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本刊专题组策划
主持：蓝 地 金焕民
执行：张树军 姬大鹏 张兴旺 彭春雨
本期论坛专家
北京汇智卓越管理咨询公司董事长
高建华
北京迈普生管理顾问有限公司总裁
白 刚
广东商学院管理学院院长
钟育赣
独立营销咨询师、管理学博士
戴 签
华南理工大学经济与贸易学院副院长 陈春花
“冷兵器”区别于枪炮等热能打击系统、热动力机械系统和现代科学技术手段，是面对面对抗，直接杀伤敌人、保护自己的武器装备。
“冷兵器”产品时代的营销，一如武侠题材文艺作品中的江湖人物，冷箭利刃，冤怨相报。
“冷兵器”产品时代的免费服务使企业陷入进退两难、成本与利润首尾不顾的营销困局。
如何迎接服务经济时代的到来?如何实现企业服务营销的转型?
产品分类——硬件产品、软件产品、流程性材料、服务产品界限已经模糊，消费者为什么一定要拒绝“硬产品”的“铁骨柔肠”?
“何意百炼钢，化作绕指柔”——当你关注目标顾客，放下“产品”而推销“方案”，营销会有更广阔的空间。
服务营销，本年度“打破竞争僵局”系列论坛继“思维颠覆”、“关注产品”、“协同营销”、“目标市场”、“时间优势”之后收官定音，新的营销年度实现业绩突破的“临门一脚”!
让服务创造价值，让服务带来利润
高建华
在服务经济时代，“服务”的含义发生了根本变化。对于客户，服务的认知和需求已经不同；对于企业，则意味着服务不再是成本中心。
案例跟踪：中国惠普
当年华为花费几千万美元巨资，从IBM购买了集成产品开发系统(IPD)，以提高产品开发的水平。这笔生意既不是硬件，也不是软件，而是服务，即让IBM教会他们如何用科学的流程和方法，并按照国际水准来开发新产品。现在看，这显然是先见之举。
对大多数国内企业来说，只要想，都能够给客户提供优质的服务，难就难在让客户为服务付费，让客户认同服务的价值。过去的10多年，消费者被企业大方的免费服务给“惯坏”了，直到企业再也无法承受。
市场发展的四个阶段
市场经济有四个发展阶段：商品经济、产品经济、服务经济和体验经济。发达国家已步入后两个阶段，而中国则多在第一、第二阶段。
在商品经济时代，大家比的是质量和价格，物美价廉是最大的优势；在产品经济时代，大家比的是完整产品的差异化，是产品创新能力；在服务经济时代，产品已经是无形的，因此更加讲究的是服务的体验，客户满意度是这个时代最重要的价值衡量；服务经济的最高境界就是体验经济。
有数据显示，在发达国家，服务业所创造的价值，在GDP中的比重．已经达到60％～70％，就业率比例也大致如此，美国的比重更高达75％；而在中等发达国家，这个比重也在50％～60％之间。全球进入服务经济的趋势已经非常明显。而在中国，服务业的比重仅为30％左右。
但是，中国服务经济正在快速发展之中，营销将面临新的课题。
在服务经济的驱动下，企业战略管理乃至整个经济格局均发生了一些根本性的变化，引发了企业商业模式的变革。相比过去的产品经济，服务经济一个显著的特点就是支撑经济发展的要素发生了变化——过去主要是自然资源，而在服务经济中主要靠智力资源，这种变化导致人力资源在服务经济发展中的作用越来越大。
市场营销的水平分为三个层次：卖产品、卖服务、卖思想。总的说来，在商品经济和产品经济时代，企业更多的是在卖产品，服务是次要的；而在服务经济和体验经济时代，主要是卖服务、卖思想，从迎合客户需求到引导客户需求、创造客户需求，服务部门开始从后台走向前台，从成本中心转变为利润中心。如果对这三个层次没有深刻的理解，是很难突破困境的。
在今天的中国市场上，很多企业的营销还停留在市场经济的第一阶段，即商品经济阶段。各行各业的制造型企业大多没有目标客户的概念，产品或品牌也没有市场定位，看到什么市场前景好就去做什么，结果是同质化产品(即商品)泛滥成灾，产品的可替代性非常高，企业只好用炒作来吸引眼球，靠价格战来赢得竞争。到了产品经济阶段，不同企业就开始针对不同的目标客户群体来经营，并根据目标客户的需求，在完整产品的差异化上下功夫。不过，目前进入产品经济的中国企业还非常少。
而在服务经济时代，产品被视为基础设施，服务才是贯穿整个产品链的价值体现。像麦当劳、肯德基、星巴克、迪斯尼、环球影城等企业，则早就进入了体验经济阶段。
“服务”转型：从被动到主动
如果说过去是客户出现问题了才需要服务，那么现在最大的变化就是：企业要主动帮助客户预见到会发生哪些问题，如何防范并及时解决问题，甚至帮助客户解决他的客户的问题。因此，企业不仅要了解直接客户的业务需求，更要了解下游和终端客户的市场需求。也就是说，这不是简单的A到B的关系，而是A到c，或A到D的关系。
在IT服务中，80％以上是运营维护服务，过去主要强调的是“维护”，也就是机器出现了问题能尽快修复，以减少因机器故障给企业业务带来的损失。中国惠普过去在维护方面一直做得非常好。10年前，中国惠普在中国第一个拿到了IS09002的IT服务国际资质认证，通过全球以及整个中国的服务网络、专业人员和流程，保证以最短时间帮助客户解决问题。当其他IT企业只敢承诺99．99％(4个9)时，中国惠普第一个提出了99．999％(5个9)的承诺，即保证客户的IT系统在99．999％的时间里正常运行。可别小看这一个9的差别，它意味着一个数量级的价值。
但是现在看来，做到这一点并不是最好的。对客户来说，机器不坏是保障业务连续性的基础，除此之外，如何随着客户业务需求的变化适时调整服务策略，使IT服务及时满足业务需求，从而创造更大价值，这才是锦上添花。因此，中国惠普就将服务策略的重点放在了“运营”上。
过去与客户谈“运营维护”的时候，很多客户可能更关心运营维护本身的费用，还是把IT服务当作成本。现在很多客户在企业的引导下，已经开始转变思想，主要看IT服务能不能带来更多的增值，看的是价值，是产出，而不是价格。从“运营维护”本身来说，一个好的服务是可以给客户带来价值的：首先，预见到客户今后需要多大性能的容量，帮助他们进行必要的IT架构规划；其次，整合客户现有的IT资源，使IT系统发挥高可用性，提升适应力，满足企业快速发展的业务需求。从IT“运营维护”的角度来看，它的内涵 比过去得到更大的扩充：从被动到主动，从现状到未来。这种IT“运营维护”服务称为“适应性运维”，能够应对整个IT基础设施的需求变化。
为了提高服务的价值，中国惠普提出“全心服务”的理念，诠释了惠普的服务精神，而在这个精神背后有更深一层的含义，即希望使客户安心、省心、有信心地享受惠普服务的同时，能为他们创造一个高适应性的IT“运营维护”环境，为未来的发展奠定基础。
所谓“全心服务”具体体现在：首先，从技术角度讲，惠普提供的原厂服务有绝对的技术优势、全球的技术响应中心、全天24小时响应，无论客户身在何处，都可以在第一时间帮助他们排查问题，尤其针对企业关键业务支持，使客户的IT维护工作多一份安心；其次，多年的实践使惠普的服务产品实用、灵活，客户可以根据自己的需要选择适用的服务产品，从购买到体验，为客户提供高效、快捷的服务流程，同时运用自动化工具与虚拟技术，让客户对IT系统管理更简单、省心；最后，惠普雄厚的客户支持专家队伍，依靠丰富的行业背景，可以根据客户业务需求帮助他们规划、建设适应性的IT架构，以充分的信心迎接挑战。
客户满意度：衡量服务价值
最重要的指标
以惠普的“全心服务”为例，他们每年都评选“服务大使”，衡量的标准有三个：原厂服务、技术为先的服务能力；责为己任、承诺是金的服务态度；快速响应、高效灵活的服务速度。而科学的、详细的客户满意度调查，则是每年一次的大考。
这三点所代表的，便是惠普一直提倡的TCE全面客户体验。根据以往的经验，惠普把与客户打交道的过程拆分为18个阶段，从最早的需求分析，到竞标、签订合同、服务实施，TCE理念及衡量标准会贯穿销售和服务的每个环节，从而作出科学的评估，当然这里也包括外部投诉处理评估。一直以来，正是这套管理方法衡量、引导着惠普服务的发展，也是通过它，才能使惠普庞大的服务组织在客户满意度调查中持续得到业界认可。
在惠普看来，信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，对于企业，管理才是更值得关注的问题，尤其是对IT服务的适应性管理。现在，越来越多的企业CIO、IT经理对运营维护提出了更高要求，即IT投资回报的最大化。通过IT系统高可用及成本治理，从而提升客户满意度，并实现“四化”——运行流程化、工具化，专家虚拟化、集中化，缺一不可。
不管是被动式服务，还是主动式服务，成熟完善的流程是效率、响应速度的绝对保障，包括服务升级流程、备件供应流程、现场工程师响应流程等。一个简单的维修过程，可以把它分解成十几个甚至20个指标去考核，而不是笼统地给客户一个承诺。对于IT服务而言，很多人以为服务满意度高就是服务态度好，其实不然，如果没有成熟的管理流程作为服务规范与质量衡量标准，所有的承诺都可能是一纸空文。
给客户更多选择是起步的关键
面对不同的客户群体，很难一下子改变大家对服务的认识和理解，但是这并不妨碍企业给客户更多选择，让不同的客户根据自己的需求去选择各种服务。比如惠普的客户只要多交99元，就可以享受金牌服务，自由选择延长保修时间、咨询服务、培训服务等增值服务项目。
当然，要彻底改变局面，让服务创造价值，让服务带来利润，企业必须重新认识服务的价值，提高服务部门的级别和重要性，把服务部门当作利润中心，而不是为销售产品服务的辅助部门。
只有那些顺应时代潮流的企业才是未来的明星。据我所知，中国惠普每年在中国市场上服务业务的收入大概有几十亿元人民币，这对很多国内企业来说也许是“天方夜谭”。
从来就不是产品，是解决方案
白 刚
不是营销本身出了什么问题，是市场环境发生了变化，需要回到营销的本源重新找到突破口。
回到营销的本源
“人们需要的不是一把1／4英寸型号的电钻，而是一个1／4英寸的孔。”营销学大师西奥多·莱维特早在1960年的专著《营销短视症》中就这样提醒过。
很多国内企业营销策略的重心是几年或十几年如一日的“价格、渠道、促销、返利”等，营销组织的重心是“销售部”，而不是“市场部或品牌部”，掌握资源和权力的是从事“销”的工作的人，而不是“营”的工作的人。这种方式曾经很对，因为那时消费者主要需求低成本的解决方案：一是购买成本，表现为价格；二是使用成本，表现为质量。这使得那些最先秉承“规模经济性”原理的企业首先获得成功。
