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作者简介：李奕凡（2000— ），男，汉族，江苏徐州人。主要研究方向：战略与风险管理。
摘 要：房地产行业在我国市场经济中的地位是重中之重的。自我国房地产行业开始市场化以来，其行业环境一直发生着巨大的变化。如今房地产技术不断革新，国家政策不断改革，竞争对手如雨后春笋般而生，房地产企业面临着诸多风险和挑战。本文从组织结构这一角度，基于风险管理和组织结构相关理论，以房地产行业中的领导企业之一——以万科集团为例，回顾了万科的组织结构演变历程，同时分析它是如何将组织结构的调整与企业战略相整合，以此更好地进行风险管理。最后结合万科当下的战略和未来将面临的潜在风险，为万科未来组织结构的调整提出了几点建议。
关键词：组织结构;企业战略;风险管理;万科集团
企业组织结构是企业进行风险与战略管理的重要内容。在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，“治理和文化”是其第一要素，而“建立适当的营运结构”又是“治理和文化”要素中的一个原则。因此，如何建立与企业战略相匹配的组织结构、掌握企业组织结构在外部环境影响下的变化规律，对于企业的长远发展具有重大意义。
一、研究背景与研究意义
（一）研究背景
当今房地产行业是国民经济增长的一个重要增长点，它在国民经济中的地位是重中之重的。随着技术的不断进步，信息化和经济全球化不断推进，企业面临着更加激烈的市场竞争，加之我国房地产企业现在大多实施以抢占市场份额、快速在全国布局为目的的扩张战略，这种过快的扩张速度与组织结构之间的不协调会造成很严重的内部管理问题，比如管理层级增加导致的管理效率降下、风险反应速度降低等问题。当下中国房地产企业需要根据自身的企业战略合理准确地调整其组织结构，以应对风险与挑战。
（二）研究意义
组织结构必须根据企业战略规划和自身规模特点进行合适准确的调整。如果调整不到位，不仅不能有效应对外部风险，还会造成一系列的运营风险。很多房地产企业成败的关键就在于能否正确把握住组织结构变革的方向。
万科自1984年建立以来，公司组织结构经历直线结构—职能结构—矩形超事业部制结构的发展，结合企业规模和自身战略，逐步扁平化+、分立化，构建了能更好适应竞争激烈、变化迅速的市场环境的组织结构，具有很大的研究价值。本文探究并分析万科集团如何根据战略调整组织结构以应对风险挑战，并对未来万科组织结构的调整提出了合理性建议，或许对其他房地产企业组织结构的调整有借鉴意义。
二、相关理论基础
（一）风险管理理论
在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，风险带来的影响是双面性的，它指的是事项发生并影响战略和绩效目标实现的可能性。企业风险管理则是指组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。
“治理和文化”是其第一要素。它是企业风险管理的所有其他组成部分的基础。“治理”树立了企业的基调，增强了企业风险管理的重要性，并为此建立了监督责任，“文化”反映在决策中。因此“治理和文化”在整个全面风险管理中是重中之重的。
“建立适当的营运结构”是“治理和文化”要素中的一个原则。组织应该建立完整的治理结构、运营模式和汇报体系，明确组织内部的职责分配。基于治理和运营模式，管理层结合企业的使命、愿景和核心价值来计划、组织并执行企业战略。管理层通过授权给特定机构的形式来掌握、管理相关风险，需要不同机构之间明确权麦的分配，并共享对风险的理解。而随着组织的发展，运营模式和授权报告体系也需要做出相应调整。
本文正是探究并分析万科集团如何将组织结构的调整与企业战略相整合、相匹配，得以更好地应对风险。并且风险本身有内外部之分，在内部风险中有运营风险，其中一项就是组织架构带来的风险。由此可见，调整组织结构本来就是一项风险管理。
