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深切信奉“实用主义和中庸路线”的中兴通讯，其手机设计一以来都是深度的“定制化”风格。然而随着Ul(用户界面)和终端用户体验影响力的日益壮大，设计的力量正在这家公司觉醒。
设计之于手机制造商的意义，因后者商业模式的不同而迥异。中兴通讯股份有限公司(以下简称：中兴通讯)长期以来深切信奉的“实用主义和中庸路线”，这种理念对应的是中兴通讯与运营商深度合作的强大渠道基础。这决定了中兴的手机设计也是深度的“定制化”设计，即以满足运营渠道商的批量采购为主要目标的产品设计风格——高性价比、大众化、平民化、不标新立异、不特立独行成为设计的主要目标。
这种定位有着务实的商业考量，事实也验证了中兴通讯“中庸之道’’的成果——自2004年中兴通讯的手机业务走向海外以来，仅用了6年时间，其移动终端出货量已达到9000万台，同比增长近50％，其中手机出货量就占6 000万部。而按照该公司的估算，2011年中兴通讯仅智能手机的出货量就将超过1200万部。
不过，随着HTC、三星、苹果等手机基于用户体验和lD、u1设计影响做出的大胆变革，中兴手机的设计改变也在悄然发生。设计的力量正在这家公司觉醒和释放。过程正在发生之中，一切才刚刚开始。
从中庸和实用出发
高峰是中兴通讯手机产品体系lD部部长兼设计总监，2004年进入中兴，彼时正是中兴手机国际化元年。高峰回忆说，那一年，中国本土品牌手机集体崩盘，中兴通讯转而进军海外。走出去才知道，国外消费者认的是运营商而不是品牌。于是中兴开始二次创业，从为运营商做手机贴牌生产起步。
那时在中兴流行着一句口头禅：没有好的模型就没有生意(No Mockup，NoBusiness)。也就是说，工业设计是当时中兴通讯的敲门砖，将设计出来的模型(mockup)给客户看，客户若喜欢才可能谈产品配置、报价和上市周期，才会有订单。如果模型一开始就没被看上，后续所有的生意都无从谈起。
在中兴，这种“设计先行”的模式一直保持到现在。但这里所言的设计，并非那种酷炫新奇、夺人眼球的东西，而是一种折中和因地制宜——地区偏好、运营商风格、流行趋势。这也意味着中兴要综合考虑时下的手机流行趋势，迎合运营商所在国家和地区消费者的喜好，还要体现运营商的元素和基因。因此从一开始，中兴通讯在工业设计方面的空间和自由度并不大。
比如，在地区偏好上，美国市场的手机除了苹果之外，外观都相差无几——圆乎乎的、颜色灰暗。用美国人的话讲，必须要皮实；日韩手机则很绚丽闪亮；在一些东南亚国家如印度尼西亚，由于人们特别喜欢用手机上网或短信聊天，因此手机主流是全键盘。入乡随俗，客随主便，这是作为贴牌手机生产商的中兴通讯在早期的设计中始终牢记的。
其次，不同的运营商偏好不同的设计风格。譬如，沃达丰一直是强势运营商的典型代表，它有自己的设计语言体系，有自己的设计DNA，在前期的设计过程中介入程度也很高。它追求的是“手机放在柜台里，没有人能分辨出哪个是中兴生产的，哪个是华为生产的”。因此，作为QDM生产商，必须采用沃达丰的设计语言，做出它承认和喜欢的工业设计才能赢得订单。
而谈到流行趋势，大屏幕、超薄、无缝衔接、触摸屏是国际潮流，作为跟随者也必须随时跟进。但追求量大面广市场定位的中兴通讯，对流行趋势的抓取却十分审慎。它的设计原则是，保证最大量的普通受众能够广泛接受。中兴获得国际大奖、在2010年热卖数百万台的明星产品“Blade系列”智能手机，目标消费者就是最普通的智能手机使用人群——收入不高、喜欢摆弄lT产品、渴望拥有一台平价智能手机的年轻男人。
“现在国内市场一些B2C的手机公司，如OPPO、步步高，产品设计感很好，很吸引人，但它们一款机型的销量可能不会太多。而我们一些主力机型的出货量都是上百万台甚至上千万台的数量级。”高峰说，“我们和它们的很多设计理念和流程都很不相同。”
中兴通讯在设计上的中庸之道和现实主义策略，很大程度上保证了运营商的满意度，进而也促使中兴通讯的手机出货量跃居世界第五位，在手机ODM这个低利润的市场成为世界领跑者。中兴深知，一切设计都要服务于商业模式和客户需求，尤其当你还羽翼未丰、实力赢弱的时候。
