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编者按：前几期中，本刊相继刊登了王伟先生、杨伟强先生关于我国医药商业即将加速整合的文章。值得我们关注的是，近万家医药商业，其中大多数都是区域型中小商业，在整合浪潮中，他们还有没有继续发展的机会?未来的生存、发展之道又在哪里?
医药资本看到了药品物流环节中绝好的鲸吞机会相机杀人；流通大鳄靠规模赢得品种结构优势，赢得进货价格优势，正在狂热扩张；国家整理流通体制，挂网招标等制度直接将众多中小商业挤出市场。整合浪潮中，数千家中小商业被挤压在生死边缘，一时间，何去何从前路不明。
但也有一些中小商业公司慎思独醒，不畏强压，奋然崛起，在方圆数百里内找到了适合自己生存发展的方式，从被动迎战逐步走向日益强大。
第一步：攘外必先安内
去年，在川中的一个地级市，由一家势力较强的医药公司牵头，联合另外六家公司组建了行业协会，开始重新分配该区域的市场格局。这个行业协会实质上是一个区域性垄断商业平台，通过联合的区域规模优势，将其他十余家小医药公司逐渐压迫出局。
区域性垄断分为两个层次：一是上游垄断，即通过联合采购取得厂家的供货特权，尤其是与某些品牌药合作，区域专销；二是下游阻击，市县主力医院计划绑定，通过品种优势吸引下游客户，大鱼吃小鱼，直接抢夺其他商业的下游客户。
他们第一阶段的任务是减少区域内的竞争对手数量，今年上半年开始了第二轮整合，即原七家企业通过资金融合、业务合并等方式淘汰两家出局。
完成内部竞合，该协会有了一定优势：组织结构保持单纯化发展趋势，销售规模增大，在该地级市场拥有了相当的市场份额，逐渐凸显区域性品牌效应。在市区站稳脚跟后，他们开始向下蚕食低端市场，从高向下打。这与传统的区域性商业经营策略不同——一般的商业是先抢入低端市场，走农村包围城市路线。
全国大整合，区域小整合。如果他们能在区域内顺利完成区域整合，形成区域性垄断优势，那么当流通巨鳄进入该市场，其传统打法就会出现问题，至少在博弈战中互有优势，鹿死谁手实难料定。
大物流商业进军区域，往往先建桥头堡(分公司或办事处)。这样操作，配送战线长，管理层级多，严重摊薄盈利。对大商业来说，死拼血本不是上策，也不具备地缘优势，最后肯定走以夷制夷之路，招安了事。
与跨区域大商业公司相比，区域性公司优势有：地缘优势、人脉优势、综合运营成本低、配送战线短、控制力强等。但具备这些优势还不够，地区商业公司要找到与大公司互补的地方。因为，没有互补就只能成为附庸，有了互补才能获得合作地位，大商业公司在建设网络时，是不会排斥与这种区域对手合作的，因为这种合作能节省人力物力，减少销售成本，扩大采购规模。
区域商业这种战法的核心是：立足于自己熟悉并擅长的领域，打造自己持续的核心竞争力。纵深开拓而不是去托管医院或托管药房，替政府收拾烂摊子，也不急于赔本赚吆喝地抢占第三终端。因为此时，从第一终端溃败出来的厂家迫于生存，已在为你在第三终端烧钱开道了。
一言以蔽之，区域商业公司未来的生存之道在于自己在区域的强大。只有自己强大起来，在区域内拥有一定分量的话语权，才能获得对手的尊重和合作，其他全是废话。
第二步：上马高利润业务
医药商业在一定规模后应调整代理产品结构，提升自己获利能力。
西北某商业公司在确定自己的区域领袖地位后，成立了新药代理部。利用自己良好的人脉关系，介入新药的临床推广全程业务。并与某些中型药企结成战略同盟，由经销变成区域代理，成为药企的远程堡垒，形成新型的以教育营销、服务营销、学术营销为代表的厂商一体操作模式。
不少商业曾涉足过新特药这一领域，但都止步于表皮。以前的新特药品牌，无论是经销还是总代，几乎全以省为单位。受制于此，地市医药公司吃的都是残羹冷炙，代理的都是小厂家品种。因此，接受专业化推广理念熏陶的机会较少，掌握的营销手段单一，比较依赖临床回扣等简单的关系营销。
在医药新政不断深化的今天，庞大的营销成本已成为制药企业的瓶颈，如何在降价与招标双剑合围之下寻找新出路新模式?厂家也在找答案。毫无疑问，打破总代理制度，导入区域代理制，是厂家找到销量增长点、用规模效应抵消单产利润减低的机会。这也是地市医药公司进入新特药领域的机会。
