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当今社会，经济全球化一体化的趋势越来越强。中国已经加入了WTO，这就意味着中国企业要更加全面、深入地参与国际竞争。而国际企业与企业之间的竞争从根本上说是人才的竞争。对于占我国企业总数98％还要多的中小企业来说，人力资源的开发与管理工作直接关系到这些企业的生存和发展。
一、目前中国中小企业人力资源管理面临的机遇与挑战
目前，我国中小企业人力资源管理中存在不少问题，不适应当前激烈的国际竞争，集中表现为以下几个方面：一是现有人力资源素质普遍不高。文化素质、专业技能、业务能力等普遍需要提高。许多中小企业大量急需企业家人才、市场营销人才、研究开发人才、信息管理人才、人才资源管理人才等等。人员素质不高已经成为制约这些企业发展的障碍。二是中小企业对人力资源开发管理普遍重视不够。有的意识不到人力资源对企业发展所起的决定性作用，反而认为多一个人就多一份支出。也有的企业在人才引进后，不加以开发利用，仅仅为了装点门面，造成企业内人才闲置和浪费。对人力资源的开发利用缺少长远打算，只是重视短期利润，急功近利。还有的中小企业在人才引进时，盲目攀比，不与自己所需相符，或者在花巨资引进博士硕士生后，不加以充分开发利用，而只是作为普通员工利用，不仅造成人才的浪费，而且对企业的发展极为不利。中小企业本身就与大型企业在实力、影响力方面有差别，在人力资源的引进、利用方面应量力而行，而且要充分发挥现有员工的积极性、主动性和创造性。三是许多中小企业留不住人才。随着我国人事制度的改革，人才推向了市场，企业间的人才流动频繁。中小企业的实力、经营效益、内部管理、发展前景直接关系到这些企业的凝聚力。按照市场规律，人才流动也是“趋利避害”，员工都喜欢在一个团结合作、健康向上的环境中工作，企业管理重点在抓好生产经营、提高经济效益的同时，往往忽视对内部员工的管理，不能科学定岗和绩效评估，奖罚不分明，不能为员工创造一个施展才华的空间，让他们在工作中能感受到成就感、自豪感，从而能踏踏实实为企业效力。
二、中小企业人力资源开发与管理的对策及建议
第一，吸引人才。中小企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。一个企业的吸引力主要表现在该企业在行业里的地位和名声、领导层的魅力、企业文化和地利优势等。中小企业条件相对较差，很多处于创业期，缺乏吸引力。这些企业应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才，正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的企业家人才、研究开发人才、信息开发人才、市场营销人才等等。青年人尤其是一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。使企业的发展与员工的个人发展相互促进，形成良好的企业氛围。给每位员工创造参与企业发展的机会，鼓励员工积极参与管理，让民主集中制的原则渗透到每一个车间、部门，管理人员要认真倾听员工尤其是生产第一线的职工的希望、要求和建议，只要是对企业发展有利的，都应采纳运用到生产经营中，真正体现员工是企业的主人，增强员工在企业内的成就感和自豪感。
第二，选拔录用。企业通过招聘等方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和任用这些人员，不同的企业采用的方式也不一样，有的企业看重求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣．其实，有工作经验未必好，试想，什么样的人愿意离开原来的工作?有可能不能胜任原来的工作岗位，也有可能对自己的评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力，员工首先要能够胜任自己的工作，对企业的发展能做出自己的贡献。此外，在选拔录用中应结合本企业的实际情况，过多或过少都是不可取的，过多对企业来说是一种负担和浪费，过少又不能满足企业发展的需要。还应注意，选拔录用中，要遵循严格的用人准则，严禁“人情风”，“走后门”等歪风。