转折：设计PK研发
过去若干年以来，面对商业模式带来的压力，中兴的设计部门一直在折中和妥协中寻找自己的位置。用高峰的话说，2004年手机业务刚开始国际化的时候，“工程师文化”仍然是主导，所谓手机设计其实就是“结构、硬件、软件、测试这四个大部门把手机串出来”。当时的ID(工业设计)都在结构部里，ul(用户界面)放在软件部里，都只有几个人的小团队。2005年以后，lD部门和Ul部门相继成立，才有了相对规范一些的设计流程。但总体而言，后期的工艺、软件等技术研发部门长期占据强势地位。虽然说“设计先行”，但设计对于中兴的成败影响并没有三星、苹果、步步高、OPPO、HTC之类直接面对消费者的手机厂商那么大。中兴通讯的设计部门与其说是依靠创新和灵感驱动，不如说是在不断进行知识积累和复用，在十分有限的空间内进行设计和创新。设计师们需要理解并考虑到各个利益攸关方的诉求和元素，按照实用主义和“走量”的思维模式去设计手机，外观的出奇制胜往往是最不被强调的。
“虽然我们一直在讲设计驱动研发，但在遇到实际困难的时候总是很难驱动的。设计部门出了一个有新意的方案，后端的实现部分总会遇到风险和难题，硬件部门一定会跟你PK，说创意实现不了。任何公司都有这种情况，苹果也不例外。但谁的实力更强，谁能最后获胜，就要看公司的文化和战略了。”高峰说。
随着公司日渐壮大，实用主义和中庸路线也正在悄然变化。中兴通讯执行副总裁、手机业务负责人何士友很早就在公司内部提出了“设计驱动研发”的理念。如今，这家公司正在试图建立和培育“设计师文化”，赋予灵感和创意更多的空间和更高的地位。
在前些年的中兴，设计师显然没有太多话语权，也很难对后端研发施加影响。但到2008年，中兴手机的出货量已经相当可观，公司开始真正谋划起“设计驱动研发”。2008年，在公司高层的倡导下，设计部门开始尝试做前期规划，招聘了一些懂硬件的人，一口气规划了28个项目，据说“火了好几个”，这其中就包括后来大卖的Blade系列。据高峰回忆，2008年BIade设计出来以后，研发部门提了一堆难题，双方用了6个月的时间PK，最后终于迫使研发和硬件部门把问题一个个攻克掉，做成了这款产品。
这或可被视为“设计PK研发”的第一次成功，其中的重要原因当然是获得了高层的支持——当时的智能产品线总经理和中兴通 讯执行副总裁、手机业务负责人何士友亲自过问并直接推动项目，领导人在变革时刻所发挥的作用展露无遗。而随着“设计师文化”的逐步推进，就连何士友也需要不断改变领导的观念——过去他总是要亲自挑选自己认为好的设计方案，现在却努力淡化自己对产品选择的主观影响。他逐渐意识到，要“让专业的人去做专业的事情，选型的工作应该交给市场和消费者研究部门去做”。
设计觉醒
中兴通讯的设计觉醒是以2008年那次“设计PK研发”为起点。然而此后各种改变的快速发生以及设计部门的地位日益被强化，却是高峰之前没有料到的。如今，中兴通讯正在从组织架构和制度设计等方面去重新诠释和强化设计的地位。
在公司组织架构的层面，从2009年开始，中兴通讯正式成立了“UE&DesiRn Center”，该中心由规划部门、设计部门，以及用户体验部门组成，旨在促进产品规划和设计的紧密合作。首先，由规划部门规划出产品创意，再由设计部门负责把它设计出来，最后才面向多家运营商进行推广。推动中兴做出此项变革的根本原因在于，随着公司体量的日益膨胀，以前那种分别针对不同运营商进行产品开发的模式正在悄然发生变化。
“过去的产量小，可以把各个运营商分成不同项目进行产品设计开发。如今我们的量已经很大，分别开发就不划算了。成立用户方案中心的目的也在于此。方案中心会自主进行产品前期规划和设计，产出一批样机模型(wo rking sample)后分别向不同的运营商集中去推销，然后再根据不同运营商的不同个性要求做一些微调。”高峰说，“过去叫。No Mockup No Business’，现在叫‘NoWorking Sample No Business’。”