新特药的全程代理专业化要求较高，利润也远远高于大物流线上的一些品种。相比大物流2％以下的利润率，新药即使再透明，亦可保持10％的利润，这无疑是更快捷的利润增长点。
但新特药对推广方法的要求甚高。传统的底价接过来就卖，盲目追求操作简单、利润巨大的想法是不符合现状的。行业逐渐透明，意味着利润要合理，需要比过去付出更多，提供更多的利益附加值，才能获得销售机会。可以说，新特药的推广难易程度和运营成本及收入成正比。
第三步：尤其要在下游打响品牌
要重塑商业的核心竞争力，一定要找到自己的使用价值，找到自己不可替代的功能。大物流的规模化营运是优势，小商业特色营销也有自己的一片天空，他们谁也离不开谁。
但仅仅发现自己的使用价值还不够，还要让别人知道、认可你的价值，这就是品牌。
地区医药商业的品牌，应是对自己的上游、区域内的下游造成知名效应。过去，某些地级医药公司比较注重自己在上游企业心目中的形象塑造，体现在：回款好、开户快等，从而得到知名品牌的垂青。一个医药公司只要有几个知名品牌的产品，那么今年的药品品种的结构就能构造得比较好，完成销售比较顺利。
因此，不少医药公司老板标榜自己的优势时，最先谈及的往往是“我和某某知名企业有合作，有哪些知名品种由我经销”云云，没有体现自己独特的东西。
塑造品牌应该是360度的，而非仅仅在上游企业中口碑好。这不算是品牌，下游客户认可的只是你代理的产品，并不是你的品牌和服务，这种影响力是没有持续性的。
那么，区域医药商业的下游有哪些呢?除了传统的客户群体，还要渗透到医生层面、老百姓中间。同城的两大药房，同品种、同价格的产品，消费者会去服务好、口碑好、名气大的那一家购买。药店之间打擂时可以这样做，医药公司也应在该地区竭力做响品牌。
树立品牌的方法很多。比如，地区级医药公司可以围绕着大夫、药剂师做一些继续教育的项目，为下游提供更独到、更全面、层次更高的服务。
比如，商业公司履行的一种功能——公示药检，也是一种树立品牌的手段。你可以向医院作质量承诺，这样，在敢于承担责任的同时也有了口碑。
医药公司的未来之路在于品牌化运作，而不是目前的除了向医院拿计划、向上游拿品种外就没事了。你的品牌建立了，在医院中的口碑好了，会影响到其他终端；名气大了，反过来又影响医院的销售行为，甚至影响当地政府的支持力度。因为，你已成了一个地方一种行业的标志性代表。
编辑：陈思延
医药资本看到了药品物流环节中绝好的鲸吞机会相机杀人；流通大鳄靠规模赢得品种结构优势，赢得进货价格优势，正在狂热扩张；国家整理流通体制，挂网招标等制度直接将众多中小商业挤出市场。整合浪潮中，数千家中小商业被挤压在生死边缘，一时间，何去何从前路不明。
但也有一些中小商业公司慎思独醒，不畏强压，奋然崛起，在方圆数百里内找到了适合自己生存发展的方式，从被动迎战逐步走向日益强大。
第一步：攘外必先安内
去年，在川中的一个地级市，由一家势力较强的医药公司牵头，联合另外六家公司组建了行业协会，开始重新分配该区域的市场格局。这个行业协会实质上是一个区域性垄断商业平台，通过联合的区域规模优势，将其他十余家小医药公司逐渐压迫出局。
区域性垄断分为两个层次：一是上游垄断，即通过联合采购取得厂家的供货特权，尤其是与某些品牌药合作，区域专销；二是下游阻击，市县主力医院计划绑定，通过品种优势吸引下游客户，大鱼吃小鱼，直接抢夺其他商业的下游客户。
他们第一阶段的任务是减少区域内的竞争对手数量，今年上半年开始了第二轮整合，即原七家企业通过资金融合、业务合并等方式淘汰两家出局。
完成内部竞合，该协会有了一定优势：组织结构保持单纯化发展趋势，销售规模增大，在该地级市场拥有了相当的市场份额，逐渐凸显区域性品牌效应。在市区站稳脚跟后，他们开始向下蚕食低端市场，从高向下打。这与传统的区域性商业经营策略不同——一般的商业是先抢入低端市场，走农村包围城市路线。
全国大整合，区域小整合。如果他们能在区域内顺利完成区域整合，形成区域性垄断优势，那么当流通巨鳄进入该市场，其传统打法就会出现问题，至少在博弈战中互有优势，鹿死谁手实难料定。
大物流商业进军区域，往往先建桥头堡(分公司或办事处)。这样操作，配送战线长，管理层级多，严重摊薄盈利。对大商业来说，死拼血本不是上策，也不具备地缘优势，最后肯定走以夷制夷之路，招安了事。