（二）组织结构理论
本文是以威廉姆森提出的U型、H型和M型三种组织结构类型理论来分析万科的组织结构演变历程的。
U型结构是在现代企业发展早期阶段产生的，它是最基本的组织结构，具有管理层集中控制的特点。U型结构包括三种类型：直线结构、职能结构和直线职能制。
H型结构是控股公司结构，它是企业集团的组织形式，并不是一个企业的组织结构形态。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
M型结构又称为事业部制，它可以根据单个产品或服务、产品组合、利润中心、工程项目等来组织事业部。M型结构包含三种类型：产品事业部结构、多事业部结构和矩阵式结构。
三、风险管理视角下万科组织结构调整过程
（一）直线型组织结构（1984年-1989年）
万科最初由于非相关多元化业务经营不善，加之1987年至1988的贸易形势非常严峻，万科由此调整了业务经营范围，凭借已经建立的市场信息网络，进入工业和房地产两大新行业。此时的万科业务不再零散，业务种类单一，市场规模也较小，因此采取了直线型组织结构形式。风险有内外部之分，组织架构的设置不妥本身会给企业带来运营风险。此时万科初入工业和房地產业，一切都在起步阶段，采用直线制组织结构再好不过，权力高度集中在企业的最高决策者王石手中，有利于企业初期战略的规划、布置、实施等，王石处理所有重大决策，直接监督员工。同时这种结构的运营成本较低，容易协同，应对风险反应灵活快速、适应性高。这种组织结构可以为万科降低运营成本的同时更好地抵御外部风险，尤其是应对市场风险，比如市场竞争风险和市场价格风险。
（二）职能型组织结构（1990年-2000年）
万科股份制改造完成后，资金规模的扩张速度非常快，这加大了万科的财务风险，而此时房地产市场竞争风险增大，产品同质化严重，如果不精准定位产品，明确业务范围，很难走得长远。因此这也对公司经营和管理的规模化和专业化提出了要求。专业化战略对万科一举成为我国房地产行业中的领头羊起到关键作用。万科以房地产为主要业务领域，并对其房地产业务进行了进一步细分，由过去公寓、别墅和写字楼业务并存转变为以中心城市的中高档居民楼为主营业务。如果万科继续采用直线型组织结构，是无法应对万科市场规模逐渐扩大、经营业务逐渐增多所带来的一系列运营管理问题，而采用职能型组织结构有利于万科实现专业化，同时有利于组织学习、实现规模经济、形成生产力优势。于是万科的组织结构和职位责任在专业化的过程中不断调整完善，逐渐形成了负责且明确的职能型组织结构。 （三）矩形超事业部制组织结构（2001年-至今）
如今万科的企业规模十分的庞大，涉及长三角区域、环渤海区域、珠三角区域、内陆区域、海外区域五大区域，如果让总部直接去管理各区域事业部和子公司或分公司，会大大增加运营风险，这意味着巨大的管理跨度和管理压力，很容易出现某一管理环节的差错造成整个企业混乱不堪的局面。另外，万科采用的是标准化的经营模式，在如此庞大的企业规模下，有很多交给总部处理的标准化事项其实都是重复性劳动。
因此，万科采用矩形超事业部制的混合结构，其实是M型结构的一种变形。在万科总部与各事业部之间，按照房地产职能设计设置了“运营线”“管理线”“产品线”“监控线”四大职能部门。这种矩形超事业部制的混合结构使得万科实现了集权和分权的平衡，柔性、灵活的事业部制与刚性、必需的职能部门的并存有利于万科集聚资源，推动各事业部的產品研发、业务运作，避免了不必要的管理成本，有效化解了组织架构不合理带来的营运风险。
四、与万科集团战略匹配的组织结构调整分析
万科集团每一次调整组织结构，都是紧密结合企业当前战略所做的调整，每一次战略的调整又是风险管理的必然要求。由此可见它们是环环相扣、相互影响的。以下是万科集团在不同战略阶段下组织结构调整的分析。
（一）多元化战略阶段