这其实也是传统ODM手机厂商提升自主性和话语权的做法。“前期的订单模式之下，你没法去走量。现在我们做一个全球市场的整体规划，也是为了更好地适应更多的运营商需求。随着产量的提高，我们的自主性也增强了。”高峰说，“虽然前期承担了更多风险，但产出更大。对我们更有利。”
在这样的模式之下，中兴通讯的开发速度也堪称高效。对于目前主推的智能机，一般能做到两周出设计方案，四周出模型机，全过程仅需一个月。
与此同时，为了改变过去的“工程师文化”，凸现设计在整个流程中的重要性，并增强各业务环节的相互配合程度，中兴通讯从2009年开始引入了新的KPI体系，增加了部门考核的指标。这一考核体系的基本思路是：在手机的规划、设计、开发流程上，上游环节考核下游环节。也就是说，规划部门考核设计部门(包括lD和u1)，设计部门中的lD部考核工艺部门和硬件部门，uI部考核软件部。每个下游部门都有一定比例的业绩由上游部门考核，这就避免了过去下游对上游的推诿和不配合。
“(有了这一制度保障)，现在我做设计就有了底气、方便多了。”高峰说，“比如某款手机要做到什么样的轻薄程度，现在流行的弧度是怎样的，都需要硬件部门在做主板、预留空间的时候考虑进去。一旦我想要某种新的材料和工艺，而这项工艺我们目前的供应商里面没有，需要引进新的供应商，我也能推动工艺部门去找。”
除此之外，公司相关的措施和政策也都在向设计部门倾斜。据说，中兴通讯的大多数事业部被要求“人数增长与资源投入必须与业绩增长幅度相匹配”，但对ID和uI部门却没有这样的限制。事实上，ID和uI部门的人员增长速度“远超其他部门和公司平均的复合增长率”。
2008年开始，公司设立了金牌设计师制度，高调奖励做出突出贡献的ID设计师。去年的Blade产品大卖，一位主力设计师一个人就拿到了12万元的奖励，其他核心成员也都拿到数万元的奖励。中兴高层希望借此能够激励设计师团队，产出更多好的设计和创意灵感。
设计人才在公司越来越受到重视，传统印象中死板严肃的“张江男”形象也变得越来越多元与生动，近期火爆的“钢铁侠”就是出自高峰所在的lD设计部。“钢铁侠”身着2米高的铠甲在中兴上海的园区里摆POSE、威风凛凛的行进；这样张扬的行为不但没有被来自公司层面的限制，反而被认为是更加个性的中兴设计师文化兴起的表现。
设计之于手机制造商的意义，因后者商业模式的不同而迥异。中兴通讯股份有限公司(以下简称：中兴通讯)长期以来深切信奉的“实用主义和中庸路线”，这种理念对应的是中兴通讯与运营商深度合作的强大渠道基础。这决定了中兴的手机设计也是深度的“定制化”设计，即以满足运营渠道商的批量采购为主要目标的产品设计风格——高性价比、大众化、平民化、不标新立异、不特立独行成为设计的主要目标。
这种定位有着务实的商业考量，事实也验证了中兴通讯“中庸之道’’的成果——自2004年中兴通讯的手机业务走向海外以来，仅用了6年时间，其移动终端出货量已达到9000万台，同比增长近50％，其中手机出货量就占6 000万部。而按照该公司的估算，2011年中兴通讯仅智能手机的出货量就将超过1200万部。
不过，随着HTC、三星、苹果等手机基于用户体验和lD、u1设计影响做出的大胆变革，中兴手机的设计改变也在悄然发生。设计的力量正在这家公司觉醒和释放。过程正在发生之中，一切才刚刚开始。
从中庸和实用出发
高峰是中兴通讯手机产品体系lD部部长兼设计总监，2004年进入中兴，彼时正是中兴手机国际化元年。高峰回忆说，那一年，中国本土品牌手机集体崩盘，中兴通讯转而进军海外。走出去才知道，国外消费者认的是运营商而不是品牌。于是中兴开始二次创业，从为运营商做手机贴牌生产起步。
那时在中兴流行着一句口头禅：没有好的模型就没有生意(No Mockup，NoBusiness)。也就是说，工业设计是当时中兴通讯的敲门砖，将设计出来的模型(mockup)给客户看，客户若喜欢才可能谈产品配置、报价和上市周期，才会有订单。如果模型一开始就没被看上，后续所有的生意都无从谈起。
在中兴，这种“设计先行”的模式一直保持到现在。但这里所言的设计，并非那种酷炫新奇、夺人眼球的东西，而是一种折中和因地制宜——地区偏好、运营商风格、流行趋势。这也意味着中兴要综合考虑时下的手机流行趋势，迎合运营商所在国家和地区消费者的喜好，还要体现运营商的元素和基因。因此从一开始，中兴通讯在工业设计方面的空间和自由度并不大。
