮食习惯的?是选择放弃还是选择进一步扩张?
蔡达标:无论是南方还是北方,米饭都是一个消费主流,中国至少有60%的人是以吃米饭为主的。真功夫定位为“米饭专家”,本身就有取舍。所以,既做“米饭专家”又做“面条专家”不太现实。既然很多地方都是以米饭为主食,我们可以根据各地的饮食习惯开发一些特色菜式,比如中国台湾卤肉饭、广州花雕鸡等。
我们坚守一个战略:做“米饭专家”,给消费者提供营养健康的餐饮。这是我们的核心优势,我们所有的经营活动都会围绕它展开。
《新营销》:未来真功夫一直会坚持以“蒸”作为主要产品形态吗?
蔡达标:真功夫在1997年已经实现了标准化,蒸是实现标准化的基础,但光是蒸和标准化对于消费者来说是没有意义的,不管你用什么方法,如果不跟营养健康的价值诉求结合在一起就没有多大价值。很多营养专家、烹调专家对比过,油炸食品容易产生一些致癌物质或是对身体不好的物质,而蒸却不会。蒸,营养健康永远是在一起的,是分不开的,真功夫的成功之处就是把这两者结合在了一起。
《新营销》:在产品开发上,真功夫与麦当劳、肯德基有什么差异?真功夫推出新品的规律是什么?
蔡达标:在产品方面我们有麦当劳、肯德基所不具备的两大特点:一是讲究时令,不同的季节会推出不同的菜肴;二是讲究地方风味,我们会根据市场情况,开发一些具有地方特色的菜肴。现在,我们几乎每个月都会推出一款新的主食产品。
《新营销》:肯德基开始涉足中式快餐,开发出米饭产品,这是否对真功夫是一种威胁?
蔡达标:从过去的经验看,中国香港麦当劳曾经卖过一段时间的米饭,但是后来还是以不成功作为结束,这也许可以给到内地市场的西式快餐作为借鉴。
肯德基涉足中式餐饮,说明它认同中式快餐是有优势的,在战略上它是有危机感的。我们非常欢迎它加入中式快餐行列,只有更多的企业加入进来,才能将产业共同做大。这样一来,会让整个上游供应链的品质越来越高,成本越来越低,也会使原材料供应商、配套设备的合作伙伴越来越成熟。因此,最大的得益者是3~5名的领先者。
《新营销》:麦当劳与可口可乐结盟,而肯德基与百事可乐结盟,真功夫是否效仿这一做法,与某饮料品牌结成长期的战略合作伙伴关系?
蔡达标:目前我们停留在原材料供应方面的合作上,如跟双汇等一些肉禽类大品牌建立长期合作关系。饮料方面我们跟两乐友好合作,但没有建立深度的合作关系。这跟消费者的习惯有关,他们来到真功夫更喜欢喝汤,其次是喝豆浆,之后才是选择喝一杯可乐。所以我们有合作,但是合作效果没有我们开发的汤和豆浆好。
《新营销》:真功夫的定价策略是怎样制定的?
蔡达标:我们的定价是向肯德基看齐的,一个套餐的价格为22~26元。消费者能够吃得起一个鸡腿汉堡,也就能够吃得起真功夫的一个套餐。更适合中国人的口味,以及营养、健康是我们的优势,所以我觉得我们现在的定价是合理的。在我国香港、东南亚,中式快餐比西式快餐更贵,因为消费者认为不太健康的食物价格会越来越低。
《新营销》:真功夫的广告传播策略是怎样的?
蔡达标:广告传播其实和产业竞争程度有着密切的关系,以麦当劳、肯德基为例,它们会互相监测对方的广告投放量,如果你投放1000万元广告,我下次投放1500万元;你投放1500万元,我下次投放2000万元。但中式餐饮的竞争还没有到这个程度,我们的传播策略一定会领先于中式餐饮市场的参与者,而且领先程度会越来越大。这是我们今后的一个发展策略,我们会根据实际情况投入一定的资源。
《新营销》:真功夫是如何赢得顾客“回头率”的?
蔡达标:根据调查,真功夫的核心顾客一周惠顾频率是麦当劳、肯德基的2~3倍。我们给消费者做过盲测,问他们“真功夫给你的感觉是什么”,60%以上的顾客提及的是营养、健康。在一些火车站商圈、写字楼商圈,只能开一家麦当劳和肯德基,但我们却可以开2~3家店。因此,营养健康的价值诉求是我们必须坚守的。
“教练”的管理学
《新营销》:真功夫的管理团队都非常年轻,你有没有担心这些年轻管理人员带领真功夫往前冲的时候会缺乏经验?