万科集团起初采用多元化战略，以贸易业务为起点，不断扩大范围，涵盖印刷、电气工程、服装制造及其他等十多类业务。在此期间王石动员其他企业进行股份改制并上市，共参股30多家企业。在此阶段万科采用的是职能型组织结构，即沿价值链上职能线来组织结构，这一方面便于不同业务职能部门的管理，另一方面使得总部对各地的控股和参股企业实现集中控制。
（二）专业化战略阶段
20世纪90年代初，非相关多元化业务因经营不善给万科带来了诸多风险，于是万科进行战略调整，实行专业化战略，集中力量发展房地产业。万科开始转让先前参股的诸多股份，甚至将市场占有率极高的企业也转让了出去，比如工业扬声器制造、深圳怡宝等。在万科向纯房地产企业转变的过程中，万科的组织结构也在和专业化战略相匹配，一直不断调整变得更加专业化，它采用了矩形超事业部制结构，正如前文中所提到，这种组织结构具有很大的优越性，既能集中，又能分权，使得在不增加管理成本的情况下大大提高了总部对下级部门的管理效率，从而更好地推动专业化战略的实践。
（三）差异化战略阶段
如今在“房住不炒”政府主张的影响下，地方纷纷出台限买限卖政策，房地产投资的需求大大降低，大部分城市与地区出现房产过剩的现象。在过去几年里，万科一直不断争夺市场份额，虽然销售额上升了，但是利润并没有增加。因此，万科迫切需要寻找到新的盈利增长点。差异化战略则要求万科要推出独特的房地产产品，这种独特性必须要能使产品迅速占领市场、吸引大量消费者才有意义。而新产品的开发需要人力、物力、财力，也需要专门的研发机构。于是2015年，万科在总部重新设立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。如此调整有利于各部门之间交流协作，大大提高了总部管理效率。其中事业发展中心职能即涵盖了房地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样能够使总部在把握房地产主业发展的同时，加大力度研发新产品，推动差异化战略的实施，助力寻找到新的经济增长点。
五、关于未来万科组织结构调整的优化建议
（一）分拆物业部门，独立上市经营
近年来房地产行业增速放缓，未来的发展空间在不断缩小，房地产企业急需找到新的动能。而与此同时，我国的物业服务产业仍处于高速增长的状态。作为万科集团的主营业务之一，物业服务的经营状况稳定，营业收入逐年攀升，营业利润率约30%，且目前万科物业的组织架构也科学合理，如果将万科物业与母公司完全拆分，作为子公司正式上市，也许会为企业的未来发展带来新的动力。
1.物业拆分的必要性
（1）物业投资回报周期长，对总部依赖性强
在后房地产时代，物业管理服务不再是房地产业的附属业务。万科将物业板块分拆上市主要是由于物业行业盈利周期较长，大多采用轻资产运营模式实施规模扩张战略，因此需要足够的资本支撑其发展。物业拆分上市既解决了发展壮大的筹资难题，也减轻了万科其他业务的资金负担。
（2）抢占市场先机，明确战略规划
国内房地产行业中，绿城服务在2016年7月12日上市，雅生活在2018年2月9日上市，碧桂园服务在2018年6月19日上市，我国物业市场仍处于起步阶段，资本市场尚未成熟。在市场格局尚未形成之时，将物业管理服务分拆上市有利于实施规模扩张战略，形成行业壁垒。一方面是为万科未来的发展带来新的动力，另一方面也是把握时代脉搏，做出战略转移。
2.物业拆分的有效性
（1）万科物业的拆分上市有利于分散企业中心职能，明确企业中心定位与战略要求
自万科组织架构的精简和近些年各大房地产企业对部门的不断裁撤简化，不难看出，以往超大规模的运营管理团队，已无法适应新市场对房地产企业的要求。万科完全有理由把物业剥离原有房地产体系，分散企业中心职能，更好地将企业的精力投入地产的研究开发与投资建设，明确总部的战略中心定位。这样，既能使万科的管理架构更加精简高效，更好地把权力与可能性放到一线，同时也释放了万科物业的潜力，有利于万科物业的进一步成长壮大。我们可以期待万科集团和万科物业之间的双向互动、协同成长的新局面。