比如，在地区偏好上，美国市场的手机除了苹果之外，外观都相差无几——圆乎乎的、颜色灰暗。用美国人的话讲，必须要皮实；日韩手机则很绚丽闪亮；在一些东南亚国家如印度尼西亚，由于人们特别喜欢用手机上网或短信聊天，因此手机主流是全键盘。入乡随俗，客随主便，这是作为贴牌手机生产商的中兴通讯在早期的设计中始终牢记的。
其次，不同的运营商偏好不同的设计风格。譬如，沃达丰一直是强势运营商的典型代表，它有自己的设计语言体系，有自己的设计DNA，在前期的设计过程中介入程度也很高。它追求的是“手机放在柜台里，没有人能分辨出哪个是中兴生产的，哪个是华为生产的”。因此，作为QDM生产商，必须采用沃达丰的设计语言，做出它承认和喜欢的工业设计才能赢得订单。
而谈到流行趋势，大屏幕、超薄、无缝衔接、触摸屏是国际潮流，作为跟随者也必须随时跟进。但追求量大面广市场定位的中兴通讯，对流行趋势的抓取却十分审慎。它的设计原则是，保证最大量的普通受众能够广泛接受。中兴获得国际大奖、在2010年热卖数百万台的明星产品“Blade系列”智能手机，目标消费者就是最普通的智能手机使用人群——收入不高、喜欢摆弄lT产品、渴望拥有一台平价智能手机的年轻男人。
“现在国内市场一些B2C的手机公司，如OPPO、步步高，产品设计感很好，很吸引人，但它们一款机型的销量可能不会太多。而我们一些主力机型的出货量都是上百万台甚至上千万台的数量级。”高峰说，“我们和它们的很多设计理念和流程都很不相同。”
中兴通讯在设计上的中庸之道和现实主义策略，很大程度上保证了运营商的满意度，进而也促使中兴通讯的手机出货量跃居世界第五位，在手机ODM这个低利润的市场成为世界领跑者。中兴深知，一切设计都要服务于商业模式和客户需求，尤其当你还羽翼未丰、实力赢弱的时候。
转折：设计PK研发
过去若干年以来，面对商业模式带来的压力，中兴的设计部门一直在折中和妥协中寻找自己的位置。用高峰的话说，2004年手机业务刚开始国际化的时候，“工程师文化”仍然是主导，所谓手机设计其实就是“结构、硬件、软件、测试这四个大部门把手机串出来”。当时的ID(工业设计)都在结构部里，ul(用户界面)放在软件部里，都只有几个人的小团队。2005年以后，lD部门和Ul部门相继成立，才有了相对规范一些的设计流程。但总体而言，后期的工艺、软件等技术研发部门长期占据强势地位。虽然说“设计先行”，但设计对于中兴的成败影响并没有三星、苹果、步步高、OPPO、HTC之类直接面对消费者的手机厂商那么大。中兴通讯的设计部门与其说是依靠创新和灵感驱动，不如说是在不断进行知识积累和复用，在十分有限的空间内进行设计和创新。设计师们需要理解并考虑到各个利益攸关方的诉求和元素，按照实用主义和“走量”的思维模式去设计手机，外观的出奇制胜往往是最不被强调的。
“虽然我们一直在讲设计驱动研发，但在遇到实际困难的时候总是很难驱动的。设计部门出了一个有新意的方案，后端的实现部分总会遇到风险和难题，硬件部门一定会跟你PK，说创意实现不了。任何公司都有这种情况，苹果也不例外。但谁的实力更强，谁能最后获胜，就要看公司的文化和战略了。”高峰说。
随着公司日渐壮大，实用主义和中庸路线也正在悄然变化。中兴通讯执行副总裁、手机业务负责人何士友很早就在公司内部提出了“设计驱动研发”的理念。如今，这家公司正在试图建立和培育“设计师文化”，赋予灵感和创意更多的空间和更高的地位。
在前些年的中兴，设计师显然没有太多话语权，也很难对后端研发施加影响。但到2008年，中兴手机的出货量已经相当可观，公司开始真正谋划起“设计驱动研发”。2008年，在公司高层的倡导下，设计部门开始尝试做前期规划，招聘了一些懂硬件的人，一口气规划了28个项目，据说“火了好几个”，这其中就包括后来大卖的Blade系列。据高峰回忆，2008年BIade设计出来以后，研发部门提了一堆难题，双方用了6个月的时间PK，最后终于迫使研发和硬件部门把问题一个个攻克掉，做成了这款产品。