蔡达标:我们许多管理者来自肯德基、麦当劳。我们一直坚信,能够掌握中国快餐规律的人,必须能够把麦当劳、肯德基西式快餐的经验和规律,和真功夫中式快餐经验和规律整合在一起。他们虽然年轻,但往往年轻人才敢在一条前无古人的路上走出一片天地来。所以,我不担心他们缺乏经验,实际上他们每个人都是这个领域的专家。
《新营销》:许多企业家都习惯亲力亲为,在真功夫,你如何定位自己?
蔡达标:在168餐厅时,我将自己定位为一个杰出的士兵。到了双种子阶段,作为一个优秀的将军,我带领一支部队东奔西走到处拼杀。到了真功夫时期,我更愿意自己是一个教练。
同事经常对我说,蔡总你不要一脚踩到底,这些工作由我来完成就可以了。这一年多来,我一直都在思考这个问题。我到法国修学时,一个教授说,拿破仑成功在于他是军事天才,失败也在于此,他带兵打仗很厉害,但是当了国家元首以后还是放不下军事才能,一时技痒就参与军事指挥,这样肯定会出问题。这好比一个教练经常下场去踢前锋,旁边的队员肯定一有球就传给他。
负责营销的老总张帆曾向我提出一个建议,真功夫应该有很多产品,但我的看法是,产品不一定要多,只要我们坚持营养健康就可以跟西式快餐对抗。张总说认同这个理论,但是这个理论也可以表现为多产品。现在,我们每个月都有一款新品推出来,大部分是蒸的产品,宣传的也是营养健康的理念,而且市场反应很不错。以前,我会参与到具体的店面选址、产品开发工作中,现在我基本上放手了。
《新营销》:真功夫在标准化经营上开创了中式快餐的先河,那些标准化系统是如何建立起来的?与麦当劳、肯德基不一样的地方在哪里?
蔡达标:在管理原理上,这三家企业其实是一样的。不过,我们更注重在实战中培训人才。新中国的一些老革命家可能一开始是种地的庄稼汉、放牛娃,为什么最终革命会成功?因为他们都是在实战中不断地产生新的理论,这种理论不断地被实践,就会产生巨大的能量。和其他两家企业相比较,真功夫的这个特色是最明显的。
《新营销》:为什么要成立真功夫米饭大学?
蔡达标:这和我们现阶段的发展规模有着直接关系,我们去年的销售收入突破了15亿元,门店数量达到300多家,在这个阶段,人才变得格外关键。集团和集团之间的竞争,说到底其实人才之间的竞争。三国时期,为什么曹魏集团最终能够统一天下,是因为“蜀中无大将”。成立真功夫米饭大学,就是为了未雨绸缪。
《新营销》:真功夫米饭大学与汉堡大学相比有什么不一样的地方?
蔡达标:我们的经营思想原本就跟麦当劳有所区别,我们以卖米饭为主,以“营养、健康”为主要诉求,我们更偏重于一线城市商务、白领人群集中的商圈。
同时,我们与麦当劳的价值观、行为准则也有很大不同,麦当劳是跨国企业,更容易受很多外国人的行为及文化的影响。真功夫内部没有什么等级管理文化,会议上大家可以互相挑战,充分探讨,这些都是真功夫的特色。所以同样是大学,却因为企业战略、企业文化的不同而产生不同的形式和效果。
《新营销》:真功夫米饭大学与一般大学的区别在哪里?
蔡达标:跟一般的大学不同,真功夫米饭大学的课程是结合实际的业务和岗位来进行设计的。以餐厅经理人的课程为例,如何选定商圈、怎么做市场调查、如何提高营业额、如何使顾客回头率更高等,都会在相关课程上得到体现。我们会随时评估培训效果,看学员在实战中有没有应用这些课程,他们的业绩和能力有没有达到预期。
《新营销》:如何培训高级管理者?