如今的市场环境变了，消费群体在不断分化，形成众多有不同需求的细分市场，甚至有人称之为“碎片市场”。这需要企业回归营销的本源，回到为消费者提供解决方案的原点上去重新思考，否则必然面临淘汰。就像消费者需要的是剔掉胡须，而不是刮胡刀，所以吉列被飞利浦替代；有了数码相机这种更方便储存影像的解决方案，消费者自然对柯达胶卷疏远了。
请把你的产品、技术、设备、原料、人员等统统放到一边吧，无论你是庞大的跨国企业，还是尚处于幼儿期的国内企业，都要顺应客观现实。否则，难免落得柯达的下场——守着一大群国际顶尖的化学工程师，却被年轻的电子工程师一举打败。
回到消费者的需求
第一，回归本源：发现消费问题
很多企业意识到要重新认识消费者，但还是一开始就迈错了步——以产品导向去进行消费者认知与市场细分。看看他们的目标客户描述：年龄、收入、性别……这种人口统计学指标或者看起来很有技术含量的消费心理分析，实质都只是自己的产品类别或价格水平的外在反映而已。按照消费者特征来描述目标客户，只能揭示这些特征和购买决策之间具有相关性，而不是因果关系。而消费者描述只有提供购买行为的因果关系，才能确定消费者的真正需求，提供的解决方案才有可能恰好迎合消费者。
实践案例：一家医药企业，生产治疗关节炎和跌打损伤的膏药，有专利技术，临床实验疗效很好，但几年做下来市场没有太大起色。
有人分析说，企业的产品只有一种高定价，占有的细分市场太小，建议按照消费者特征重新界定细分市场，针对收入低或依靠退休工资的中老年市场推出低价产品。他们尝试了一下，没有效果。
有人说，企业的产品很好，主要是传播力度不够，对消费者的影响不够。他们就在中央台一套投了3000万元的广告，结果带来了2000万元的销售增长。
又有人说，看来是产品定价不合理。这次老板没听，说尽管产品单价很高，但疗效好，消费者的整体使 用成本实际上并不高。但苦于没有办法，就在山东市场尝试“买一送一”强力促销，实际上是变相降价，仍然没有起色。
最后他们接受了笔者的建议，研究消费者的使用过程。结果发现：消费者尤其是上班族消费者，通常是晚上在患处使用膏药，早上起来揭去，以免在公众场合因为浓烈的气味影响别人。而该企业的产品，膏药中间是一个药袋，使得膏药和皮肤的粘贴面积较小，患者晚上睡觉翻身很不便，膏药很容易脱落，而白天使用该产品的消费者，则大都认为产品非常好，价格也不是问题，甚至收入较低的老年消费者也认为总体使用成本比竞品低。
问题找到了，该企业最需要的不是调整价格，而是解决容易脱落的问题。他们用新型的丙烯酸酯压敏胶布来替代氧化锌橡胶膏做粘贴材料，不仅解决了容易脱落的问题，而且过敏率也大大降低。自此，该产品一举打开了市场，销量一路攀升。
第二，改变流程：服务前置
先生产后服务，不仅效果差，效率更低，成本则很高，多少企业因为无法承担庞大的服务成本而陷入困境。
回归本源，企业需要在产品的概念研发阶段就导入服务，花大功夫提前去理解消费者需要解决的问题，以及解决方案的细节，使产品在投入生产之前就作为一个完整的解决方案被对待。波音公司开发777系列产品时，定期召开会议，邀请美国联合航空、全日空、英国航空公司、日本航空和香港国泰航空等客户介入产品概念研发，并请他们各派出2～4名工程师作为驻现场代表，和波音的设计师并肩工作。777系列一问世即广受欢迎，其客舱舒适性和灵活性无可比拟，运营可靠性和经济性也是主要优势。
华东某客车底盘生产厂家，在产品概念开发阶段，就进入客车制造企业的下游客户公交公司等终端用户那里，了解他们的使用环境、使用方法、未来的线路规划、对客车的需求等，然后再和客车制造企业一起讨论新一代底盘技术的开发和使用，最后陆续进入研发、生产和销售。现在，该企业已成为行业龙头。
有人会说，上面两个例子都是B2B市场，B2C市场则难以做到，因为前者客户明确、集中，后者极为分散。其实，两个市场并无区别，有区别的只是不同的思维方式，否则就不会有海尔小小神童洗衣机、欧乐B的电动牙刷等。
山东潍坊的新郎·希努尔品牌西服何以在强手如林的先行者中杀出一条阳光大道?笔者在山东市场发现，这个品牌的服装很特别，一件西装上衣配两件裤子。原来，他们研究了自己的目标市场——三级市场的消费群体，发现他们的西服总是裤子先磨损过度，而上衣还较好，留着上衣配不到合适的裤子，扔掉又可惜。为此该企业只做了一个“简单”的创新：一套西服有两条同样的裤子，结果大受欢迎。
越来越多的企业明白了这个道理。2006年10月中旬，李东生率领TCL20多位高管造访国美电器总部，探讨的不是采购合同，而是签署《战略合作备忘录》，以实现“深度的纵向业务的对接和渗透”，双方的1000万会员对接，深入了解，以便开发更具价值的解决方案。
第三，纠错：取消服务时限
当企业把售后服务当作责任，也就把商机挡在了门外。很多产品被极其愚蠢地设置了服务时限，诸如“两年保修”之类。一旦过了保修期，消费者会发现，即便付更高的价钱找厂家，得到的服务也还不如街边的个体小摊。
国内很多企业不大关注客户对产品的使用情况，更不用说去考虑客户的产品生命周期成本了。笔者最早看到这方面的材料来自IBM，他们确定产品是否进入研发的时候，要考虑质量、性能等诸多因素，其中的一个主要因素不是我们所说的价格，而是客户在产品使用周期中的全部成本。
汽车企业很早就观察到这种现象，才有了现在的1：2：7的说法，即卖汽车只能获得10％的利润，而卖保养的利润是20％，卖配件的利润更高达70％。显然，一个关注客户对产品全生命周期使用状况的企业，会得到更多商机。
真正做到卓越服务并享受到巨大利益的典范，是欧洲的汽车经销商。他们围绕社区建立销售与维修服务店，他们建立了店面辐射半径内的所有家庭的档案，包括汽车使用状态和潜在需求分析。当其中的一位客户买走一辆车，他们便开始记录这辆车的档案，类似于医院的病例，该车曾在什么时候发生过什么问题、做过什么保养或修理等。等到这辆车需要进行二手车交易时，他们可以通过档案作出合理的价格确定，并帮助买卖双方成交，获得代理收益，同时向卖车客户推荐适当的新车，或者让客户以旧换新。在另外一些时候，他们会关注到某个家庭的孩子考了驾照，于是分析该家庭的潜在需求，然后上门提供一个二手车的解决方案。随着和消费者联系的深入，他们的服务范围越来越广泛，不仅是卖车、维修、保养、租赁、汽车保险或金融服务，也开始引导消费者进行新车定制。
制造业产品的服务规划
钟育赣
当企业竞争优势的两个平台——低成本与差异化已“风光不再”时，在未来的竞争中，制造业必然要更多倚重于服务营销打造新的竞争优势。
经典的营销学理论中，“产品”与“服务”没有本质的区别，它们都是企业向顾客传送某种利益和满足的“工具”和“媒介”，用IT业的术语就是一种“解决方案”。正如科特勒所言：“很多人认为产品只是实物，其实不然。产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。”
市场供应类型与层次
科特勒等依据服务在产品中所占比重，把企业的市场供应分为5种：纯粹的实物、伴随服务的实物、实物与服务的结合、主要服务伴随小物品小服务、纯粹的服务。一般来说，我们习惯于把前两种及部分第三种产品划入“制造”业，把后两种“产品”及部分第三种产品视为“服务”业。
如果说纯粹的服务是一种无形的“产品”，纯粹的产品也可以说是一种有形的“服务”。正是“产品”与“服务”的这种难分难解，现代营销学里有了著名的“整体产品”概念，它将“产品”分为五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。
基于实物产品的服务营销规划
制造业如何进行服务营销?借助于“整体产品”的概念框架，我们以一家假设的汽车制造商为例，可以形成如下的基本思路(见图)。
1．规划“核心利益”。顾客购买任何“产品”或“服务”，其实所要的都是其中蕴含的价值或效用，而不是产品实体或服务过程“本身”——这是根本。消费者住酒店，是为了获得“休息和睡眠”；购买汽车，是因为它能提供交通便捷的效用。现代营销强调的“价值”观念，其实就是一种服务效用的概念。
假设一家汽车制造商发现，经常外出旅行且喜欢户外运动的部分 人群购买汽车，不仅是要求它具有交通便捷之利，而且也希望从中获得“休息和睡眠”，这就可能存在一个营销机会。当然不能贸然行事，还要进一步分析需求潜力、进行市场细分，从中选择目标市场。假如这个市场值得开发，就要进一步考虑产品的市场定位，以及符合目标市场及定位的价值和效用。
2．规划“基础产品”。包括产品外观，即基本产品在市场上出现的形式和“面貌”。通常实物产品有五个标志——质量、特色、式样或款式、品牌及包装，即使纯粹的服务，也会具有上述标志的某些方面，如家政服务的公司品牌、员工形象和规范等。
这家汽车制造商可以在现有业务基础上，满足这一新的目标市场。如以现有的某种车型为主，内部重新设计和改造，开发或增加为驾车者提供“休息和睡眠”利益的有形或无形要素；也可研制一款自身不带动力、适应旅行生活和住宿的拖车……“基础产品”是满足市场必不可少的，其表现形式和选择可以多种多样，但必须坚持与目标市场及定位相匹配。
3．规划“期望产品”。企业提供给顾客的“核心利益”，很大程度上要通过“基础产品”体现；“基础产品”的市场吸引力，很大程度上又借助于“期望产品”增添。
假设该汽车制造商决定研制旅行拖车，就要考虑旅行拖车构成要素的基本范围、预期的目标市场对相关属性的最低要求——必须是以预期价位为参照的、可以接受的，例如操纵方便、机动性和私密性好、较为舒适且有足够的起居空间、满意的内饰、便于维护及安全、经济、设计美观等。
4．规划“附加产品”。这是促进购买，使产品在消费中进一步满足需求的重要内容。绝大多数制造业的“附加产品”都是以售后服务的形式，尤其是增值服务的性质提供的，一般有提供信贷、免费送货安装、质量及售后保证等。
这家制造商可以为顾客定期举办旅行活动并提供服务支持；组织旅行爱好者俱乐部，加强顾客之间和他们与企业的交流……基本宗旨就是帮助顾客尽情享受该产品带来的各种乐趣。
5．规划“潜在产品”。这家汽车制造商可以考虑，“产品”还有哪些潜力尚待发掘。例如依据“现有产品／新的市场”的思路，能否售给经常野外作业的人群工作、“休息和睡眠”?依据“现有市场／新的产品”的思路，可增加哪些新的装置、设备和服务?同样，这些既可以有形提供为主，也可以无形提供为主，而且通常要由规划“核心利益”重新起步。