这或可被视为“设计PK研发”的第一次成功，其中的重要原因当然是获得了高层的支持——当时的智能产品线总经理和中兴通 讯执行副总裁、手机业务负责人何士友亲自过问并直接推动项目，领导人在变革时刻所发挥的作用展露无遗。而随着“设计师文化”的逐步推进，就连何士友也需要不断改变领导的观念——过去他总是要亲自挑选自己认为好的设计方案，现在却努力淡化自己对产品选择的主观影响。他逐渐意识到，要“让专业的人去做专业的事情，选型的工作应该交给市场和消费者研究部门去做”。
设计觉醒
中兴通讯的设计觉醒是以2008年那次“设计PK研发”为起点。然而此后各种改变的快速发生以及设计部门的地位日益被强化，却是高峰之前没有料到的。如今，中兴通讯正在从组织架构和制度设计等方面去重新诠释和强化设计的地位。
在公司组织架构的层面，从2009年开始，中兴通讯正式成立了“UE&DesiRn Center”，该中心由规划部门、设计部门，以及用户体验部门组成，旨在促进产品规划和设计的紧密合作。首先，由规划部门规划出产品创意，再由设计部门负责把它设计出来，最后才面向多家运营商进行推广。推动中兴做出此项变革的根本原因在于，随着公司体量的日益膨胀，以前那种分别针对不同运营商进行产品开发的模式正在悄然发生变化。
“过去的产量小，可以把各个运营商分成不同项目进行产品设计开发。如今我们的量已经很大，分别开发就不划算了。成立用户方案中心的目的也在于此。方案中心会自主进行产品前期规划和设计，产出一批样机模型(wo rking sample)后分别向不同的运营商集中去推销，然后再根据不同运营商的不同个性要求做一些微调。”高峰说，“过去叫。No Mockup No Business’，现在叫‘NoWorking Sample No Business’。”
这其实也是传统ODM手机厂商提升自主性和话语权的做法。“前期的订单模式之下，你没法去走量。现在我们做一个全球市场的整体规划，也是为了更好地适应更多的运营商需求。随着产量的提高，我们的自主性也增强了。”高峰说，“虽然前期承担了更多风险，但产出更大。对我们更有利。”
在这样的模式之下，中兴通讯的开发速度也堪称高效。对于目前主推的智能机，一般能做到两周出设计方案，四周出模型机，全过程仅需一个月。
与此同时，为了改变过去的“工程师文化”，凸现设计在整个流程中的重要性，并增强各业务环节的相互配合程度，中兴通讯从2009年开始引入了新的KPI体系，增加了部门考核的指标。这一考核体系的基本思路是：在手机的规划、设计、开发流程上，上游环节考核下游环节。也就是说，规划部门考核设计部门(包括lD和u1)，设计部门中的lD部考核工艺部门和硬件部门，uI部考核软件部。每个下游部门都有一定比例的业绩由上游部门考核，这就避免了过去下游对上游的推诿和不配合。
“(有了这一制度保障)，现在我做设计就有了底气、方便多了。”高峰说，“比如某款手机要做到什么样的轻薄程度，现在流行的弧度是怎样的，都需要硬件部门在做主板、预留空间的时候考虑进去。一旦我想要某种新的材料和工艺，而这项工艺我们目前的供应商里面没有，需要引进新的供应商，我也能推动工艺部门去找。”
除此之外，公司相关的措施和政策也都在向设计部门倾斜。据说，中兴通讯的大多数事业部被要求“人数增长与资源投入必须与业绩增长幅度相匹配”，但对ID和uI部门却没有这样的限制。事实上，ID和uI部门的人员增长速度“远超其他部门和公司平均的复合增长率”。
2008年开始，公司设立了金牌设计师制度，高调奖励做出突出贡献的ID设计师。去年的Blade产品大卖，一位主力设计师一个人就拿到了12万元的奖励，其他核心成员也都拿到数万元的奖励。中兴高层希望借此能够激励设计师团队，产出更多好的设计和创意灵感。
设计人才在公司越来越受到重视，传统印象中死板严肃的“张江男”形象也变得越来越多元与生动，近期火爆的“钢铁侠”就是出自高峰所在的lD设计部。“钢铁侠”身着2米高的铠甲在中兴上海的园区里摆POSE、威风凛凛的行进；这样张扬的行为不但没有被来自公司层面的限制，反而被认为是更加个性的中兴设计师文化兴起的表现。