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很多年轻的时尚女性也许并不知晓服可利是一家怎样的企业，但是一说起on&on（安乃安）或W. DoubleuDOT（简称W点或达点），她们也许就会恍然大悟，“唉呀，原来就是我们喜欢的那个韩国品牌的公司啊。”
服可利（上海）商贸有限公司是一家韩国独资企业，目前，它已经成功把on&on、W.和幕瑞这三个属于韩国总公司的品牌引进到了中国市场。这三个品牌都是在韩国本土经营了多年、并具有相当知名度和市场影响力的品牌，它们都在韩国的一线百货店例如乐天、现代等销售。
事实上，服可利能成功把旗下三个品牌引入中国市场并逐渐获得消费者认可，经历了一个过程。其间的经验教训，发人思考。
渠道：从初期代理到建立独资公司进行直营
事实上，在服可利成立中国独资公司之前的2002年，on&on就已经开始试水中国市场。一年后的2003年，鉴于on&on进入中国市场的表现还不错，W.也开始试水中国市场。只是当时，这两个品牌在中国的经营都采取的是代理商模式。由于韩国品牌在中国市场还需要一段适应过程、代理商对品牌形象执行不到位等系列因素，这段与代理商的合作过程并不那么顺畅。所以，on&on在中国市场的经营曾一度中断。
三年后的2005年，服可利作为韩国独资公司在上海成立。独资公司的成立，意味着服可利加大了对中国市场的开拓力度。到了2007年，随着独资公司运营的逐步顺畅，曾经一度中断了经营的on&on又开始重新布局中国市场。只是，这一次与此前不同的是，它开始采用直营模式。目前，它已经进入了北京、上海等城市的15家定位于中高端的百货店。如今，W.已经进入了中国市场上的48家比较高端的百货商场，如伊势丹百货、太平洋百货、王府井百货、燕莎购物商城等。它目前也采取直营模式。2008年，服可利又把第三个相对高端的品牌幕瑞引进到了中国。
一个品牌要想把品牌理念贯彻的非常到位，品牌形象也要能保证的话，最好还是采取直营模式。因此当公司在上海成立独资公司、对中国市场的情况已经比较了解、旗下品牌也已经逐步得到市场认可的时候，服可利就把品牌在代理商手中的经营权收了回来，开始自己经营。其实，对于服可利来说，旗下三个品牌由先前代理模式的不顺畅，到此后设立独资公司、收回代理商手中的经营权进行直营，逐步获得市场认可，经历了一个心路历程。
设计：由以韩国为主到以中国为主的调整
在进入中国市场的初期，服可利旗下三个品牌80%的产品都由韩国设计师研发并在韩国生产，然后再进入中国市场。上海独资公司的设计部只负责设计适合中国本土市场审美和文化需求的20%的配合品牌的补足品，这20%的产品也会形成一个系列，当上款的时候，会按照一定的思路与其余产品进行搭配。虽然现在韩流在中国很流行，但毕竟，两国在文化和审美上还存在一定的差异。所以，这就需要中国设计力量对此进行补充。
一般人还会有这样的疑问，不同的设计师设计的80%的产品和20%的产品，会不会在风格上出现比较大的差异而影响到品牌形象。其实，在服可利这是不存在的。事实上，如今一部分身为服可利公司设计师的任职人员，此前一直供职于服可利位于韩国的总部，后被调往上海独资公司工作。但是，韩国设计师毕竟是在完全不了解中国市场和消费者的情况下设计的产品，而中国设计部设计的产品是在保持品牌固有风格的基础上，充分考虑了中国消费者的需求，所以，双方的产品在销售上有了不同的表现。
根据数据显示，这两年间，中国设计部设计的20%的产品经常会比其余的80%卖得好，例如2007年秋冬，公司统计的卖得好的前10款产品中的前三款产品，都是由中国设计部开发的，当然，这其中也包含韩国设计部设计的产品数量更大的因素。鉴于此，为了更好地适应并拓展中国市场，从2008年开始，服可利的设计和生产逐步做出了一些调整。2008年，服可利大量的企划产品基本都是在中国完成的。到了2009年，这种改变更大。2009年，公司关闭了位于韩国本土的W.的设计室，把其设计全部放到中国来做，以全力开拓中国市场。但毕竟，三个品牌都还是韩国品牌，带有韩国风格的产品也正是它得到消费者认可的理由，所以，虽然韩国本土的部分设计室将关闭，但公司会留下来部分韩国设计师，让他们来到上海的公司工作。最终，要形成使中国设计师引导韩国设计师做中国消费者喜欢的韩装的局面。