蔡达标:这些高级管理者都是行业内的专家,很难有人能对他们进行业务层面的培训,他们需要的是理念、视野的提升。前两年,我们会花几百万元送一批干部去中欧商学院接受培训,今后,我们会加大这方面的投入。
4月的一天,蔡达标出席真功夫米饭大学成立仪式。他走上讲台,面带腼腆的微笑,语气平静地讲述了人才的重要性:“未来集团与集团之间的竞争,将会是人才的竞争。”这不是一个激情四射的演讲,台下的掌声不太热烈,但也许过不了多久,人们会正视这句话的分量。在风口浪尖上,习惯隐身幕后的蔡达标走到前台,就充分说明过去的风雨不算什么。真功夫已经度过了艰难的岁月,现在蔡达标心中的底气更硬了。虽然并购福记食品公司没有成功,但蔡达标已经收拾好心情,准备再一次出发。
在接受《新营销》记者独家专访时,蔡达标坦言自己完成了角色转变,从四处征战的将军蜕变为教练,过去被视为真功夫命脉的选址与产品开发工作他已经放手。“以后,蔡总出现在前台的机会更少了。”真功夫内部人士说。40岁就言及退居幕后,需要莫大的勇气,但蔡达标似乎视之为理所当然的事。“教练如果踢前锋,肯定所有的球员都会将球传给教练。这样做企业会越做越累。”
蔡达标近两年来物色不少的将才,张帆、洪人刚等这些三十来岁的年轻人帮他分担了更多的工作。这些年轻人能坚定不移地执行既定战略,更懂得创新,不会有太大的沟通成本。在蔡达标的眼中,他们是快餐领域的顶级专家,而且出身显赫,“有的来自肯德基,有的来自麦当劳”。师夷长技以制夷,显然,要挑战肯德基、麦当劳,捷径莫过于将它们最优秀的人才招至麾下。
张帆是真功夫主管营销的副总裁,曾在麦当劳工作多年的他加盟真功夫不久,就游说蔡达标多开发一些新产品。蔡达标接受了他的建议后,发现真功夫不仅没有变成另一个样子,而是更受消费者欢迎了。“正因为他们年轻,所以才会在一条前无古人的路上走出自己的一片天地来。”蔡达标并不担心自己放手会让企业处于危险的境地,相反,他更放心了。
“真功夫最佳的上市节点是拥有了800~1000家餐厅的时候。”蔡达标说,而能否尽快实现这个目标,很大程度上取决于年轻管理团队的共同努力。“中式快餐在30年内,完全可以超越西式快餐,而真功夫将会是中式快餐的绝对领导者。”看来,从日常管理工作中脱开身的蔡达标希望在这场漫长的长跑比赛中,将麦当劳、肯德基甩在后面。这不仅是一场持久战,更是一场速度赛,他最终能否如愿以偿,取决于他的眼光与胸怀。
对话:
真功夫的营销奥秘
《新营销》:在网点布局上,真功夫采取的是什么策略?
蔡达标:我们会针对麦当劳、肯德基在一线城市的开店情况进行网点布局,它们在哪些城市发展不错,我们就会去哪里。因为这些竞争对手有营业额和经营状况可以给我们做参考,这样我们就不需要做太多的市场调查工作。但我们暂时不会跟着它们去二、三线城市,反而会瞄准一些重点城市的商务圈集中开店,因为这个商圈的人群对营养、健康是比较讲究的。
《新营销》:未来,真功夫会以加盟连锁的方式快速扩张吗?
蔡达标:我们一贯以来的理念是要把顾客放在第一位考虑,如果加盟不能保证品质,不能让管理系统到位,我们情愿牺牲发展速度。真功夫旗下的餐厅都是直营的,我们规定任何一间餐厅不能任意购买一根葱、一滴油、一粒盐,这些全都是公司集中采购,所以在品质以及对顾客的服务上都有很好的保证。一旦发展加盟连锁体系,就会产生许多不可控制的因素,比如随意采购原材料、降低服务质量等。所以近两年,我们不会考虑加盟的做法。
《新营销》:如果有“面食专家”模仿真功夫的技术、模式进行扩张,你们会如何回应?
蔡达标:可能考虑多品牌运营,用其他品牌经营面食。但最近这两年,我们不会涉足。
《新营销》:很多快餐连锁企业为了迎合市场的需要推出微型店,例如麦当劳的甜品站。真功夫是否会借鉴这一做法?
蔡达标:麦当劳有甜品站,也有网上订餐服务,这些都是比较新的形式。但我认为,中式快餐没有必要完全模仿西式快餐的做法。虽然真功夫的形式稍微简单一些,发展会慢一些,但是有时候慢反而是快,简单反而是最好的。我们做好堂食的目的是为了让顾客得到更好的服务和体验。这反而是我们最看重的。
《新营销》:北方人喜欢面食,真功夫扩张北方市场时是如何迎合这一饮食习惯的?是选择放弃还是选择进一步扩张?