（2）万科物业完全有能力作为独立的上市企业不断发展壮大
作为优质的现金流行业，物业服务具有可持续性的固定收益，在社区中的潜在附加服务，也让行业具有巨大的增值潜力。在资本市场上，物业企业的估值与市盈率表现一直都十分优秀，不少龙头企业也纷纷启动分拆物业上市的步伐。 據2019年度财务报告，万科物业实现营业收入127亿元，同比增长29.7%。万科物业连续第六年蝉联“中国房地产开发企业500强首选物业品牌”榜首，连续第十年蝉联“中国物业服务百强企业综合实力TOP1”。近几年，万科物业一直积极拓展项目资源，与戴德梁行成立合资公司，实现商业物业服务和设施管理的强强联合，同时万科物业也承接众多高新区如雄安新区的城市管理业务。
（二）持续放权一线部门，创新阿米巴式团队管理
“阿米巴经营模式”是指将企业划分为“小集体”，每一个都是独立的团队个体，通过自主运营、全员参与来实现各自的目标，这样企业就可以以最灵活地去适应市场，从而实现企业的飞速发展。
万科集团可以将万科底层的一线部门，除保留必要的公共管理中心以外，其余部门依照企业设定的总规范，进行独立自主的“阿米巴式”团队合作经营。这样正好适应前文所提到的差异化战略阶段。万科的一线部门在完成日常工作之余，可以开展外部自主项目，比如新业务的研发等。在“阿米巴”寻找到新的项目后，工作人员可以依据相关需要组建成项目小组，根据自身职能特长按需工作，这就使得万科事业发展中心的执行力直接下达到底层部门，再由底层的“阿米巴”独立开展创新项目。
“阿米巴”模式的优势就在于能充分调动资源，激发员工积极性，这有助于研发新业务。因为一线工作人员可以从各自具体的职能版块中流动出来，与其他人一同组成各类工作集群。它以快速响应为原则，由员工提出申请负责，部门可以通过竞争、轮值、指定等多种方式把员工匹配到各工作集群开展工作。
（三）整合其他业务提高效率，单设事业部进行集中管理
万科集团除了房地产、物业等主营业务以外，还涉足长租公寓、物流、旅游度假和教育等领域。这些业务板块份额较小，基本都处于刚刚起步的阶段。在为企业提供新的增长动能的同时，也要注意提防企业业务过多且跨行业的情况，从而避免经营不善、拖垮主业的风险。从管理效率理论和扁平化管理模式出发，万科集团可以将这些业务整合到一个统一的事业部进行集中管理。
一方面，这样有利于战略总部实行统一化管理，提高管理效率，降低成本;另一方面，也有利于监管、评价这些投资项目的实施情况，对项目经营与投资决策的信息能够及时掌握，从而做出更加科学合理的判断。
六、总结与展望
在本次对万科集团组织结构调整历程的探究中，万科每一次组织结构的调整，都与企业自身的战略有着良好的匹配，进行合理化的调整。万科自1984年建立以来，组织结构经历了直线结构—职能结构—矩形超事业部制结构的发展，战略从多元化战略到专业化战略再到如今的差异化战略，目前组织结构在追求扁平化+、分立化，构建了能更好适应竞争激烈、变化迅速的市场环境的组织结构，组织结构是企业组织的骨骼，木固枝荣。它参与了企业权力的分配、运作秩序、责任分工，对企业战略的实施至关重要。建立适当的营运结构也是COSO-ERM全面风险管理框架中的一个原则，万科组织结构的调整很好地体现了与战略相整合的风险管理理念。
而如今，房地产市场面临着新的变局，以万科为代表的众多规模较大的房地产企业，只有不断调整组织结构，实现与战略相匹配，甚至尝试出新型的更有利于实施战略、进行风险管理的组织结构，才有可能在瞬息万变、充满风险与挑战的市场中立于不败之地。
参考文献：
[1]张冬花.论风险管理与企业战略和绩效的协同[J].山西财政税务专科学校学报，2020，22（01）：58-61.
[2]黄泽宇.房地产企业组织结构演变探究——以万科集团为例[J].中国人力资源开发，2016（12）：19-24.