在过去的一年里，W.春夏的所有产品都开始在中国设计，25%的on&on的产品也开始在中国设计。但由于幕瑞刚进入中国市场不久，所以其90%的产品依然从韩国进口，但再过一年左右，幕瑞也会大力开拓中国市场。
此外，加工方面，此前，为了绝对保证品牌质量，三个品牌大部分的加工都是在韩国完成的，即使有少量的产品在中国本土加工，也会选择那些位于上海附近的中国的韩资工厂或者中国香港的工厂，但从2009年开始，W.开始全部在中国加工生产，25%的on&on的产品也开始在中国加工生产。对此公司解释：“韩国品牌要真正实现本土化，不能只是聘用中国人在其公司工作，更为重要的是，要实现加工工厂、供应商、面料采购等多个环节的本土化，否则，运营成本会非常高。”
启示：适度改良方能更好实现本土化
服可利能逐渐在中国市场站稳脚跟并实现多品牌经营，除了最终坚持直营思路，在设计风格上进行适合中国国情的本土化调整也是非常重要的方面。品牌要想卖得好，还要能让消费者承受相对比较高的价格，前提是必须要能保证产品是真正的韩国风格，但在这个大前提下，还需要在颜色款式等方面进行调整。
首先，要把典型的韩国颜色变成适合中国市场的颜色。韩国品牌通常会采用纯色，所以，服可利引进回来的那些大红大绿的产品，需要中国设计师去和韩国的设计师沟通，进行产品调整。但从整体看，韩国品牌的颜色大多都是纯色和亮色，这个基本特点在进入中国市场时是需要保留的。款式方面，韩国人由于受到韩服的影响，喜欢宽松肥大的感觉，中国消费者更喜欢紧身合体的服装。所以，进入到中国市场的韩国服装，可以在保留韩国版型的基础上，适当改变色彩和款式，从而才能更适应中国市场。
对于品牌在设计上的这种本土化调整，在中国，一方面要把公司本土的设计师培养得适合韩国的设计风格，另一方面又要把韩国的设计风格融入到中国本土的文化当中，让设计更能满足中国市场需求，实现设计的本土化。对于服装设计来说，顾客群发生改变，设计就应当随之进行适当调整，而当一国品牌进入存在文化差异的另一国市场的时候，也必须在设计上适度改良，这样才能更好地实现品牌的本土化生存。
服可利（上海）商贸有限公司是一家韩国独资企业，目前，它已经成功把on&on、W.和幕瑞这三个属于韩国总公司的品牌引进到了中国市场。这三个品牌都是在韩国本土经营了多年、并具有相当知名度和市场影响力的品牌，它们都在韩国的一线百货店例如乐天、现代等销售。
事实上，服可利能成功把旗下三个品牌引入中国市场并逐渐获得消费者认可，经历了一个过程。其间的经验教训，发人思考。
渠道：从初期代理到建立独资公司进行直营
事实上，在服可利成立中国独资公司之前的2002年，on&on就已经开始试水中国市场。一年后的2003年，鉴于on&on进入中国市场的表现还不错，W.也开始试水中国市场。只是当时，这两个品牌在中国的经营都采取的是代理商模式。由于韩国品牌在中国市场还需要一段适应过程、代理商对品牌形象执行不到位等系列因素，这段与代理商的合作过程并不那么顺畅。所以，on&on在中国市场的经营曾一度中断。
三年后的2005年，服可利作为韩国独资公司在上海成立。独资公司的成立，意味着服可利加大了对中国市场的开拓力度。到了2007年，随着独资公司运营的逐步顺畅，曾经一度中断了经营的on&on又开始重新布局中国市场。只是，这一次与此前不同的是，它开始采用直营模式。目前，它已经进入了北京、上海等城市的15家定位于中高端的百货店。如今，W.已经进入了中国市场上的48家比较高端的百货商场，如伊势丹百货、太平洋百货、王府井百货、燕莎购物商城等。它目前也采取直营模式。2008年，服可利又把第三个相对高端的品牌幕瑞引进到了中国。
一个品牌要想把品牌理念贯彻的非常到位，品牌形象也要能保证的话，最好还是采取直营模式。因此当公司在上海成立独资公司、对中国市场的情况已经比较了解、旗下品牌也已经逐步得到市场认可的时候，服可利就把品牌在代理商手中的经营权收了回来，开始自己经营。其实，对于服可利来说，旗下三个品牌由先前代理模式的不顺畅，到此后设立独资公司、收回代理商手中的经营权进行直营，逐步获得市场认可，经历了一个心路历程。