善于规划“潜在产品”，甚至可以找到公司业务新的增长点。一个负面的例子是IBM，当年曾从升阳公司(Sun Microsystems)挖来一位年轻管理人员，以了解竞争者是怎样思考和行动的。几年以后他以升阳公司总裁的口吻告知IBM董事会：“我公司，升阳公司，将埋葬你们!我们会超过你们，因为IBM认为未来在‘盒子’(主机)里，但是我们认为未来在于创建网络把这些‘盒子’连接起来。这些‘盒子’将成为日常用品，而创建网络、保持高尚的专业技能将带来丰厚的利润。”IBM董事会虽然被他的率直所震惊，遗憾的是却忽视了他的预言。此后不久，IBM进入了长期衰退，直到多年以后新的总裁上任，宣布IBM成为“以网络为中心的公司”。
制造业服务营销的重要决策
假如上述汽车制造商已为“经常外出旅行且喜欢户外运动”的人群(目标市场)，发展了一种“整体产品”：“核心利益”是旅途和户外的“休息和睡眠”，“基础产品”是一款旅行拖车……企业在使用其中有关的服务成分时，既要考虑到服务的无形性、产生和消费的不可分离性、质量的不稳定性和不可存储性等带来的营销挑战，还要就以下方面进行决策：
1．“如何”提供。包括：(1)服务项目的决策：为买方提供哪些内容、形式的服务?比如，当中有不必要的“冗余”服务吗?——它们不能为顾客带来更多的利益，又可能增加企业成本。如果没有，它们是作为实物产品的“基本配置”还是“可选项目”?服务营销应当是“精准营销”，不能是“大炮打蚊子”式的滥用服务的营销。(2)服务收费的决策：提供服务发生的费用是包含在基本产品价格中，还是另行收费?另行收费的话，依据什么标准?从战略管理的角度，还可进一步思考，收费项目是作为购买了实物产品的配套优惠，还是逐渐培育出一项独立的战略业务，作为新的利润来源?(3)服务人员的决策：决定由谁承担服务任务，如企业设点并派出人员，或委托当地的经销商。
2．“何时”提供。企业有三种选择：(1)售前提供：在顾客购买之前的服务，如发放样品、产品目录、使用说明书及其他消费教育的举措。(2)售中提供：顾客购买当中的服务，如回答提问、提供和推荐产品、介绍性能特点等。这家汽车制造商可运用体验营销，从生活与情境出发，塑造感官、感情的体验与思维认同，通过“试驾”、“试乘”等服务项目帮助消费者感受产品的价值和利益，培育顾客兴趣和强化其购买决心。(3)售后提供：顾客购买以后的服务，如培训和使用指导、代包装和运输、提供零配件和备用件、安装、维修、包退包换、定期走访等。
服务营销将是企业建立新的竞争优势的平台，因为既有的两个平台——成本与差异化已“风光不再”。以前企业依靠规模更大可以做到成本很低，如今应用电脑辅助设计、敏捷生产技术、通过互联网形成“虚拟企业”、建立供应链战略联盟等，同样可以做到成本很低，甚至更低。差异化优势亦然。在未来的竞争中，制造业必然要更多倚重于服务营销，基于品牌建设打造新的竞争优势。
服务营销的六大模式
戴 鑫
无论是附加在产品上，还是就在产品中，产品的配套服务已经成为提升或维持产品竞争力的一种方法。销售这些配套服务需要特殊的模式。
近两年很多企业陷入困局，很大程度是被传统意义上的服务营销或者叫“伪服务营销”所累。实现服务转型，从告别这些曾经或者至今依然让营销人乐此不疲的营销套路开始。
“伪服务营销”的四个演化阶段
第一阶段：成交之前为订单而服务
这是伪服务营销的初级阶段。拿下订单是企业第一目标，要求员工用对待上帝的心态去对待潜在客户，态度要热情，服务要规范，让客户被热情“冲昏”头脑，掏出银子。目前依然深受欢迎的客户拜访五部曲、八部曲、十步骤(还有更多)、AIDE模式、虎口夺订单等培训项目，就是一个侧面的反映。这种观念主导下的典型行为，是各大厂家节假日终端促销竞争，不拿订单绝不罢休。这种毫无理智的抢单行为，往往与对顾客后续服务的冷漠形成反差，所谓“只重视最后1米的销售，不重视销售以后的1公里服务”。这不仅直接导致现场顾客的反感，也 让企业最终失去回头客。
第二阶段：成交之后为续单而服务
企业开始意识到保持顾客忠诚的重要性，提出全程营销服务，服务从售前延伸到了售后，表现为企业对客户关系管理、客户管理数据库、CRM系统建设、二次销售、三次销售等培训和咨询项目的追捧。这种观念主导下的典型行为，就是企业全面收集潜在客户和客户的信息资料，不厌其烦地进行电话或者人员回访，导致的后果是一部分消费者觉得很受用，而大部分消费者觉得个人隐私缺乏保护，心理压力过大。对此，国外学者已经指出了关系营销对消费者的负面压力影响。在此情况下，让顾客产生二次购买并非易事。
第三阶段：免费服务实现产品增值
企业意识到服务提升产品价值的作用，于是不仅强调产品的全程服务，而且为客户开出了免费服务的诱人馅饼，追求以服务数量制胜。这种观念主导下的典型行为，就是家电企业在卖场所承诺的一系列免费服务项目。甚至企业自建渠道的行为，在某种程度上也属于为客户提供的免费样品体验和配送服务。可实际是，服务是人的服务，服务是要发生费用的，服务是有成本的。如果企业一味迎合消费者的需求，在产品价格不变甚至降价的情况下，还要勒紧裤腰带增加服务，乞求消费者买下自己的产品，那无疑是饮鸩止渴。家电行业不断有新机型做死，价格战是一个表层原因，深层原因就是免费的增值服务太多。
第四阶段：特色服务实现产品差异化
这是伪服务营销发展的最高阶段，也是最容易迷惑企业的一个阶段。处于此阶段的企业，提出以特色服务实现产品差异化的口号，强调不仅有服务的数量，还要有服务的特色和品质。于是，体验营销等新概念就被提上了众多营销老总的议事日程，各厂家开始纷纷建立自己的免费体验店，希望让顾客对自己的产品产生更多好感，从而达成购买。可实际是，由于这种服务本身容易模仿，各大IT厂商、家电厂商的体验店最终又会变得大同小异，产品又会从差异化变成同质化。这样的服务依然是促销功能的变异，不能为企业带来持久的竞争力。
以上四个阶段体现出“伪服务营销”的三大共性：(1)服务与产品分离；(2)服务为产品销售服务；(3)服务是免费的。导致的结果是，服务围绕产品转，产品围绕份额转，份额围绕价格转，价格围绕成本转，最后价格战将产品做死。
产品+服务的六种盈利模式
新的经济和营销环境下，产品和服务不是简单的1+1关系，而是一种互为补充的策略组合关系。无论产品是收费的还是免费的，无论服务是收费的还是免费的，组合在一起一定要产生更大的利润。综合国内外企业案例，以下六种产品与服务组合的盈利模式可供借鉴。
模式一：产品收益：服务收益=1：0．5
模式特点：采用此模式的企业，产品一般具有一定的特殊性，或者技术复杂，或者备件需要更换，或者内容需要更新，在产品销售之后，还需要企业提供后续服务。这种服务是需要收费的，但其主要收入还是来自产品。
典型案例：汽车行业的4S店是此类模式的典型代表，4S店的核心含义就是“汽车终身服务解决方案”。联想手机目前也正在推出体验服务品牌，其核心是在消费者购买手机后，指导其使用上网聊天、下载彩铃、在线电影、网络游戏等信息和数据服务项目，这些服务项目又是在其自己的网站上销售的。因此，除了手机的销售收入，还有彩铃等相关服务业务的收入。按照两年使用期计算，服务业务的收入可以占机身销售收入的20％～50％，甚至更多。
模式二：
产品收益：服务收益=1：1
模式特点：采用此模式的企业，产品一般只算中间产品，如果需要达到客户满意水平，还需要配套的服务，而配套服务与产品的价值比例可以接近1：1。
典型案例：房屋销售与装修行业，是此类模式的典型代表。在家庭装修行业有句很打动人的口号：“如果要想住得满意，那么房屋装修费用和购房费用的比例至少要达到1：1。”试想，一套价值50万元的毛坯房，还要50万元的装修投入，服务收入多么可观。而现实是，很多房地产企业只做毛坯房销售，只想炒作信息，哄抬房价，却没有想过或者介入房屋装修市场，在为消费者提供舒适生活方案的同时，赢得另一半可观的收入。
模式三：
产品收益：服务收益=1：2
模式特点：采用此模式的企业，产品一般只作为价值相对较低的载体或者“钥匙”，在顾客购买产品后，就会继续追加服务投入，企业的服务收入要高于产品销售收入。
典型案例：活跃在各大高校的中小自行车销售企业，是此类模式的典型代表。一辆杂牌自行车，新车价格在100～200元之间不等(更贵的品牌车并不受学生群体欢迎)，学生很容易接受这个价格，但质量不敢恭维。后续的修车成本则让人心疼：换个车胎30元，换个踏板5元钱，如果一个车子能够骑过两年，配件和维修费用早已超过了车身价格的1倍。这有些类似吉列刀架与刀片、强生血糖仪与试纸的二步销售模式。又如，即将投入市场的网络电视IPTV和家庭卫星电视，显然节目的消费价值要远远超过硬件价值。
模式四：
产品收益：服务收益=1：3
模式特点：采用此模式的企业，消费者往往更关注服务的品质，产品价值相对服务价值来说更低。消费者在关注服务满意的同时，就接受了产品。
典型案例：活跃在美容院线的产品采用此模式的居多。消费者在美容院办一张服务年卡，价格从5000元～10万元不等，而美容小姐在体贴的服务中，也在顾客耳边娓娓讲述某一品牌护肤美容产品和器具的优点。此情此景中的白领们，有几个不刷卡买走他们的产品呢?
模式五：
产品收益：服务收益=0：2
模式特点：采用此模式的企业，由于产品价值一般较高，顾客一次性付款压力较大，所以企业采取“零首付”的方法，通过收取后续的服务费来获得盈利。
典型案例：推出“零首付”的相关行业，是此模式的典型代表。例如国外某空调企业推出室内环境打包服务业务，针对宾馆、饭店，他们免费提供所有房间的空调(或者是中央空调)和空气净化设备，并派人常年维护，而所收取的只是空调使用费。再如，武汉庄胜崇光百货常年推出“零首付”购物消费活动，消费者凭中国银行长城卡申领庄胜崇光卡，凭卡在信用额度内(最高为3万元)循环消费，商品件数不限；如果没有长城信用卡，可现场申请。消费者持庄胜崇光卡购物，小到一支口红、一套服装，大到家电、珠宝，均可先提走商品，货款由银行以贷款的形式支付，消费者从下一个月起分12个 月付清贷款。
模式六：
产品收益：服务收益=-1：3
模式特点：采用此模式的企业，不仅不收顾客的产品钱，还出钱(贷款)帮助顾客承担产品购买成本，让其在享受产品价值的同时支付连续而可观的服务费用。
典型案例：在民用飞机制造行业较为典型。飞机制造企业通过自己的金融公司，为客户提供购买贷款，再向客户逐年收取租赁费用。目前国内民航业保有的500多架飞机中，通过租赁方式从国外引进的达到400多架，涉及的租赁金额约300多亿美元，每年支付的租金达30亿美元左右。这些钱，除了一部分交给专业飞机租赁公司外，还有相当一部分给了飞机制造公司。其实，这种模式在轿车、载重卡车、轮船等行业中也很常见。那么，对于我们的电子类消费产品是否有一些启示呢?