蔡达标:无论是南方还是北方,米饭都是一个消费主流,中国至少有60%的人是以吃米饭为主的。真功夫定位为“米饭专家”,本身就有取舍。所以,既做“米饭专家”又做“面条专家”不太现实。既然很多地方都是以米饭为主食,我们可以根据各地的饮食习惯开发一些特色菜式,比如中国台湾卤肉饭、广州花雕鸡等。
我们坚守一个战略:做“米饭专家”,给消费者提供营养健康的餐饮。这是我们的核心优势,我们所有的经营活动都会围绕它展开。
《新营销》:未来真功夫一直会坚持以“蒸”作为主要产品形态吗?
蔡达标:真功夫在1997年已经实现了标准化,蒸是实现标准化的基础,但光是蒸和标准化对于消费者来说是没有意义的,不管你用什么方法,如果不跟营养健康的价值诉求结合在一起就没有多大价值。很多营养专家、烹调专家对比过,油炸食品容易产生一些致癌物质或是对身体不好的物质,而蒸却不会。蒸,营养健康永远是在一起的,是分不开的,真功夫的成功之处就是把这两者结合在了一起。
《新营销》:在产品开发上,真功夫与麦当劳、肯德基有什么差异?真功夫推出新品的规律是什么?
蔡达标:在产品方面我们有麦当劳、肯德基所不具备的两大特点:一是讲究时令,不同的季节会推出不同的菜肴;二是讲究地方风味,我们会根据市场情况,开发一些具有地方特色的菜肴。现在,我们几乎每个月都会推出一款新的主食产品。
《新营销》:肯德基开始涉足中式快餐,开发出米饭产品,这是否对真功夫是一种威胁?
蔡达标:从过去的经验看,中国香港麦当劳曾经卖过一段时间的米饭,但是后来还是以不成功作为结束,这也许可以给到内地市场的西式快餐作为借鉴。
肯德基涉足中式餐饮,说明它认同中式快餐是有优势的,在战略上它是有危机感的。我们非常欢迎它加入中式快餐行列,只有更多的企业加入进来,才能将产业共同做大。这样一来,会让整个上游供应链的品质越来越高,成本越来越低,也会使原材料供应商、配套设备的合作伙伴越来越成熟。因此,最大的得益者是3~5名的领先者。
《新营销》:麦当劳与可口可乐结盟,而肯德基与百事可乐结盟,真功夫是否效仿这一做法,与某饮料品牌结成长期的战略合作伙伴关系?
蔡达标:目前我们停留在原材料供应方面的合作上,如跟双汇等一些肉禽类大品牌建立长期合作关系。饮料方面我们跟两乐友好合作,但没有建立深度的合作关系。这跟消费者的习惯有关,他们来到真功夫更喜欢喝汤,其次是喝豆浆,之后才是选择喝一杯可乐。所以我们有合作,但是合作效果没有我们开发的汤和豆浆好。
《新营销》:真功夫的定价策略是怎样制定的?
蔡达标:我们的定价是向肯德基看齐的,一个套餐的价格为22~26元。消费者能够吃得起一个鸡腿汉堡,也就能够吃得起真功夫的一个套餐。更适合中国人的口味,以及营养、健康是我们的优势,所以我觉得我们现在的定价是合理的。在我国香港、东南亚,中式快餐比西式快餐更贵,因为消费者认为不太健康的食物价格会越来越低。
《新营销》:真功夫的广告传播策略是怎样的?
蔡达标:广告传播其实和产业竞争程度有着密切的关系,以麦当劳、肯德基为例,它们会互相监测对方的广告投放量,如果你投放1000万元广告,我下次投放1500万元;你投放1500万元,我下次投放2000万元。但中式餐饮的竞争还没有到这个程度,我们的传播策略一定会领先于中式餐饮市场的参与者,而且领先程度会越来越大。这是我们今后的一个发展策略,我们会根据实际情况投入一定的资源。
《新营销》:真功夫是如何赢得顾客“回头率”的?