设计：由以韩国为主到以中国为主的调整
在进入中国市场的初期，服可利旗下三个品牌80%的产品都由韩国设计师研发并在韩国生产，然后再进入中国市场。上海独资公司的设计部只负责设计适合中国本土市场审美和文化需求的20%的配合品牌的补足品，这20%的产品也会形成一个系列，当上款的时候，会按照一定的思路与其余产品进行搭配。虽然现在韩流在中国很流行，但毕竟，两国在文化和审美上还存在一定的差异。所以，这就需要中国设计力量对此进行补充。
一般人还会有这样的疑问，不同的设计师设计的80%的产品和20%的产品，会不会在风格上出现比较大的差异而影响到品牌形象。其实，在服可利这是不存在的。事实上，如今一部分身为服可利公司设计师的任职人员，此前一直供职于服可利位于韩国的总部，后被调往上海独资公司工作。但是，韩国设计师毕竟是在完全不了解中国市场和消费者的情况下设计的产品，而中国设计部设计的产品是在保持品牌固有风格的基础上，充分考虑了中国消费者的需求，所以，双方的产品在销售上有了不同的表现。
根据数据显示，这两年间，中国设计部设计的20%的产品经常会比其余的80%卖得好，例如2007年秋冬，公司统计的卖得好的前10款产品中的前三款产品，都是由中国设计部开发的，当然，这其中也包含韩国设计部设计的产品数量更大的因素。鉴于此，为了更好地适应并拓展中国市场，从2008年开始，服可利的设计和生产逐步做出了一些调整。2008年，服可利大量的企划产品基本都是在中国完成的。到了2009年，这种改变更大。2009年，公司关闭了位于韩国本土的W.的设计室，把其设计全部放到中国来做，以全力开拓中国市场。但毕竟，三个品牌都还是韩国品牌，带有韩国风格的产品也正是它得到消费者认可的理由，所以，虽然韩国本土的部分设计室将关闭，但公司会留下来部分韩国设计师，让他们来到上海的公司工作。最终，要形成使中国设计师引导韩国设计师做中国消费者喜欢的韩装的局面。
在过去的一年里，W.春夏的所有产品都开始在中国设计，25%的on&on的产品也开始在中国设计。但由于幕瑞刚进入中国市场不久，所以其90%的产品依然从韩国进口，但再过一年左右，幕瑞也会大力开拓中国市场。
此外，加工方面，此前，为了绝对保证品牌质量，三个品牌大部分的加工都是在韩国完成的，即使有少量的产品在中国本土加工，也会选择那些位于上海附近的中国的韩资工厂或者中国香港的工厂，但从2009年开始，W.开始全部在中国加工生产，25%的on&on的产品也开始在中国加工生产。对此公司解释：“韩国品牌要真正实现本土化，不能只是聘用中国人在其公司工作，更为重要的是，要实现加工工厂、供应商、面料采购等多个环节的本土化，否则，运营成本会非常高。”
启示：适度改良方能更好实现本土化
服可利能逐渐在中国市场站稳脚跟并实现多品牌经营，除了最终坚持直营思路，在设计风格上进行适合中国国情的本土化调整也是非常重要的方面。品牌要想卖得好，还要能让消费者承受相对比较高的价格，前提是必须要能保证产品是真正的韩国风格，但在这个大前提下，还需要在颜色款式等方面进行调整。
首先，要把典型的韩国颜色变成适合中国市场的颜色。韩国品牌通常会采用纯色，所以，服可利引进回来的那些大红大绿的产品，需要中国设计师去和韩国的设计师沟通，进行产品调整。但从整体看，韩国品牌的颜色大多都是纯色和亮色，这个基本特点在进入中国市场时是需要保留的。款式方面，韩国人由于受到韩服的影响，喜欢宽松肥大的感觉，中国消费者更喜欢紧身合体的服装。所以，进入到中国市场的韩国服装，可以在保留韩国版型的基础上，适当改变色彩和款式，从而才能更适应中国市场。
对于品牌在设计上的这种本土化调整，在中国，一方面要把公司本土的设计师培养得适合韩国的设计风格，另一方面又要把韩国的设计风格融入到中国本土的文化当中，让设计更能满足中国市场需求，实现设计的本土化。对于服装设计来说，顾客群发生改变，设计就应当随之进行适当调整，而当一国品牌进入存在文化差异的另一国市场的时候，也必须在设计上适度改良，这样才能更好地实现品牌的本土化生存。