[3]何珂.房企物业分拆上市绩效反应研究——基于碧桂园服务控股有限公司的案例[J].经营与管理，2020（08）：40-43.
[4]吴若唯，廖国威.基于战略地图视角下企业内部风险管理控制的研究——以S公司为例[J].财会学习，2019（10）：220-222.
[5]韩冰.浅述COSO新框架下企业内部控制与风险管理的思考[J].商场现代化，2018（13）：95-96.
摘 要：房地产行业在我国市场经济中的地位是重中之重的。自我国房地产行业开始市场化以来，其行业环境一直发生着巨大的变化。如今房地产技术不断革新，国家政策不断改革，竞争对手如雨后春笋般而生，房地产企业面临着诸多风险和挑战。本文从组织结构这一角度，基于风险管理和组织结构相关理论，以房地产行业中的领导企业之一——以万科集团为例，回顾了万科的组织结构演变历程，同时分析它是如何将组织结构的调整与企业战略相整合，以此更好地进行风险管理。最后结合万科当下的战略和未来将面临的潜在风险，为万科未来组织结构的调整提出了几点建议。
关键词：组织结构;企业战略;风险管理;万科集团
企业组织结构是企业进行风险与战略管理的重要内容。在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，“治理和文化”是其第一要素，而“建立适当的营运结构”又是“治理和文化”要素中的一个原则。因此，如何建立与企业战略相匹配的组织结构、掌握企业组织结构在外部环境影响下的变化规律，对于企业的长远发展具有重大意义。
一、研究背景与研究意义
（一）研究背景
当今房地产行业是国民经济增长的一个重要增长点，它在国民经济中的地位是重中之重的。随着技术的不断进步，信息化和经济全球化不断推进，企业面临着更加激烈的市场竞争，加之我国房地产企业现在大多实施以抢占市场份额、快速在全国布局为目的的扩张战略，这种过快的扩张速度与组织结构之间的不协调会造成很严重的内部管理问题，比如管理层级增加导致的管理效率降下、风险反应速度降低等问题。当下中国房地产企业需要根据自身的企业战略合理准确地调整其组织结构，以应对风险与挑战。
（二）研究意义
组织结构必须根据企业战略规划和自身规模特点进行合适准确的调整。如果调整不到位，不仅不能有效应对外部风险，还会造成一系列的运营风险。很多房地产企业成败的关键就在于能否正确把握住组织结构变革的方向。
万科自1984年建立以来，公司组织结构经历直线结构—职能结构—矩形超事业部制结构的发展，结合企业规模和自身战略，逐步扁平化+、分立化，构建了能更好适应竞争激烈、变化迅速的市场环境的组织结构，具有很大的研究价值。本文探究并分析万科集团如何根据战略调整组织结构以应对风险挑战，并对未来万科组织结构的调整提出了合理性建议，或许对其他房地产企业组织结构的调整有借鉴意义。
二、相关理论基础
（一）风险管理理论
在新版COSO-ERM全面风险管理框架中，风险带来的影响是双面性的，它指的是事项发生并影响战略和绩效目标实现的可能性。企业风险管理则是指组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。
“治理和文化”是其第一要素。它是企业风险管理的所有其他组成部分的基础。“治理”树立了企业的基调，增强了企业风险管理的重要性，并为此建立了监督责任，“文化”反映在决策中。因此“治理和文化”在整个全面风险管理中是重中之重的。
“建立适当的营运结构”是“治理和文化”要素中的一个原则。组织应该建立完整的治理结构、运营模式和汇报体系，明确组织内部的职责分配。基于治理和运营模式，管理层结合企业的使命、愿景和核心价值来计划、组织并执行企业战略。管理层通过授权给特定机构的形式来掌握、管理相关风险，需要不同机构之间明确权麦的分配，并共享对风险的理解。而随着组织的发展，运营模式和授权报告体系也需要做出相应调整。
