“聘用最好的”，对管理者来说，这点商业智慧是不言而喻的。当你招聘新员工时，要招聘最有能力的人。当你建立一个团队时，要建立一个拥有最精良成员的团队。这个想法得到了广泛的承认，而且显然是正确的，是非曲直无需辩驳。
　　可这个想法恰恰是错误的。
　　斯坦福大学商学院政治经济学和组织学Walter and Elise Haas讲席教授乔纳森·本多（Jonathan Bendor）在与人合著的一篇新论文中指出，有效利用多样化的技能，而不是一群完美的人才，往往是一种更好的团队建设策略。
　　本多谈道，“当你从一个确定性的世界走向一个充满不确定性的世界，或者从一个快乐、平静的目标共识走向一个存在深层尖锐分歧的目标时，这种智慧就会分崩离析。”
　　挑战假设
　　为了检验传统智慧，本多和他来自密歇根大学（University of Michigan）的長期合作伙伴斯科特·佩奇（Scott Page）建立了一个模型来考虑各种情况，在这些情况下，最好的方法可能是一个不那么显而易见的选择。本多和佩奇建立的模型基于几个基本假设：
　　首先，人们可以使用不同的工具。举例来说，制造智能手机的工程师可能有多种不同的电池技术可供选择。其中一种电池成功的可能性最大，但其他类型的电池仍值得探索。
　　其次，不同的人有不同的能力和不同的工具。一位工程师可能是锂离子电池专家，另一位是铝离子电池专家，第三位可能是镍氢电池专家。
　　第三，群体目标和个人目标并不总是一致的。公司里的个人可能希望他们的团队成功，但他们也有自己的事业，要考虑自己的抱负。“因此，他们最希望的是团队能够成功，而且团队之所以取得成功是因为自己解决了问题。”
　　当最好的人并不是最好的策略时
　　有了这个基础，这个模型很快就展示了一些场景，这些场景既容易想象，又有利于不是在团队处理困难问题时聘用最好的人这一管理策略。本多谈到，不妨考虑一下由玛丽和彼得组成的一个两人团队。两个人都是不同工具的专家，他们的雇主面临着一项挑战：玛丽最了解的工具找到解决方案的可能性很高，而彼得最了解的工具找到解决方案的可能性较低。最重要的是，玛丽在能力上完全胜过彼得；彼得掌握的任何工具玛丽都能运用得更好。
　　“传统观点认为，经理永远也不会把彼得和玛丽放在一个团队里。”本多谈道。只要把“一群玛丽”放在一起就好了。但这种做法忽略了一个事实，因为一个工具有更高的成功概率，团队中的“每个玛丽”都可能选择使用它，所以经理得到的是一群人都想用同样的方法来解决问题的团队。如果每个人都挥舞锤子，可没有人去锯木材，那么房子就建不起来。
　　相反，如果招募彼得加入团队，那么这位经理就有了这样一个人：出于自身兴趣，他会尝试使用成功概率较低的那个工具，因为这是他擅长的工具。“因为没有聘用最好的人，所以这位经理就从两人那里获得了工具的多样性。”
　　当然，即使团队有工具和人才的恰当组合，优秀的管理者也必须意识到，他们想要的和员工想要的并不总是一致的。有鉴于此，管理人员需要仔细考虑每个团队中的人际关系动态，并提供可加强合作的奖励。
　　“你可以通过一些练习来提高人们对团队目标的重视程度，但归根结底，有效的团队管理会考虑到强大的个人目标，比如职业兴趣等，这可能意味着团队中的人想要做出的选择不是你想要他们做出的选择。”他谈道，“所以，你更应该做的是尽可能多地奖励群体成功，同时，尽可能减少针对个人的奖励。”