蔡达标:根据调查,真功夫的核心顾客一周惠顾频率是麦当劳、肯德基的2~3倍。我们给消费者做过盲测,问他们“真功夫给你的感觉是什么”,60%以上的顾客提及的是营养、健康。在一些火车站商圈、写字楼商圈,只能开一家麦当劳和肯德基,但我们却可以开2~3家店。因此,营养健康的价值诉求是我们必须坚守的。
“教练”的管理学
《新营销》:真功夫的管理团队都非常年轻,你有没有担心这些年轻管理人员带领真功夫往前冲的时候会缺乏经验?
蔡达标:我们许多管理者来自肯德基、麦当劳。我们一直坚信,能够掌握中国快餐规律的人,必须能够把麦当劳、肯德基西式快餐的经验和规律,和真功夫中式快餐经验和规律整合在一起。他们虽然年轻,但往往年轻人才敢在一条前无古人的路上走出一片天地来。所以,我不担心他们缺乏经验,实际上他们每个人都是这个领域的专家。
《新营销》:许多企业家都习惯亲力亲为,在真功夫,你如何定位自己?
蔡达标:在168餐厅时,我将自己定位为一个杰出的士兵。到了双种子阶段,作为一个优秀的将军,我带领一支部队东奔西走到处拼杀。到了真功夫时期,我更愿意自己是一个教练。
同事经常对我说,蔡总你不要一脚踩到底,这些工作由我来完成就可以了。这一年多来,我一直都在思考这个问题。我到法国修学时,一个教授说,拿破仑成功在于他是军事天才,失败也在于此,他带兵打仗很厉害,但是当了国家元首以后还是放不下军事才能,一时技痒就参与军事指挥,这样肯定会出问题。这好比一个教练经常下场去踢前锋,旁边的队员肯定一有球就传给他。
负责营销的老总张帆曾向我提出一个建议,真功夫应该有很多产品,但我的看法是,产品不一定要多,只要我们坚持营养健康就可以跟西式快餐对抗。张总说认同这个理论,但是这个理论也可以表现为多产品。现在,我们每个月都有一款新品推出来,大部分是蒸的产品,宣传的也是营养健康的理念,而且市场反应很不错。以前,我会参与到具体的店面选址、产品开发工作中,现在我基本上放手了。
《新营销》:真功夫在标准化经营上开创了中式快餐的先河,那些标准化系统是如何建立起来的?与麦当劳、肯德基不一样的地方在哪里?
蔡达标:在管理原理上,这三家企业其实是一样的。不过,我们更注重在实战中培训人才。新中国的一些老革命家可能一开始是种地的庄稼汉、放牛娃,为什么最终革命会成功?因为他们都是在实战中不断地产生新的理论,这种理论不断地被实践,就会产生巨大的能量。和其他两家企业相比较,真功夫的这个特色是最明显的。
《新营销》:为什么要成立真功夫米饭大学?
蔡达标:这和我们现阶段的发展规模有着直接关系,我们去年的销售收入突破了15亿元,门店数量达到300多家,在这个阶段,人才变得格外关键。集团和集团之间的竞争,说到底其实人才之间的竞争。三国时期,为什么曹魏集团最终能够统一天下,是因为“蜀中无大将”。成立真功夫米饭大学,就是为了未雨绸缪。
《新营销》:真功夫米饭大学与汉堡大学相比有什么不一样的地方?
蔡达标:我们的经营思想原本就跟麦当劳有所区别,我们以卖米饭为主,以“营养、健康”为主要诉求,我们更偏重于一线城市商务、白领人群集中的商圈。
同时,我们与麦当劳的价值观、行为准则也有很大不同,麦当劳是跨国企业,更容易受很多外国人的行为及文化的影响。真功夫内部没有什么等级管理文化,会议上大家可以互相挑战,充分探讨,这些都是真功夫的特色。所以同样是大学,却因为企业战略、企业文化的不同而产生不同的形式和效果。
《新营销》:真功夫米饭大学与一般大学的区别在哪里?
蔡达标:跟一般的大学不同,真功夫米饭大学的课程是结合实际的业务和岗位来进行设计的。以餐厅经理人的课程为例,如何选定商圈、怎么做市场调查、如何提高营业额、如何使顾客回头率更高等,都会在相关课程上得到体现。我们会随时评估培训效果,看学员在实战中有没有应用这些课程,他们的业绩和能力有没有达到预期。
《新营销》:如何培训高级管理者?
蔡达标:这些高级管理者都是行业内的专家,很难有人能对他们进行业务层面的培训,他们需要的是理念、视野的提升。前两年,我们会花几百万元送一批干部去中欧商学院接受培训,今后,我们会加大这方面的投入。