本文正是探究并分析万科集团如何将组织结构的调整与企业战略相整合、相匹配，得以更好地应对风险。并且风险本身有内外部之分，在内部风险中有运营风险，其中一项就是组织架构带来的风险。由此可见，调整组织结构本来就是一项风险管理。
（二）组织结构理论
本文是以威廉姆森提出的U型、H型和M型三种组织结构类型理论来分析万科的组织结构演变历程的。
U型结构是在现代企业发展早期阶段产生的，它是最基本的组织结构，具有管理层集中控制的特点。U型结构包括三种类型：直线结构、职能结构和直线职能制。
H型结构是控股公司结构，它是企业集团的组织形式，并不是一个企业的组织结构形态。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
M型结构又称为事业部制，它可以根据单个产品或服务、产品组合、利润中心、工程项目等来组织事业部。M型结构包含三种类型：产品事业部结构、多事业部结构和矩阵式结构。
三、风险管理视角下万科组织结构调整过程
（一）直线型组织结构（1984年-1989年）
万科最初由于非相关多元化业务经营不善，加之1987年至1988的贸易形势非常严峻，万科由此调整了业务经营范围，凭借已经建立的市场信息网络，进入工业和房地产两大新行业。此时的万科业务不再零散，业务种类单一，市场规模也较小，因此采取了直线型组织结构形式。风险有内外部之分，组织架构的设置不妥本身会给企业带来运营风险。此时万科初入工业和房地產业，一切都在起步阶段，采用直线制组织结构再好不过，权力高度集中在企业的最高决策者王石手中，有利于企业初期战略的规划、布置、实施等，王石处理所有重大决策，直接监督员工。同时这种结构的运营成本较低，容易协同，应对风险反应灵活快速、适应性高。这种组织结构可以为万科降低运营成本的同时更好地抵御外部风险，尤其是应对市场风险，比如市场竞争风险和市场价格风险。
（二）职能型组织结构（1990年-2000年）
万科股份制改造完成后，资金规模的扩张速度非常快，这加大了万科的财务风险，而此时房地产市场竞争风险增大，产品同质化严重，如果不精准定位产品，明确业务范围，很难走得长远。因此这也对公司经营和管理的规模化和专业化提出了要求。专业化战略对万科一举成为我国房地产行业中的领头羊起到关键作用。万科以房地产为主要业务领域，并对其房地产业务进行了进一步细分，由过去公寓、别墅和写字楼业务并存转变为以中心城市的中高档居民楼为主营业务。如果万科继续采用直线型组织结构，是无法应对万科市场规模逐渐扩大、经营业务逐渐增多所带来的一系列运营管理问题，而采用职能型组织结构有利于万科实现专业化，同时有利于组织学习、实现规模经济、形成生产力优势。于是万科的组织结构和职位责任在专业化的过程中不断调整完善，逐渐形成了负责且明确的职能型组织结构。 （三）矩形超事业部制组织结构（2001年-至今）
如今万科的企业规模十分的庞大，涉及长三角区域、环渤海区域、珠三角区域、内陆区域、海外区域五大区域，如果让总部直接去管理各区域事业部和子公司或分公司，会大大增加运营风险，这意味着巨大的管理跨度和管理压力，很容易出现某一管理环节的差错造成整个企业混乱不堪的局面。另外，万科采用的是标准化的经营模式，在如此庞大的企业规模下，有很多交给总部处理的标准化事项其实都是重复性劳动。
因此，万科采用矩形超事业部制的混合结构，其实是M型结构的一种变形。在万科总部与各事业部之间，按照房地产职能设计设置了“运营线”“管理线”“产品线”“监控线”四大职能部门。这种矩形超事业部制的混合结构使得万科实现了集权和分权的平衡，柔性、灵活的事业部制与刚性、必需的职能部门的并存有利于万科集聚资源，推动各事业部的產品研发、业务运作，避免了不必要的管理成本，有效化解了组织架构不合理带来的营运风险。
四、与万科集团战略匹配的组织结构调整分析
万科集团每一次调整组织结构，都是紧密结合企业当前战略所做的调整，每一次战略的调整又是风险管理的必然要求。由此可见它们是环环相扣、相互影响的。以下是万科集团在不同战略阶段下组织结构调整的分析。