与跨区域大商业公司相比，区域性公司优势有：地缘优势、人脉优势、综合运营成本低、配送战线短、控制力强等。但具备这些优势还不够，地区商业公司要找到与大公司互补的地方。因为，没有互补就只能成为附庸，有了互补才能获得合作地位，大商业公司在建设网络时，是不会排斥与这种区域对手合作的，因为这种合作能节省人力物力，减少销售成本，扩大采购规模。
区域商业这种战法的核心是：立足于自己熟悉并擅长的领域，打造自己持续的核心竞争力。纵深开拓而不是去托管医院或托管药房，替政府收拾烂摊子，也不急于赔本赚吆喝地抢占第三终端。因为此时，从第一终端溃败出来的厂家迫于生存，已在为你在第三终端烧钱开道了。
一言以蔽之，区域商业公司未来的生存之道在于自己在区域的强大。只有自己强大起来，在区域内拥有一定分量的话语权，才能获得对手的尊重和合作，其他全是废话。
第二步：上马高利润业务
医药商业在一定规模后应调整代理产品结构，提升自己获利能力。
西北某商业公司在确定自己的区域领袖地位后，成立了新药代理部。利用自己良好的人脉关系，介入新药的临床推广全程业务。并与某些中型药企结成战略同盟，由经销变成区域代理，成为药企的远程堡垒，形成新型的以教育营销、服务营销、学术营销为代表的厂商一体操作模式。
不少商业曾涉足过新特药这一领域，但都止步于表皮。以前的新特药品牌，无论是经销还是总代，几乎全以省为单位。受制于此，地市医药公司吃的都是残羹冷炙，代理的都是小厂家品种。因此，接受专业化推广理念熏陶的机会较少，掌握的营销手段单一，比较依赖临床回扣等简单的关系营销。
在医药新政不断深化的今天，庞大的营销成本已成为制药企业的瓶颈，如何在降价与招标双剑合围之下寻找新出路新模式?厂家也在找答案。毫无疑问，打破总代理制度，导入区域代理制，是厂家找到销量增长点、用规模效应抵消单产利润减低的机会。这也是地市医药公司进入新特药领域的机会。
新特药的全程代理专业化要求较高，利润也远远高于大物流线上的一些品种。相比大物流2％以下的利润率，新药即使再透明，亦可保持10％的利润，这无疑是更快捷的利润增长点。
但新特药对推广方法的要求甚高。传统的底价接过来就卖，盲目追求操作简单、利润巨大的想法是不符合现状的。行业逐渐透明，意味着利润要合理，需要比过去付出更多，提供更多的利益附加值，才能获得销售机会。可以说，新特药的推广难易程度和运营成本及收入成正比。
第三步：尤其要在下游打响品牌
要重塑商业的核心竞争力，一定要找到自己的使用价值，找到自己不可替代的功能。大物流的规模化营运是优势，小商业特色营销也有自己的一片天空，他们谁也离不开谁。
但仅仅发现自己的使用价值还不够，还要让别人知道、认可你的价值，这就是品牌。
地区医药商业的品牌，应是对自己的上游、区域内的下游造成知名效应。过去，某些地级医药公司比较注重自己在上游企业心目中的形象塑造，体现在：回款好、开户快等，从而得到知名品牌的垂青。一个医药公司只要有几个知名品牌的产品，那么今年的药品品种的结构就能构造得比较好，完成销售比较顺利。
因此，不少医药公司老板标榜自己的优势时，最先谈及的往往是“我和某某知名企业有合作，有哪些知名品种由我经销”云云，没有体现自己独特的东西。
塑造品牌应该是360度的，而非仅仅在上游企业中口碑好。这不算是品牌，下游客户认可的只是你代理的产品，并不是你的品牌和服务，这种影响力是没有持续性的。
那么，区域医药商业的下游有哪些呢?除了传统的客户群体，还要渗透到医生层面、老百姓中间。同城的两大药房，同品种、同价格的产品，消费者会去服务好、口碑好、名气大的那一家购买。药店之间打擂时可以这样做，医药公司也应在该地区竭力做响品牌。
树立品牌的方法很多。比如，地区级医药公司可以围绕着大夫、药剂师做一些继续教育的项目，为下游提供更独到、更全面、层次更高的服务。
比如，商业公司履行的一种功能——公示药检，也是一种树立品牌的手段。你可以向医院作质量承诺，这样，在敢于承担责任的同时也有了口碑。
医药公司的未来之路在于品牌化运作，而不是目前的除了向医院拿计划、向上游拿品种外就没事了。你的品牌建立了，在医院中的口碑好了，会影响到其他终端；名气大了，反过来又影响医院的销售行为，甚至影响当地政府的支持力度。因为，你已成了一个地方一种行业的标志性代表。
编辑：陈思延