服务营销转型：从理念到行动
陈春花
“只要是客户问题，总经理我也能叫来。”这个酒店的门卫笑着说。我曾经想了解为什么住在这里的人总感到这样舒心，我想我找到答案了。
当我们认识到，服务所表现出来的价值，已经不再是简单地为产品带来影响，而是从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系——这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现，那么，现在我们需要关注的就是企业整体运营对于服务的体现，包括企业思维习惯所要做的转型。
服务转型的准备
如何转型是当前问题的关键所在。
一、服务文化准备
就是将服务文化的核心价值观回归到服务价值上。服务价值体现在三个方面：(1)只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分；(2)价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商；(3)服务价值对于企业来讲，就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争。
二、与客户无边界
宝洁与沃尔玛的经典合作再次给了企业现实的借鉴。以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。比如六和饲料的化验员，就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。
三、用户需求驱动流程
成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动根据用户的需求牵引内部流程解决问题。流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。(见图1)
四、流程界定职责
传统职能部门的设置使专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。成长为服务型企业，流程不再是划分职责范围的边界，而是使员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。
五、培育员工服务专长
服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精简合岗。
比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面，强化自己的服务能力。
六、必须服务于价值用户
服务型企业要通过对价值用户的细化服务、一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。对于服务绩效的评价是：以每个用户满意代替使所有客户满意；以顾客忠诚代替顾客满意。
服务转型过程中的误区
据我对企业的调研，那些正在努力转型的企业，对于服务、品质、渠道、服务管理、职能这几方面服务价值点的理解，实际上还存在着非常大的偏差。
一、关于服务
我曾经问大家：如何看待价值链上所有环节的价值?很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用。错!正确的观点是：价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。
二、关于品质
没有谁会忽略品质，甚至视之为企业的生命，大家的一致看法是：追求生产合格率100％，客户零投诉。错!正确的观点是：品质需要有可衡量的标准，不是客户投诉为零，而是具有客户投诉的处理能力。
三、关于渠道
对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为：一方面要整合优秀的中间商，另一方面让优秀中间商共同为终端服务。错!正确的观点是：界定优秀中间商；确定中间商的服务价值——物流价值。
四、关于服务管理
很多人认为：服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。过于简单!完整的认识应该是：服务管理有7个层面，包括时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。
五、关于职能
一个普遍的认识是：只有形成一个类似于跨职能的工作小组，才有可能协调各个方面的服务作用。错!这样企业的组织体系便成为可有可无的了，正确的观点是：职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。
突破：关注一线队伍建设
针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化“对行动的理解”，而不是“对理念的理解”，而行动最直接的体现就是一线队伍的建设。
一、让一线员工能够调动资源
青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店，它的服务堪称一流，每一位客人都和我一样感受到这家酒店给予客人的自然的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，当我经历了一件事情之后终于明白了。
一个冬天的早晨，我自己的车子无法启动，酒店门卫问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙。我问他这么早、这么冷你能叫他吗，他的回答非常有意思：“只要是客人的问题，总经理我也可以叫来。”
这就是为什么海景花园酒店能够为顾客解决问题了，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
一线员工因为直接在接触顾客，他们最清楚顾客所想所需。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务营销的基本要求。
二、将组织能力嫁接到一线员工
萨姆·沃尔顿曾经说过：“与你 的员工分享你所知道的一切，他们知道的越多，就越会去关注，一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”
让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是非常关键的能力。很多企业非常在意“能人”，非常在意“超级营销员”，这在早期营销中是一个好方法。但是在现在非常激烈的竞争中，不存在“超级营销员”，更不能依赖业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。
三、经理人员要贴近市场
我经历过这样一件事情：
一次我与一个公司的片区总经理做市场调研，到了当地市场，当地分公司经理和业务员希望我们抽时间与一个大客户见面，因为他们力图和这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还是没有打动他，希望片区总经理能够帮忙。我们一起见了这个大客户，当片区总经理了解到他的需求时，当场答应了他，结果20分钟就签下合同。大家一片欢呼，这时我却非常难过。我在想，如果片区总经理很早就贴近市场，就不会白白浪费了这么长时间。
很多企业的经理人员停留在财务领导层面，不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场却没有实质性的感觉；而我们的营销人员就会停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只是关心提成管理而不是顾客需求。这是非常错误的。经理人员的职责定位是解决客户的需求，解决一线的问题，不是其他。
四、强化营销队伍的专长协作
很早我们就强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我的建议是：
(1)提倡营销人员集中工作的关键，就是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化、顾客变化和问题、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养的。(2)鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客，是专业化成长的一个根本，而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键点。
华润突围，服务助力
龚 文
华润涂料寻求突围，向用户提供新技术完整服务；设备供应商固瑞克盯紧机会，向华润大力度提供跟踪服务
——一个精彩的“完整服务”连环案例。
随着国内房产业的高速发展，建筑涂料市场需求越来越大，而木器漆却呈下降趋势，本土木器漆老大——华润日益感到了危机。
在国内建筑涂料市场，两个知名的外资品牌已占到30％左右的市场份额，品牌知名度“家喻户晓”，在某些区域市场甚至成了建筑涂料的代名词，市场推广手段也非常成熟。华润无法回避，迎难而上，瞄准具有环保优势的乳胶漆寻求突破。
寻求突破口，喷涂服务浮出水面
一、发现价值链关键点：施工服务
华润在木器漆的品牌优势已无法利用，如何做好乳胶漆市场推广，成为华润面临的核心问题。
选择广告?面对世界两强的绝对优势，华润根本无力翻牌。再者涂料作为一个半成品，对广告的依赖性远不像快速消费品那么大。
选择服务?华润倒是具有10多年积累下来的传统优势，而当时在国内涂料业，服务的根本问题并没有真正解决，这个根本问题就是——施工。
俗话说“三分漆，七分工”，再好的产品，如果施工不到位也出不了好效果。但由于经销商没有能力做好包括施工在内的售后服务，一旦出了问题，油工和经销商就会相互推诿，直接给品牌带来极大的负面影响。这个问题，同样是两个强势世界品牌的弱项。
施工服务——这正是当时涂料推广的“七寸”，华润决定由此突破。
二、追击问题解决途径：喷涂施工服务
选择什么样的施工服务才能达到目的?
华润通过对刷涂、辊涂、喷涂、刮涂等施工方式的综合分析比较，发现无气喷涂的优势最大：
一是顺应流行趋势。高压无气喷涂技术已广泛应用于汽车、飞机、工程机械、火车、轮船、集装箱等，并被逐渐应用于建筑行业，使墙面涂装告别了人工、低效、简陋工具的时代。无气喷涂的喷涂效率高达300～500平方米／小时，是人工刷涂的10～15倍，且可方便准确地计算出完工日期，但由于高要求的工艺技术及昂贵的喷涂设备，使许多中小涂料企业望而却步。
二是经销商利益得到保证。无气喷涂墙面效果细腻、光滑、平顺、致密，附着力强，涂层寿命长。在没有掌握施工服务前，不少经销商为了保证产品不出问题，只能用佣金等不正常方式拉拢油工，虽然效果有所保障，但经销商的利润却被严重“掠夺”。
三是可形成口碑效应，持续拉动销量，这正是企业的最终目的。(事实也正如此，据了解，目前每一个使用、感受过华润涂料的消费者，会把这个信息传递给平均7个亲友。)
乳胶漆无气喷涂施工服务，这是华润在业界的一个创举。
喷涂施工，完整服务方案出笼
喷涂施工服务就相当于足球比赛的“临门一脚”，前场、中场的配合与进攻，最后就是为了这关键“一脚”。华润重建机构，梳理管理流程，内外协同，制定了完整解决方案。
一、上游协同：与设备制造商结为战略伙伴
高压无气喷涂技术是美国固瑞克公司1952年发明的，无论在技术和公司实力方面，固瑞克都是全球最优秀的合作伙伴；而对于固瑞克，以华润的购买实力和良好的执行力，也无疑是其在中国最好的战略伙伴选择。双方一拍即合。这种合作不仅是采购设备这样简单，固瑞克同样给华润提供了解决方案服务，这使华润收益匪浅。
1．给华润定制无气喷涂设备。虽然说建筑涂料在性能指标上差异不大，但在产品配方和数据上还是有区别的，如内墙乳胶漆黏度、兑水比例、固体含量等。固瑞克根据华润产品的这些指标来调整喷枪喷嘴大小、压力值等，使喷涂设备喷出更好的效果。另外，无气喷涂机机身上还可以挂上华润的铭牌，向用户传递华润实力的信号，从而增强客户信赖感。
2．向华润提供喷涂培训和优质服务。高压无气喷涂是近年来才开始流行的施工方式，目前能熟练使用的喷漆工还不多。固瑞克通过组建专门的培训队伍、组织无气喷涂比赛等方式，培训和提高华润服务工程师的喷涂技能，并在考核后发给喷涂资格认证证书。这些优秀的服务工程师同样会在各个省级办事处，为经销商培训合格的喷涂技工，这样就将先进的无气喷涂迅速推进 到终端，产生销售力。
固瑞克提供给华润的优质服务还体现在配件供应和维修速度上。目前市场上还没有专门提供维修无气喷涂设备服务的商家，喷涂机如果出现配件损坏的问题，就只能发到厂家维修，或者由厂家发配件，这个过程快则10天，慢则一个月，误时误工。固瑞克为此在全国设立了数个维修服务中心，专门向华润提供维修、配件供应、培训等服务，一般能在8天内解决设备问题，从而有效解决了华润在设备上的后顾之忧。
二、下游协同：厂商联合开创“双赢”局面
华润在全国100多个特许经销商处都设立了办事处，办事处的主要任务是协助经销商经营管理、进行营销推广等，并帮助经销商树立和建立公司化运营的理念和机构，提升经销商内部管理水平，增强市场竞争力。在管理机制上，办事处人员接受经销商管理，但在业务开展上与厂家保持高度一致，从而保证厂家各项市场销售决策的有效、彻底贯彻，同时有效杜绝了经销商囿于自身利益执行走样、虎头蛇尾的积习。
喷涂施工服务推广前期，由于资金投入相当大，一些经销商担心风险大，推广信心不足。一位华润经销商坦言：前期光设备和人员投入就要十几万元，前两三个月每月只能接到30单左右的业务，处于亏损状态，说不担心是假的。正是在这种情况下，办事处人员顶住压力，坚定地执行公司决策。半年过后，每月接单和喷涂数都增长10倍以上，一个零售门店每月接单和喷涂达到300户以上，开始走上良性发展轨道，经销商信心倍增，投入更多财力、物力进行扩张。
三、构建机制：提高办事处的管理和运作能力
办事处坚定执行公司既定政策只是前提，其较高的管理和运作能力才是服务方案成功的关键。这主要体现在以下几方面：
1．健全的机构和制度。在组织方面，服务中心下设三个分部：技术服务部、无气喷涂部和调色部。在无气喷涂部下，横向组织有培训组、机修组、内务组、现场管理组；纵向组织有各城市片区喷涂部。在制度方面，完备的管理表格贯穿整个流程，包括《机器保养维修制度》、《无气喷涂现场施工标准》、《无气喷涂现场考核表》、《512地走访记录表》、《进级申请表》、《调色流程》、《调色收费标准》、《调色服务表》、《日用量登记表》、 《月库存报表》、《调色打板各店须知》等几十项管理规章、制度和表格。健全的机构和完善的制度，对管理和操作起到规范、有序、高效的保障作用。
2．有效的市场推广。如何让业主知道华润有喷涂施工服务呢?办事处在实践中总结了几种行之有效的方法：
施工现场展示。华润喷涂施工人员必带物品中，有一张印有华润施工标志的喷绘门贴，施工中贴在业主门外。如果一个单元楼有几家同时进行施工的话，这种方式非常有影响力，对同楼的业主有广而告之的作用。
现场体验。为了让业主能够亲身体会无气喷涂效果，办事处在店面和小区都设有样板和样板房。没有过多的口头推荐，直接让业主亲自摸、看、擦、拿，然后引导业主与竞争对手进行对比。
承诺“四心”服务。业主在体验完样板效果后，导购人员会及时递上《无气喷涂服务明示卡》，书面承诺“四心”服务，即完工现场清理服务的耐心，后期局部修补服务的精心，高压无气喷涂服务的专心，基层质量和遮蔽保护检查的细心。“四心”服务消除了业主对施工的顾虑。
四、关注细节。持之以恒。强化影响
自推广无气喷涂服务开始，华润涂料对“好漆喷出好家”服务理念的强化贯彻就没有停止过，而且成了华润涂料的形象广告，无论在央视、户外、公交、平面还是店面，只要有华润涂料广告的地方，均是以宣传喷涂服务为主。华润在全国建立了1000支以上的喷涂队伍，他们均接受了系统的培训，考试合格后持资格证上岗。在为客户提供免费无气喷涂的过程中，从喷涂人员进门戴鞋套到出门带走垃圾袋，每一个细节、环节严谨而专业，从而赢得消费者满意。
自2003年华润涂料在国内首家推出“好漆喷出好家”乳胶漆无气喷涂施工服务，从一开始的高投入、低回报坚持到如今，4年间华润已取得了国内喷涂市场的垄断优势，市场占有率超过80％，拉动华润乳胶漆销售额从2003年的不足2000万元，增长到现在超过3亿元。2005年，华润乳胶漆销量已经做到中国第三，并在沈阳、昆明、武汉等局部市场做到了第一。(专题编辑：蓝地)
主持：蓝 地 金焕民
执行：张树军 姬大鹏 张兴旺 彭春雨
本期论坛专家
北京汇智卓越管理咨询公司董事长
高建华
北京迈普生管理顾问有限公司总裁
白 刚
广东商学院管理学院院长
钟育赣
独立营销咨询师、管理学博士
戴 签
华南理工大学经济与贸易学院副院长 陈春花
“冷兵器”区别于枪炮等热能打击系统、热动力机械系统和现代科学技术手段，是面对面对抗，直接杀伤敌人、保护自己的武器装备。
“冷兵器”产品时代的营销，一如武侠题材文艺作品中的江湖人物，冷箭利刃，冤怨相报。
“冷兵器”产品时代的免费服务使企业陷入进退两难、成本与利润首尾不顾的营销困局。
如何迎接服务经济时代的到来?如何实现企业服务营销的转型?