（一）多元化战略阶段
万科集团起初采用多元化战略，以贸易业务为起点，不断扩大范围，涵盖印刷、电气工程、服装制造及其他等十多类业务。在此期间王石动员其他企业进行股份改制并上市，共参股30多家企业。在此阶段万科采用的是职能型组织结构，即沿价值链上职能线来组织结构，这一方面便于不同业务职能部门的管理，另一方面使得总部对各地的控股和参股企业实现集中控制。
（二）专业化战略阶段
20世纪90年代初，非相关多元化业务因经营不善给万科带来了诸多风险，于是万科进行战略调整，实行专业化战略，集中力量发展房地产业。万科开始转让先前参股的诸多股份，甚至将市场占有率极高的企业也转让了出去，比如工业扬声器制造、深圳怡宝等。在万科向纯房地产企业转变的过程中，万科的组织结构也在和专业化战略相匹配，一直不断调整变得更加专业化，它采用了矩形超事业部制结构，正如前文中所提到，这种组织结构具有很大的优越性，既能集中，又能分权，使得在不增加管理成本的情况下大大提高了总部对下级部门的管理效率，从而更好地推动专业化战略的实践。
（三）差异化战略阶段
如今在“房住不炒”政府主张的影响下，地方纷纷出台限买限卖政策，房地产投资的需求大大降低，大部分城市与地区出现房产过剩的现象。在过去几年里，万科一直不断争夺市场份额，虽然销售额上升了，但是利润并没有增加。因此，万科迫切需要寻找到新的盈利增长点。差异化战略则要求万科要推出独特的房地产产品，这种独特性必须要能使产品迅速占领市场、吸引大量消费者才有意义。而新产品的开发需要人力、物力、财力，也需要专门的研发机构。于是2015年，万科在总部重新设立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。如此调整有利于各部门之间交流协作，大大提高了总部管理效率。其中事业发展中心职能即涵盖了房地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样能够使总部在把握房地产主业发展的同时，加大力度研发新产品，推动差异化战略的实施，助力寻找到新的经济增长点。
五、关于未来万科组织结构调整的优化建议
（一）分拆物业部门，独立上市经营
近年来房地产行业增速放缓，未来的发展空间在不断缩小，房地产企业急需找到新的动能。而与此同时，我国的物业服务产业仍处于高速增长的状态。作为万科集团的主营业务之一，物业服务的经营状况稳定，营业收入逐年攀升，营业利润率约30%，且目前万科物业的组织架构也科学合理，如果将万科物业与母公司完全拆分，作为子公司正式上市，也许会为企业的未来发展带来新的动力。
1.物业拆分的必要性
（1）物业投资回报周期长，对总部依赖性强
在后房地产时代，物业管理服务不再是房地产业的附属业务。万科将物业板块分拆上市主要是由于物业行业盈利周期较长，大多采用轻资产运营模式实施规模扩张战略，因此需要足够的资本支撑其发展。物业拆分上市既解决了发展壮大的筹资难题，也减轻了万科其他业务的资金负担。
（2）抢占市场先机，明确战略规划
国内房地产行业中，绿城服务在2016年7月12日上市，雅生活在2018年2月9日上市，碧桂园服务在2018年6月19日上市，我国物业市场仍处于起步阶段，资本市场尚未成熟。在市场格局尚未形成之时，将物业管理服务分拆上市有利于实施规模扩张战略，形成行业壁垒。一方面是为万科未来的发展带来新的动力，另一方面也是把握时代脉搏，做出战略转移。
2.物业拆分的有效性
（1）万科物业的拆分上市有利于分散企业中心职能，明确企业中心定位与战略要求