产品分类——硬件产品、软件产品、流程性材料、服务产品界限已经模糊，消费者为什么一定要拒绝“硬产品”的“铁骨柔肠”?
“何意百炼钢，化作绕指柔”——当你关注目标顾客，放下“产品”而推销“方案”，营销会有更广阔的空间。
服务营销，本年度“打破竞争僵局”系列论坛继“思维颠覆”、“关注产品”、“协同营销”、“目标市场”、“时间优势”之后收官定音，新的营销年度实现业绩突破的“临门一脚”!
让服务创造价值，让服务带来利润
高建华
在服务经济时代，“服务”的含义发生了根本变化。对于客户，服务的认知和需求已经不同；对于企业，则意味着服务不再是成本中心。
案例跟踪：中国惠普
当年华为花费几千万美元巨资，从IBM购买了集成产品开发系统(IPD)，以提高产品开发的水平。这笔生意既不是硬件，也不是软件，而是服务，即让IBM教会他们如何用科学的流程和方法，并按照国际水准来开发新产品。现在看，这显然是先见之举。
对大多数国内企业来说，只要想，都能够给客户提供优质的服务，难就难在让客户为服务付费，让客户认同服务的价值。过去的10多年，消费者被企业大方的免费服务给“惯坏”了，直到企业再也无法承受。
市场发展的四个阶段
市场经济有四个发展阶段：商品经济、产品经济、服务经济和体验经济。发达国家已步入后两个阶段，而中国则多在第一、第二阶段。
在商品经济时代，大家比的是质量和价格，物美价廉是最大的优势；在产品经济时代，大家比的是完整产品的差异化，是产品创新能力；在服务经济时代，产品已经是无形的，因此更加讲究的是服务的体验，客户满意度是这个时代最重要的价值衡量；服务经济的最高境界就是体验经济。
有数据显示，在发达国家，服务业所创造的价值，在GDP中的比重．已经达到60％～70％，就业率比例也大致如此，美国的比重更高达75％；而在中等发达国家，这个比重也在50％～60％之间。全球进入服务经济的趋势已经非常明显。而在中国，服务业的比重仅为30％左右。
但是，中国服务经济正在快速发展之中，营销将面临新的课题。
在服务经济的驱动下，企业战略管理乃至整个经济格局均发生了一些根本性的变化，引发了企业商业模式的变革。相比过去的产品经济，服务经济一个显著的特点就是支撑经济发展的要素发生了变化——过去主要是自然资源，而在服务经济中主要靠智力资源，这种变化导致人力资源在服务经济发展中的作用越来越大。
市场营销的水平分为三个层次：卖产品、卖服务、卖思想。总的说来，在商品经济和产品经济时代，企业更多的是在卖产品，服务是次要的；而在服务经济和体验经济时代，主要是卖服务、卖思想，从迎合客户需求到引导客户需求、创造客户需求，服务部门开始从后台走向前台，从成本中心转变为利润中心。如果对这三个层次没有深刻的理解，是很难突破困境的。
在今天的中国市场上，很多企业的营销还停留在市场经济的第一阶段，即商品经济阶段。各行各业的制造型企业大多没有目标客户的概念，产品或品牌也没有市场定位，看到什么市场前景好就去做什么，结果是同质化产品(即商品)泛滥成灾，产品的可替代性非常高，企业只好用炒作来吸引眼球，靠价格战来赢得竞争。到了产品经济阶段，不同企业就开始针对不同的目标客户群体来经营，并根据目标客户的需求，在完整产品的差异化上下功夫。不过，目前进入产品经济的中国企业还非常少。
而在服务经济时代，产品被视为基础设施，服务才是贯穿整个产品链的价值体现。像麦当劳、肯德基、星巴克、迪斯尼、环球影城等企业，则早就进入了体验经济阶段。
“服务”转型：从被动到主动
如果说过去是客户出现问题了才需要服务，那么现在最大的变化就是：企业要主动帮助客户预见到会发生哪些问题，如何防范并及时解决问题，甚至帮助客户解决他的客户的问题。因此，企业不仅要了解直接客户的业务需求，更要了解下游和终端客户的市场需求。也就是说，这不是简单的A到B的关系，而是A到c，或A到D的关系。
在IT服务中，80％以上是运营维护服务，过去主要强调的是“维护”，也就是机器出现了问题能尽快修复，以减少因机器故障给企业业务带来的损失。中国惠普过去在维护方面一直做得非常好。10年前，中国惠普在中国第一个拿到了IS09002的IT服务国际资质认证，通过全球以及整个中国的服务网络、专业人员和流程，保证以最短时间帮助客户解决问题。当其他IT企业只敢承诺99．99％(4个9)时，中国惠普第一个提出了99．999％(5个9)的承诺，即保证客户的IT系统在99．999％的时间里正常运行。可别小看这一个9的差别，它意味着一个数量级的价值。
但是现在看来，做到这一点并不是最好的。对客户来说，机器不坏是保障业务连续性的基础，除此之外，如何随着客户业务需求的变化适时调整服务策略，使IT服务及时满足业务需求，从而创造更大价值，这才是锦上添花。因此，中国惠普就将服务策略的重点放在了“运营”上。
过去与客户谈“运营维护”的时候，很多客户可能更关心运营维护本身的费用，还是把IT服务当作成本。现在很多客户在企业的引导下，已经开始转变思想，主要看IT服务能不能带来更多的增值，看的是价值，是产出，而不是价格。从“运营维护”本身来说，一个好的服务是可以给客户带来价值的：首先，预见到客户今后需要多大性能的容量，帮助他们进行必要的IT架构规划；其次，整合客户现有的IT资源，使IT系统发挥高可用性，提升适应力，满足企业快速发展的业务需求。从IT“运营维护”的角度来看，它的内涵 比过去得到更大的扩充：从被动到主动，从现状到未来。这种IT“运营维护”服务称为“适应性运维”，能够应对整个IT基础设施的需求变化。
为了提高服务的价值，中国惠普提出“全心服务”的理念，诠释了惠普的服务精神，而在这个精神背后有更深一层的含义，即希望使客户安心、省心、有信心地享受惠普服务的同时，能为他们创造一个高适应性的IT“运营维护”环境，为未来的发展奠定基础。
所谓“全心服务”具体体现在：首先，从技术角度讲，惠普提供的原厂服务有绝对的技术优势、全球的技术响应中心、全天24小时响应，无论客户身在何处，都可以在第一时间帮助他们排查问题，尤其针对企业关键业务支持，使客户的IT维护工作多一份安心；其次，多年的实践使惠普的服务产品实用、灵活，客户可以根据自己的需要选择适用的服务产品，从购买到体验，为客户提供高效、快捷的服务流程，同时运用自动化工具与虚拟技术，让客户对IT系统管理更简单、省心；最后，惠普雄厚的客户支持专家队伍，依靠丰富的行业背景，可以根据客户业务需求帮助他们规划、建设适应性的IT架构，以充分的信心迎接挑战。
客户满意度：衡量服务价值
最重要的指标
以惠普的“全心服务”为例，他们每年都评选“服务大使”，衡量的标准有三个：原厂服务、技术为先的服务能力；责为己任、承诺是金的服务态度；快速响应、高效灵活的服务速度。而科学的、详细的客户满意度调查，则是每年一次的大考。
这三点所代表的，便是惠普一直提倡的TCE全面客户体验。根据以往的经验，惠普把与客户打交道的过程拆分为18个阶段，从最早的需求分析，到竞标、签订合同、服务实施，TCE理念及衡量标准会贯穿销售和服务的每个环节，从而作出科学的评估，当然这里也包括外部投诉处理评估。一直以来，正是这套管理方法衡量、引导着惠普服务的发展，也是通过它，才能使惠普庞大的服务组织在客户满意度调查中持续得到业界认可。
在惠普看来，信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，对于企业，管理才是更值得关注的问题，尤其是对IT服务的适应性管理。现在，越来越多的企业CIO、IT经理对运营维护提出了更高要求，即IT投资回报的最大化。通过IT系统高可用及成本治理，从而提升客户满意度，并实现“四化”——运行流程化、工具化，专家虚拟化、集中化，缺一不可。
不管是被动式服务，还是主动式服务，成熟完善的流程是效率、响应速度的绝对保障，包括服务升级流程、备件供应流程、现场工程师响应流程等。一个简单的维修过程，可以把它分解成十几个甚至20个指标去考核，而不是笼统地给客户一个承诺。对于IT服务而言，很多人以为服务满意度高就是服务态度好，其实不然，如果没有成熟的管理流程作为服务规范与质量衡量标准，所有的承诺都可能是一纸空文。
给客户更多选择是起步的关键
面对不同的客户群体，很难一下子改变大家对服务的认识和理解，但是这并不妨碍企业给客户更多选择，让不同的客户根据自己的需求去选择各种服务。比如惠普的客户只要多交99元，就可以享受金牌服务，自由选择延长保修时间、咨询服务、培训服务等增值服务项目。
当然，要彻底改变局面，让服务创造价值，让服务带来利润，企业必须重新认识服务的价值，提高服务部门的级别和重要性，把服务部门当作利润中心，而不是为销售产品服务的辅助部门。
只有那些顺应时代潮流的企业才是未来的明星。据我所知，中国惠普每年在中国市场上服务业务的收入大概有几十亿元人民币，这对很多国内企业来说也许是“天方夜谭”。
从来就不是产品，是解决方案
白 刚
不是营销本身出了什么问题，是市场环境发生了变化，需要回到营销的本源重新找到突破口。
回到营销的本源
“人们需要的不是一把1／4英寸型号的电钻，而是一个1／4英寸的孔。”营销学大师西奥多·莱维特早在1960年的专著《营销短视症》中就这样提醒过。
很多国内企业营销策略的重心是几年或十几年如一日的“价格、渠道、促销、返利”等，营销组织的重心是“销售部”，而不是“市场部或品牌部”，掌握资源和权力的是从事“销”的工作的人，而不是“营”的工作的人。这种方式曾经很对，因为那时消费者主要需求低成本的解决方案：一是购买成本，表现为价格；二是使用成本，表现为质量。这使得那些最先秉承“规模经济性”原理的企业首先获得成功。
如今的市场环境变了，消费群体在不断分化，形成众多有不同需求的细分市场，甚至有人称之为“碎片市场”。这需要企业回归营销的本源，回到为消费者提供解决方案的原点上去重新思考，否则必然面临淘汰。就像消费者需要的是剔掉胡须，而不是刮胡刀，所以吉列被飞利浦替代；有了数码相机这种更方便储存影像的解决方案，消费者自然对柯达胶卷疏远了。
请把你的产品、技术、设备、原料、人员等统统放到一边吧，无论你是庞大的跨国企业，还是尚处于幼儿期的国内企业，都要顺应客观现实。否则，难免落得柯达的下场——守着一大群国际顶尖的化学工程师，却被年轻的电子工程师一举打败。
回到消费者的需求
第一，回归本源：发现消费问题
很多企业意识到要重新认识消费者，但还是一开始就迈错了步——以产品导向去进行消费者认知与市场细分。看看他们的目标客户描述：年龄、收入、性别……这种人口统计学指标或者看起来很有技术含量的消费心理分析，实质都只是自己的产品类别或价格水平的外在反映而已。按照消费者特征来描述目标客户，只能揭示这些特征和购买决策之间具有相关性，而不是因果关系。而消费者描述只有提供购买行为的因果关系，才能确定消费者的真正需求，提供的解决方案才有可能恰好迎合消费者。
实践案例：一家医药企业，生产治疗关节炎和跌打损伤的膏药，有专利技术，临床实验疗效很好，但几年做下来市场没有太大起色。
有人分析说，企业的产品只有一种高定价，占有的细分市场太小，建议按照消费者特征重新界定细分市场，针对收入低或依靠退休工资的中老年市场推出低价产品。他们尝试了一下，没有效果。
有人说，企业的产品很好，主要是传播力度不够，对消费者的影响不够。他们就在中央台一套投了3000万元的广告，结果带来了2000万元的销售增长。
又有人说，看来是产品定价不合理。这次老板没听，说尽管产品单价很高，但疗效好，消费者的整体使 用成本实际上并不高。但苦于没有办法，就在山东市场尝试“买一送一”强力促销，实际上是变相降价，仍然没有起色。
最后他们接受了笔者的建议，研究消费者的使用过程。结果发现：消费者尤其是上班族消费者，通常是晚上在患处使用膏药，早上起来揭去，以免在公众场合因为浓烈的气味影响别人。而该企业的产品，膏药中间是一个药袋，使得膏药和皮肤的粘贴面积较小，患者晚上睡觉翻身很不便，膏药很容易脱落，而白天使用该产品的消费者，则大都认为产品非常好，价格也不是问题，甚至收入较低的老年消费者也认为总体使用成本比竞品低。
问题找到了，该企业最需要的不是调整价格，而是解决容易脱落的问题。他们用新型的丙烯酸酯压敏胶布来替代氧化锌橡胶膏做粘贴材料，不仅解决了容易脱落的问题，而且过敏率也大大降低。自此，该产品一举打开了市场，销量一路攀升。
第二，改变流程：服务前置
先生产后服务，不仅效果差，效率更低，成本则很高，多少企业因为无法承担庞大的服务成本而陷入困境。
回归本源，企业需要在产品的概念研发阶段就导入服务，花大功夫提前去理解消费者需要解决的问题，以及解决方案的细节，使产品在投入生产之前就作为一个完整的解决方案被对待。波音公司开发777系列产品时，定期召开会议，邀请美国联合航空、全日空、英国航空公司、日本航空和香港国泰航空等客户介入产品概念研发，并请他们各派出2～4名工程师作为驻现场代表，和波音的设计师并肩工作。777系列一问世即广受欢迎，其客舱舒适性和灵活性无可比拟，运营可靠性和经济性也是主要优势。
华东某客车底盘生产厂家，在产品概念开发阶段，就进入客车制造企业的下游客户公交公司等终端用户那里，了解他们的使用环境、使用方法、未来的线路规划、对客车的需求等，然后再和客车制造企业一起讨论新一代底盘技术的开发和使用，最后陆续进入研发、生产和销售。现在，该企业已成为行业龙头。
有人会说，上面两个例子都是B2B市场，B2C市场则难以做到，因为前者客户明确、集中，后者极为分散。其实，两个市场并无区别，有区别的只是不同的思维方式，否则就不会有海尔小小神童洗衣机、欧乐B的电动牙刷等。
山东潍坊的新郎·希努尔品牌西服何以在强手如林的先行者中杀出一条阳光大道?笔者在山东市场发现，这个品牌的服装很特别，一件西装上衣配两件裤子。原来，他们研究了自己的目标市场——三级市场的消费群体，发现他们的西服总是裤子先磨损过度，而上衣还较好，留着上衣配不到合适的裤子，扔掉又可惜。为此该企业只做了一个“简单”的创新：一套西服有两条同样的裤子，结果大受欢迎。
越来越多的企业明白了这个道理。2006年10月中旬，李东生率领TCL20多位高管造访国美电器总部，探讨的不是采购合同，而是签署《战略合作备忘录》，以实现“深度的纵向业务的对接和渗透”，双方的1000万会员对接，深入了解，以便开发更具价值的解决方案。
第三，纠错：取消服务时限
当企业把售后服务当作责任，也就把商机挡在了门外。很多产品被极其愚蠢地设置了服务时限，诸如“两年保修”之类。一旦过了保修期，消费者会发现，即便付更高的价钱找厂家，得到的服务也还不如街边的个体小摊。
国内很多企业不大关注客户对产品的使用情况，更不用说去考虑客户的产品生命周期成本了。笔者最早看到这方面的材料来自IBM，他们确定产品是否进入研发的时候，要考虑质量、性能等诸多因素，其中的一个主要因素不是我们所说的价格，而是客户在产品使用周期中的全部成本。
汽车企业很早就观察到这种现象，才有了现在的1：2：7的说法，即卖汽车只能获得10％的利润，而卖保养的利润是20％，卖配件的利润更高达70％。显然，一个关注客户对产品全生命周期使用状况的企业，会得到更多商机。
真正做到卓越服务并享受到巨大利益的典范，是欧洲的汽车经销商。他们围绕社区建立销售与维修服务店，他们建立了店面辐射半径内的所有家庭的档案，包括汽车使用状态和潜在需求分析。当其中的一位客户买走一辆车，他们便开始记录这辆车的档案，类似于医院的病例，该车曾在什么时候发生过什么问题、做过什么保养或修理等。等到这辆车需要进行二手车交易时，他们可以通过档案作出合理的价格确定，并帮助买卖双方成交，获得代理收益，同时向卖车客户推荐适当的新车，或者让客户以旧换新。在另外一些时候，他们会关注到某个家庭的孩子考了驾照，于是分析该家庭的潜在需求，然后上门提供一个二手车的解决方案。随着和消费者联系的深入，他们的服务范围越来越广泛，不仅是卖车、维修、保养、租赁、汽车保险或金融服务，也开始引导消费者进行新车定制。
制造业产品的服务规划
钟育赣
当企业竞争优势的两个平台——低成本与差异化已“风光不再”时，在未来的竞争中，制造业必然要更多倚重于服务营销打造新的竞争优势。
经典的营销学理论中，“产品”与“服务”没有本质的区别，它们都是企业向顾客传送某种利益和满足的“工具”和“媒介”，用IT业的术语就是一种“解决方案”。正如科特勒所言：“很多人认为产品只是实物，其实不然。产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。”
市场供应类型与层次
科特勒等依据服务在产品中所占比重，把企业的市场供应分为5种：纯粹的实物、伴随服务的实物、实物与服务的结合、主要服务伴随小物品小服务、纯粹的服务。一般来说，我们习惯于把前两种及部分第三种产品划入“制造”业，把后两种“产品”及部分第三种产品视为“服务”业。
如果说纯粹的服务是一种无形的“产品”，纯粹的产品也可以说是一种有形的“服务”。正是“产品”与“服务”的这种难分难解，现代营销学里有了著名的“整体产品”概念，它将“产品”分为五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。
基于实物产品的服务营销规划
制造业如何进行服务营销?借助于“整体产品”的概念框架，我们以一家假设的汽车制造商为例，可以形成如下的基本思路(见图)。
1．规划“核心利益”。顾客购买任何“产品”或“服务”，其实所要的都是其中蕴含的价值或效用，而不是产品实体或服务过程“本身”——这是根本。消费者住酒店，是为了获得“休息和睡眠”；购买汽车，是因为它能提供交通便捷的效用。现代营销强调的“价值”观念，其实就是一种服务效用的概念。
假设一家汽车制造商发现，经常外出旅行且喜欢户外运动的部分 人群购买汽车，不仅是要求它具有交通便捷之利，而且也希望从中获得“休息和睡眠”，这就可能存在一个营销机会。当然不能贸然行事，还要进一步分析需求潜力、进行市场细分，从中选择目标市场。假如这个市场值得开发，就要进一步考虑产品的市场定位，以及符合目标市场及定位的价值和效用。
2．规划“基础产品”。包括产品外观，即基本产品在市场上出现的形式和“面貌”。通常实物产品有五个标志——质量、特色、式样或款式、品牌及包装，即使纯粹的服务，也会具有上述标志的某些方面，如家政服务的公司品牌、员工形象和规范等。
这家汽车制造商可以在现有业务基础上，满足这一新的目标市场。如以现有的某种车型为主，内部重新设计和改造，开发或增加为驾车者提供“休息和睡眠”利益的有形或无形要素；也可研制一款自身不带动力、适应旅行生活和住宿的拖车……“基础产品”是满足市场必不可少的，其表现形式和选择可以多种多样，但必须坚持与目标市场及定位相匹配。
3．规划“期望产品”。企业提供给顾客的“核心利益”，很大程度上要通过“基础产品”体现；“基础产品”的市场吸引力，很大程度上又借助于“期望产品”增添。
假设该汽车制造商决定研制旅行拖车，就要考虑旅行拖车构成要素的基本范围、预期的目标市场对相关属性的最低要求——必须是以预期价位为参照的、可以接受的，例如操纵方便、机动性和私密性好、较为舒适且有足够的起居空间、满意的内饰、便于维护及安全、经济、设计美观等。
4．规划“附加产品”。这是促进购买，使产品在消费中进一步满足需求的重要内容。绝大多数制造业的“附加产品”都是以售后服务的形式，尤其是增值服务的性质提供的，一般有提供信贷、免费送货安装、质量及售后保证等。
这家制造商可以为顾客定期举办旅行活动并提供服务支持；组织旅行爱好者俱乐部，加强顾客之间和他们与企业的交流……基本宗旨就是帮助顾客尽情享受该产品带来的各种乐趣。
5．规划“潜在产品”。这家汽车制造商可以考虑，“产品”还有哪些潜力尚待发掘。例如依据“现有产品／新的市场”的思路，能否售给经常野外作业的人群工作、“休息和睡眠”?依据“现有市场／新的产品”的思路，可增加哪些新的装置、设备和服务?同样，这些既可以有形提供为主，也可以无形提供为主，而且通常要由规划“核心利益”重新起步。
善于规划“潜在产品”，甚至可以找到公司业务新的增长点。一个负面的例子是IBM，当年曾从升阳公司(Sun Microsystems)挖来一位年轻管理人员，以了解竞争者是怎样思考和行动的。几年以后他以升阳公司总裁的口吻告知IBM董事会：“我公司，升阳公司，将埋葬你们!我们会超过你们，因为IBM认为未来在‘盒子’(主机)里，但是我们认为未来在于创建网络把这些‘盒子’连接起来。这些‘盒子’将成为日常用品，而创建网络、保持高尚的专业技能将带来丰厚的利润。”IBM董事会虽然被他的率直所震惊，遗憾的是却忽视了他的预言。此后不久，IBM进入了长期衰退，直到多年以后新的总裁上任，宣布IBM成为“以网络为中心的公司”。