自万科组织架构的精简和近些年各大房地产企业对部门的不断裁撤简化，不难看出，以往超大规模的运营管理团队，已无法适应新市场对房地产企业的要求。万科完全有理由把物业剥离原有房地产体系，分散企业中心职能，更好地将企业的精力投入地产的研究开发与投资建设，明确总部的战略中心定位。这样，既能使万科的管理架构更加精简高效，更好地把权力与可能性放到一线，同时也释放了万科物业的潜力，有利于万科物业的进一步成长壮大。我们可以期待万科集团和万科物业之间的双向互动、协同成长的新局面。
（2）万科物业完全有能力作为独立的上市企业不断发展壮大
作为优质的现金流行业，物业服务具有可持续性的固定收益，在社区中的潜在附加服务，也让行业具有巨大的增值潜力。在资本市场上，物业企业的估值与市盈率表现一直都十分优秀，不少龙头企业也纷纷启动分拆物业上市的步伐。 據2019年度财务报告，万科物业实现营业收入127亿元，同比增长29.7%。万科物业连续第六年蝉联“中国房地产开发企业500强首选物业品牌”榜首，连续第十年蝉联“中国物业服务百强企业综合实力TOP1”。近几年，万科物业一直积极拓展项目资源，与戴德梁行成立合资公司，实现商业物业服务和设施管理的强强联合，同时万科物业也承接众多高新区如雄安新区的城市管理业务。
（二）持续放权一线部门，创新阿米巴式团队管理
“阿米巴经营模式”是指将企业划分为“小集体”，每一个都是独立的团队个体，通过自主运营、全员参与来实现各自的目标，这样企业就可以以最灵活地去适应市场，从而实现企业的飞速发展。
万科集团可以将万科底层的一线部门，除保留必要的公共管理中心以外，其余部门依照企业设定的总规范，进行独立自主的“阿米巴式”团队合作经营。这样正好适应前文所提到的差异化战略阶段。万科的一线部门在完成日常工作之余，可以开展外部自主项目，比如新业务的研发等。在“阿米巴”寻找到新的项目后，工作人员可以依据相关需要组建成项目小组，根据自身职能特长按需工作，这就使得万科事业发展中心的执行力直接下达到底层部门，再由底层的“阿米巴”独立开展创新项目。
“阿米巴”模式的优势就在于能充分调动资源，激发员工积极性，这有助于研发新业务。因为一线工作人员可以从各自具体的职能版块中流动出来，与其他人一同组成各类工作集群。它以快速响应为原则，由员工提出申请负责，部门可以通过竞争、轮值、指定等多种方式把员工匹配到各工作集群开展工作。
（三）整合其他业务提高效率，单设事业部进行集中管理
万科集团除了房地产、物业等主营业务以外，还涉足长租公寓、物流、旅游度假和教育等领域。这些业务板块份额较小，基本都处于刚刚起步的阶段。在为企业提供新的增长动能的同时，也要注意提防企业业务过多且跨行业的情况，从而避免经营不善、拖垮主业的风险。从管理效率理论和扁平化管理模式出发，万科集团可以将这些业务整合到一个统一的事业部进行集中管理。
一方面，这样有利于战略总部实行统一化管理，提高管理效率，降低成本;另一方面，也有利于监管、评价这些投资项目的实施情况，对项目经营与投资决策的信息能够及时掌握，从而做出更加科学合理的判断。
六、总结与展望
在本次对万科集团组织结构调整历程的探究中，万科每一次组织结构的调整，都与企业自身的战略有着良好的匹配，进行合理化的调整。万科自1984年建立以来，组织结构经历了直线结构—职能结构—矩形超事业部制结构的发展，战略从多元化战略到专业化战略再到如今的差异化战略，目前组织结构在追求扁平化+、分立化，构建了能更好适应竞争激烈、变化迅速的市场环境的组织结构，组织结构是企业组织的骨骼，木固枝荣。它参与了企业权力的分配、运作秩序、责任分工，对企业战略的实施至关重要。建立适当的营运结构也是COSO-ERM全面风险管理框架中的一个原则，万科组织结构的调整很好地体现了与战略相整合的风险管理理念。
而如今，房地产市场面临着新的变局，以万科为代表的众多规模较大的房地产企业，只有不断调整组织结构，实现与战略相匹配，甚至尝试出新型的更有利于实施战略、进行风险管理的组织结构，才有可能在瞬息万变、充满风险与挑战的市场中立于不败之地。
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