制造业服务营销的重要决策
假如上述汽车制造商已为“经常外出旅行且喜欢户外运动”的人群(目标市场)，发展了一种“整体产品”：“核心利益”是旅途和户外的“休息和睡眠”，“基础产品”是一款旅行拖车……企业在使用其中有关的服务成分时，既要考虑到服务的无形性、产生和消费的不可分离性、质量的不稳定性和不可存储性等带来的营销挑战，还要就以下方面进行决策：
1．“如何”提供。包括：(1)服务项目的决策：为买方提供哪些内容、形式的服务?比如，当中有不必要的“冗余”服务吗?——它们不能为顾客带来更多的利益，又可能增加企业成本。如果没有，它们是作为实物产品的“基本配置”还是“可选项目”?服务营销应当是“精准营销”，不能是“大炮打蚊子”式的滥用服务的营销。(2)服务收费的决策：提供服务发生的费用是包含在基本产品价格中，还是另行收费?另行收费的话，依据什么标准?从战略管理的角度，还可进一步思考，收费项目是作为购买了实物产品的配套优惠，还是逐渐培育出一项独立的战略业务，作为新的利润来源?(3)服务人员的决策：决定由谁承担服务任务，如企业设点并派出人员，或委托当地的经销商。
2．“何时”提供。企业有三种选择：(1)售前提供：在顾客购买之前的服务，如发放样品、产品目录、使用说明书及其他消费教育的举措。(2)售中提供：顾客购买当中的服务，如回答提问、提供和推荐产品、介绍性能特点等。这家汽车制造商可运用体验营销，从生活与情境出发，塑造感官、感情的体验与思维认同，通过“试驾”、“试乘”等服务项目帮助消费者感受产品的价值和利益，培育顾客兴趣和强化其购买决心。(3)售后提供：顾客购买以后的服务，如培训和使用指导、代包装和运输、提供零配件和备用件、安装、维修、包退包换、定期走访等。
服务营销将是企业建立新的竞争优势的平台，因为既有的两个平台——成本与差异化已“风光不再”。以前企业依靠规模更大可以做到成本很低，如今应用电脑辅助设计、敏捷生产技术、通过互联网形成“虚拟企业”、建立供应链战略联盟等，同样可以做到成本很低，甚至更低。差异化优势亦然。在未来的竞争中，制造业必然要更多倚重于服务营销，基于品牌建设打造新的竞争优势。
服务营销的六大模式
戴 鑫
无论是附加在产品上，还是就在产品中，产品的配套服务已经成为提升或维持产品竞争力的一种方法。销售这些配套服务需要特殊的模式。
近两年很多企业陷入困局，很大程度是被传统意义上的服务营销或者叫“伪服务营销”所累。实现服务转型，从告别这些曾经或者至今依然让营销人乐此不疲的营销套路开始。
“伪服务营销”的四个演化阶段
第一阶段：成交之前为订单而服务
这是伪服务营销的初级阶段。拿下订单是企业第一目标，要求员工用对待上帝的心态去对待潜在客户，态度要热情，服务要规范，让客户被热情“冲昏”头脑，掏出银子。目前依然深受欢迎的客户拜访五部曲、八部曲、十步骤(还有更多)、AIDE模式、虎口夺订单等培训项目，就是一个侧面的反映。这种观念主导下的典型行为，是各大厂家节假日终端促销竞争，不拿订单绝不罢休。这种毫无理智的抢单行为，往往与对顾客后续服务的冷漠形成反差，所谓“只重视最后1米的销售，不重视销售以后的1公里服务”。这不仅直接导致现场顾客的反感，也 让企业最终失去回头客。
第二阶段：成交之后为续单而服务
企业开始意识到保持顾客忠诚的重要性，提出全程营销服务，服务从售前延伸到了售后，表现为企业对客户关系管理、客户管理数据库、CRM系统建设、二次销售、三次销售等培训和咨询项目的追捧。这种观念主导下的典型行为，就是企业全面收集潜在客户和客户的信息资料，不厌其烦地进行电话或者人员回访，导致的后果是一部分消费者觉得很受用，而大部分消费者觉得个人隐私缺乏保护，心理压力过大。对此，国外学者已经指出了关系营销对消费者的负面压力影响。在此情况下，让顾客产生二次购买并非易事。
第三阶段：免费服务实现产品增值
企业意识到服务提升产品价值的作用，于是不仅强调产品的全程服务，而且为客户开出了免费服务的诱人馅饼，追求以服务数量制胜。这种观念主导下的典型行为，就是家电企业在卖场所承诺的一系列免费服务项目。甚至企业自建渠道的行为，在某种程度上也属于为客户提供的免费样品体验和配送服务。可实际是，服务是人的服务，服务是要发生费用的，服务是有成本的。如果企业一味迎合消费者的需求，在产品价格不变甚至降价的情况下，还要勒紧裤腰带增加服务，乞求消费者买下自己的产品，那无疑是饮鸩止渴。家电行业不断有新机型做死，价格战是一个表层原因，深层原因就是免费的增值服务太多。
第四阶段：特色服务实现产品差异化
这是伪服务营销发展的最高阶段，也是最容易迷惑企业的一个阶段。处于此阶段的企业，提出以特色服务实现产品差异化的口号，强调不仅有服务的数量，还要有服务的特色和品质。于是，体验营销等新概念就被提上了众多营销老总的议事日程，各厂家开始纷纷建立自己的免费体验店，希望让顾客对自己的产品产生更多好感，从而达成购买。可实际是，由于这种服务本身容易模仿，各大IT厂商、家电厂商的体验店最终又会变得大同小异，产品又会从差异化变成同质化。这样的服务依然是促销功能的变异，不能为企业带来持久的竞争力。
以上四个阶段体现出“伪服务营销”的三大共性：(1)服务与产品分离；(2)服务为产品销售服务；(3)服务是免费的。导致的结果是，服务围绕产品转，产品围绕份额转，份额围绕价格转，价格围绕成本转，最后价格战将产品做死。
产品+服务的六种盈利模式
新的经济和营销环境下，产品和服务不是简单的1+1关系，而是一种互为补充的策略组合关系。无论产品是收费的还是免费的，无论服务是收费的还是免费的，组合在一起一定要产生更大的利润。综合国内外企业案例，以下六种产品与服务组合的盈利模式可供借鉴。
模式一：产品收益：服务收益=1：0．5
模式特点：采用此模式的企业，产品一般具有一定的特殊性，或者技术复杂，或者备件需要更换，或者内容需要更新，在产品销售之后，还需要企业提供后续服务。这种服务是需要收费的，但其主要收入还是来自产品。
典型案例：汽车行业的4S店是此类模式的典型代表，4S店的核心含义就是“汽车终身服务解决方案”。联想手机目前也正在推出体验服务品牌，其核心是在消费者购买手机后，指导其使用上网聊天、下载彩铃、在线电影、网络游戏等信息和数据服务项目，这些服务项目又是在其自己的网站上销售的。因此，除了手机的销售收入，还有彩铃等相关服务业务的收入。按照两年使用期计算，服务业务的收入可以占机身销售收入的20％～50％，甚至更多。
模式二：
产品收益：服务收益=1：1
模式特点：采用此模式的企业，产品一般只算中间产品，如果需要达到客户满意水平，还需要配套的服务，而配套服务与产品的价值比例可以接近1：1。
典型案例：房屋销售与装修行业，是此类模式的典型代表。在家庭装修行业有句很打动人的口号：“如果要想住得满意，那么房屋装修费用和购房费用的比例至少要达到1：1。”试想，一套价值50万元的毛坯房，还要50万元的装修投入，服务收入多么可观。而现实是，很多房地产企业只做毛坯房销售，只想炒作信息，哄抬房价，却没有想过或者介入房屋装修市场，在为消费者提供舒适生活方案的同时，赢得另一半可观的收入。
模式三：
产品收益：服务收益=1：2
模式特点：采用此模式的企业，产品一般只作为价值相对较低的载体或者“钥匙”，在顾客购买产品后，就会继续追加服务投入，企业的服务收入要高于产品销售收入。
典型案例：活跃在各大高校的中小自行车销售企业，是此类模式的典型代表。一辆杂牌自行车，新车价格在100～200元之间不等(更贵的品牌车并不受学生群体欢迎)，学生很容易接受这个价格，但质量不敢恭维。后续的修车成本则让人心疼：换个车胎30元，换个踏板5元钱，如果一个车子能够骑过两年，配件和维修费用早已超过了车身价格的1倍。这有些类似吉列刀架与刀片、强生血糖仪与试纸的二步销售模式。又如，即将投入市场的网络电视IPTV和家庭卫星电视，显然节目的消费价值要远远超过硬件价值。
模式四：
产品收益：服务收益=1：3
模式特点：采用此模式的企业，消费者往往更关注服务的品质，产品价值相对服务价值来说更低。消费者在关注服务满意的同时，就接受了产品。
典型案例：活跃在美容院线的产品采用此模式的居多。消费者在美容院办一张服务年卡，价格从5000元～10万元不等，而美容小姐在体贴的服务中，也在顾客耳边娓娓讲述某一品牌护肤美容产品和器具的优点。此情此景中的白领们，有几个不刷卡买走他们的产品呢?
模式五：
产品收益：服务收益=0：2
模式特点：采用此模式的企业，由于产品价值一般较高，顾客一次性付款压力较大，所以企业采取“零首付”的方法，通过收取后续的服务费来获得盈利。
典型案例：推出“零首付”的相关行业，是此模式的典型代表。例如国外某空调企业推出室内环境打包服务业务，针对宾馆、饭店，他们免费提供所有房间的空调(或者是中央空调)和空气净化设备，并派人常年维护，而所收取的只是空调使用费。再如，武汉庄胜崇光百货常年推出“零首付”购物消费活动，消费者凭中国银行长城卡申领庄胜崇光卡，凭卡在信用额度内(最高为3万元)循环消费，商品件数不限；如果没有长城信用卡，可现场申请。消费者持庄胜崇光卡购物，小到一支口红、一套服装，大到家电、珠宝，均可先提走商品，货款由银行以贷款的形式支付，消费者从下一个月起分12个 月付清贷款。
模式六：
产品收益：服务收益=-1：3
模式特点：采用此模式的企业，不仅不收顾客的产品钱，还出钱(贷款)帮助顾客承担产品购买成本，让其在享受产品价值的同时支付连续而可观的服务费用。
典型案例：在民用飞机制造行业较为典型。飞机制造企业通过自己的金融公司，为客户提供购买贷款，再向客户逐年收取租赁费用。目前国内民航业保有的500多架飞机中，通过租赁方式从国外引进的达到400多架，涉及的租赁金额约300多亿美元，每年支付的租金达30亿美元左右。这些钱，除了一部分交给专业飞机租赁公司外，还有相当一部分给了飞机制造公司。其实，这种模式在轿车、载重卡车、轮船等行业中也很常见。那么，对于我们的电子类消费产品是否有一些启示呢?
服务营销转型：从理念到行动
陈春花
“只要是客户问题，总经理我也能叫来。”这个酒店的门卫笑着说。我曾经想了解为什么住在这里的人总感到这样舒心，我想我找到答案了。
当我们认识到，服务所表现出来的价值，已经不再是简单地为产品带来影响，而是从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系——这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现，那么，现在我们需要关注的就是企业整体运营对于服务的体现，包括企业思维习惯所要做的转型。
服务转型的准备
如何转型是当前问题的关键所在。
一、服务文化准备
就是将服务文化的核心价值观回归到服务价值上。服务价值体现在三个方面：(1)只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分；(2)价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商；(3)服务价值对于企业来讲，就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争。
二、与客户无边界
宝洁与沃尔玛的经典合作再次给了企业现实的借鉴。以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。比如六和饲料的化验员，就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。
三、用户需求驱动流程
成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动根据用户的需求牵引内部流程解决问题。流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。(见图1)
四、流程界定职责
传统职能部门的设置使专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。成长为服务型企业，流程不再是划分职责范围的边界，而是使员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。
五、培育员工服务专长
服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精简合岗。
比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面，强化自己的服务能力。
六、必须服务于价值用户
服务型企业要通过对价值用户的细化服务、一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。对于服务绩效的评价是：以每个用户满意代替使所有客户满意；以顾客忠诚代替顾客满意。
服务转型过程中的误区
据我对企业的调研，那些正在努力转型的企业，对于服务、品质、渠道、服务管理、职能这几方面服务价值点的理解，实际上还存在着非常大的偏差。
一、关于服务
我曾经问大家：如何看待价值链上所有环节的价值?很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用。错!正确的观点是：价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。
二、关于品质
没有谁会忽略品质，甚至视之为企业的生命，大家的一致看法是：追求生产合格率100％，客户零投诉。错!正确的观点是：品质需要有可衡量的标准，不是客户投诉为零，而是具有客户投诉的处理能力。
三、关于渠道
对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为：一方面要整合优秀的中间商，另一方面让优秀中间商共同为终端服务。错!正确的观点是：界定优秀中间商；确定中间商的服务价值——物流价值。
四、关于服务管理
很多人认为：服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。过于简单!完整的认识应该是：服务管理有7个层面，包括时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。
五、关于职能
一个普遍的认识是：只有形成一个类似于跨职能的工作小组，才有可能协调各个方面的服务作用。错!这样企业的组织体系便成为可有可无的了，正确的观点是：职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。
突破：关注一线队伍建设
针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化“对行动的理解”，而不是“对理念的理解”，而行动最直接的体现就是一线队伍的建设。
一、让一线员工能够调动资源
青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店，它的服务堪称一流，每一位客人都和我一样感受到这家酒店给予客人的自然的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，当我经历了一件事情之后终于明白了。
一个冬天的早晨，我自己的车子无法启动，酒店门卫问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙。我问他这么早、这么冷你能叫他吗，他的回答非常有意思：“只要是客人的问题，总经理我也可以叫来。”
这就是为什么海景花园酒店能够为顾客解决问题了，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
一线员工因为直接在接触顾客，他们最清楚顾客所想所需。如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务营销的基本要求。
二、将组织能力嫁接到一线员工
萨姆·沃尔顿曾经说过：“与你 的员工分享你所知道的一切，他们知道的越多，就越会去关注，一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”
让组织的专业运作优势成为一线员工的竞争力，这是非常关键的能力。很多企业非常在意“能人”，非常在意“超级营销员”，这在早期营销中是一个好方法。但是在现在非常激烈的竞争中，不存在“超级营销员”，更不能依赖业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。
三、经理人员要贴近市场
我经历过这样一件事情：
一次我与一个公司的片区总经理做市场调研，到了当地市场，当地分公司经理和业务员希望我们抽时间与一个大客户见面，因为他们力图和这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还是没有打动他，希望片区总经理能够帮忙。我们一起见了这个大客户，当片区总经理了解到他的需求时，当场答应了他，结果20分钟就签下合同。大家一片欢呼，这时我却非常难过。我在想，如果片区总经理很早就贴近市场，就不会白白浪费了这么长时间。
很多企业的经理人员停留在财务领导层面，不断地分析财务报表，不断地进行数据分析，对于市场却没有实质性的感觉；而我们的营销人员就会停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只是关心提成管理而不是顾客需求。这是非常错误的。经理人员的职责定位是解决客户的需求，解决一线的问题，不是其他。
四、强化营销队伍的专长协作
很早我们就强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我的建议是：
(1)提倡营销人员集中工作的关键，就是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化、顾客变化和问题、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养的。(2)鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客，是专业化成长的一个根本，而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键点。
华润突围，服务助力
龚 文
华润涂料寻求突围，向用户提供新技术完整服务；设备供应商固瑞克盯紧机会，向华润大力度提供跟踪服务
——一个精彩的“完整服务”连环案例。
随着国内房产业的高速发展，建筑涂料市场需求越来越大，而木器漆却呈下降趋势，本土木器漆老大——华润日益感到了危机。
在国内建筑涂料市场，两个知名的外资品牌已占到30％左右的市场份额，品牌知名度“家喻户晓”，在某些区域市场甚至成了建筑涂料的代名词，市场推广手段也非常成熟。华润无法回避，迎难而上，瞄准具有环保优势的乳胶漆寻求突破。
寻求突破口，喷涂服务浮出水面
一、发现价值链关键点：施工服务
华润在木器漆的品牌优势已无法利用，如何做好乳胶漆市场推广，成为华润面临的核心问题。
选择广告?面对世界两强的绝对优势，华润根本无力翻牌。再者涂料作为一个半成品，对广告的依赖性远不像快速消费品那么大。
选择服务?华润倒是具有10多年积累下来的传统优势，而当时在国内涂料业，服务的根本问题并没有真正解决，这个根本问题就是——施工。
俗话说“三分漆，七分工”，再好的产品，如果施工不到位也出不了好效果。但由于经销商没有能力做好包括施工在内的售后服务，一旦出了问题，油工和经销商就会相互推诿，直接给品牌带来极大的负面影响。这个问题，同样是两个强势世界品牌的弱项。
施工服务——这正是当时涂料推广的“七寸”，华润决定由此突破。
二、追击问题解决途径：喷涂施工服务
选择什么样的施工服务才能达到目的?
华润通过对刷涂、辊涂、喷涂、刮涂等施工方式的综合分析比较，发现无气喷涂的优势最大：
一是顺应流行趋势。高压无气喷涂技术已广泛应用于汽车、飞机、工程机械、火车、轮船、集装箱等，并被逐渐应用于建筑行业，使墙面涂装告别了人工、低效、简陋工具的时代。无气喷涂的喷涂效率高达300～500平方米／小时，是人工刷涂的10～15倍，且可方便准确地计算出完工日期，但由于高要求的工艺技术及昂贵的喷涂设备，使许多中小涂料企业望而却步。
二是经销商利益得到保证。无气喷涂墙面效果细腻、光滑、平顺、致密，附着力强，涂层寿命长。在没有掌握施工服务前，不少经销商为了保证产品不出问题，只能用佣金等不正常方式拉拢油工，虽然效果有所保障，但经销商的利润却被严重“掠夺”。
三是可形成口碑效应，持续拉动销量，这正是企业的最终目的。(事实也正如此，据了解，目前每一个使用、感受过华润涂料的消费者，会把这个信息传递给平均7个亲友。)
乳胶漆无气喷涂施工服务，这是华润在业界的一个创举。
喷涂施工，完整服务方案出笼
喷涂施工服务就相当于足球比赛的“临门一脚”，前场、中场的配合与进攻，最后就是为了这关键“一脚”。华润重建机构，梳理管理流程，内外协同，制定了完整解决方案。
一、上游协同：与设备制造商结为战略伙伴
高压无气喷涂技术是美国固瑞克公司1952年发明的，无论在技术和公司实力方面，固瑞克都是全球最优秀的合作伙伴；而对于固瑞克，以华润的购买实力和良好的执行力，也无疑是其在中国最好的战略伙伴选择。双方一拍即合。这种合作不仅是采购设备这样简单，固瑞克同样给华润提供了解决方案服务，这使华润收益匪浅。
1．给华润定制无气喷涂设备。虽然说建筑涂料在性能指标上差异不大，但在产品配方和数据上还是有区别的，如内墙乳胶漆黏度、兑水比例、固体含量等。固瑞克根据华润产品的这些指标来调整喷枪喷嘴大小、压力值等，使喷涂设备喷出更好的效果。另外，无气喷涂机机身上还可以挂上华润的铭牌，向用户传递华润实力的信号，从而增强客户信赖感。
2．向华润提供喷涂培训和优质服务。高压无气喷涂是近年来才开始流行的施工方式，目前能熟练使用的喷漆工还不多。固瑞克通过组建专门的培训队伍、组织无气喷涂比赛等方式，培训和提高华润服务工程师的喷涂技能，并在考核后发给喷涂资格认证证书。这些优秀的服务工程师同样会在各个省级办事处，为经销商培训合格的喷涂技工，这样就将先进的无气喷涂迅速推进 到终端，产生销售力。
固瑞克提供给华润的优质服务还体现在配件供应和维修速度上。目前市场上还没有专门提供维修无气喷涂设备服务的商家，喷涂机如果出现配件损坏的问题，就只能发到厂家维修，或者由厂家发配件，这个过程快则10天，慢则一个月，误时误工。固瑞克为此在全国设立了数个维修服务中心，专门向华润提供维修、配件供应、培训等服务，一般能在8天内解决设备问题，从而有效解决了华润在设备上的后顾之忧。
二、下游协同：厂商联合开创“双赢”局面
华润在全国100多个特许经销商处都设立了办事处，办事处的主要任务是协助经销商经营管理、进行营销推广等，并帮助经销商树立和建立公司化运营的理念和机构，提升经销商内部管理水平，增强市场竞争力。在管理机制上，办事处人员接受经销商管理，但在业务开展上与厂家保持高度一致，从而保证厂家各项市场销售决策的有效、彻底贯彻，同时有效杜绝了经销商囿于自身利益执行走样、虎头蛇尾的积习。
喷涂施工服务推广前期，由于资金投入相当大，一些经销商担心风险大，推广信心不足。一位华润经销商坦言：前期光设备和人员投入就要十几万元，前两三个月每月只能接到30单左右的业务，处于亏损状态，说不担心是假的。正是在这种情况下，办事处人员顶住压力，坚定地执行公司决策。半年过后，每月接单和喷涂数都增长10倍以上，一个零售门店每月接单和喷涂达到300户以上，开始走上良性发展轨道，经销商信心倍增，投入更多财力、物力进行扩张。
三、构建机制：提高办事处的管理和运作能力
办事处坚定执行公司既定政策只是前提，其较高的管理和运作能力才是服务方案成功的关键。这主要体现在以下几方面：
1．健全的机构和制度。在组织方面，服务中心下设三个分部：技术服务部、无气喷涂部和调色部。在无气喷涂部下，横向组织有培训组、机修组、内务组、现场管理组；纵向组织有各城市片区喷涂部。在制度方面，完备的管理表格贯穿整个流程，包括《机器保养维修制度》、《无气喷涂现场施工标准》、《无气喷涂现场考核表》、《512地走访记录表》、《进级申请表》、《调色流程》、《调色收费标准》、《调色服务表》、《日用量登记表》、 《月库存报表》、《调色打板各店须知》等几十项管理规章、制度和表格。健全的机构和完善的制度，对管理和操作起到规范、有序、高效的保障作用。
2．有效的市场推广。如何让业主知道华润有喷涂施工服务呢?办事处在实践中总结了几种行之有效的方法：
施工现场展示。华润喷涂施工人员必带物品中，有一张印有华润施工标志的喷绘门贴，施工中贴在业主门外。如果一个单元楼有几家同时进行施工的话，这种方式非常有影响力，对同楼的业主有广而告之的作用。
现场体验。为了让业主能够亲身体会无气喷涂效果，办事处在店面和小区都设有样板和样板房。没有过多的口头推荐，直接让业主亲自摸、看、擦、拿，然后引导业主与竞争对手进行对比。
承诺“四心”服务。业主在体验完样板效果后，导购人员会及时递上《无气喷涂服务明示卡》，书面承诺“四心”服务，即完工现场清理服务的耐心，后期局部修补服务的精心，高压无气喷涂服务的专心，基层质量和遮蔽保护检查的细心。“四心”服务消除了业主对施工的顾虑。
四、关注细节。持之以恒。强化影响
自推广无气喷涂服务开始，华润涂料对“好漆喷出好家”服务理念的强化贯彻就没有停止过，而且成了华润涂料的形象广告，无论在央视、户外、公交、平面还是店面，只要有华润涂料广告的地方，均是以宣传喷涂服务为主。华润在全国建立了1000支以上的喷涂队伍，他们均接受了系统的培训，考试合格后持资格证上岗。在为客户提供免费无气喷涂的过程中，从喷涂人员进门戴鞋套到出门带走垃圾袋，每一个细节、环节严谨而专业，从而赢得消费者满意。
自2003年华润涂料在国内首家推出“好漆喷出好家”乳胶漆无气喷涂施工服务，从一开始的高投入、低回报坚持到如今，4年间华润已取得了国内喷涂市场的垄断优势，市场占有率超过80％，拉动华润乳胶漆销售额从2003年的不足2000万元，增长到现在超过3亿元。2005年，华润乳胶漆销量已经做到中国第三，并在沈阳、昆明、武汉等局部市场做到了第一。(专题编辑：蓝地)