第三，激励机制。企业管理理论，无论是孔茨的五职能划分法(计划、组织、人事、领导、控制)，还是罗宾斯的四职能划分法(计划、组织、领导、控制)，都把领导作为一项重要职能，领导的效果直接决定企业的效益和寿命，而在领导工作中，激励又是核心内容，管理者会不会激励将决定企业的命运。主要的激励方式有以下几种：一是薪酬激励。员工的贡献和薪酬直接联系起来，真正做到按劳分配，还可以通过持股激励、住房补贴等物质激励的方式来调动员工的积极性。二是微笑爱心激励。我国的中小企业管理者真正做到这一点的并非绝大多数，他们或颐指气使，随意呵斥员工，或故作风度，面带冰霜，员工对他们“敬而远之”，“畏而避之”。这样的企业如何能上下同心拧成一股绳，奔向企业目标?三是建议激励。每个员工都可以为本公司发展提出建议，好的建议有奖。这对改善企业内部管理，推动业务和技术创新起了很大作用。四是压力激励法。主要是采用末位淘汰制，给予员工一定的压力。此方法要注意一定的度，以激励为主，淘汰为副，让员工看到希望，而不是挫伤员工的积极性。当然，激励的技巧和方法不止这些，不同的企业应根据本企业的具体情况、职工的个性特征等条件创造出适合本企业的激励手段。
第四，晋升制度。建立科学地绩效评估体系，绩效的评估结果与薪酬、晋升结合起来。完善企业的绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的竞争机制和健康向上的企业氛围。科学的绩效评估体系与员工的晋升紧密结合，使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。目前，国际上通用的人力资源管理的操作方案——3P模式，即岗位(posl-tzon)、绩效(Performance)和薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了新酬、岗位和晋升。绩效考核包括四个方面：德、能、勤、绩。德主要是员工的思想品德和职业道德；能就是员工的工作能力，即分析问题和解决问题的能力；勤就是员工的工作积极性和出勤情况；绩就是员工的工作业绩，给企业带来的经济效益和社会效益。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。
第五，留住人才。留住本企业所需要的人才，防止人才流失就要配合相应的保持策略。吸引、发展、激励策略都是为了达到保持人才为我所用的目的。市场经济条件下，人才流动是正常的。但是，过高的离职率对企业的发展是不利的。企业应定期在员工中做满意度调查，了解他们的需求，以便尽可能地调整企业的规章制度，满足员工的需求。在制度方面，可以学习日本的终身雇佣制，用制度保障人才的安全和归宿，还可以实行年功序列制，从制度上保证人才年龄越大，工龄越长，熟悉程度越高，工资也就越高，另外，企业也应该实施适当的情感激励，注重人情味和感情投入，对员工充分地信任和尊重，营造和谐的人际环境和工作氛围。企业和员工结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，员工生活与工作在一个充满温暖的大家庭里，其创业的激情就会充分发挥出来。当然，现在任何一个企业都存在员工跳槽的现象，为人送行也是人事部门的一项常规工作，善待员工，更应善待离职者，因为离职者日后可能会成为原企业的盟友、竞争者或顾客，不同的对待方式会把他们推向不同的阵营，而且对在职者产生的心理影响也是不同的，应让在职者感受到企业不强人所难，真正为员工着想，从而不会动摇员工的士气，对企业造成损失。
一、目前中国中小企业人力资源管理面临的机遇与挑战
目前，我国中小企业人力资源管理中存在不少问题，不适应当前激烈的国际竞争，集中表现为以下几个方面：一是现有人力资源素质普遍不高。文化素质、专业技能、业务能力等普遍需要提高。许多中小企业大量急需企业家人才、市场营销人才、研究开发人才、信息管理人才、人才资源管理人才等等。人员素质不高已经成为制约这些企业发展的障碍。二是中小企业对人力资源开发管理普遍重视不够。有的意识不到人力资源对企业发展所起的决定性作用，反而认为多一个人就多一份支出。也有的企业在人才引进后，不加以开发利用，仅仅为了装点门面，造成企业内人才闲置和浪费。对人力资源的开发利用缺少长远打算，只是重视短期利润，急功近利。还有的中小企业在人才引进时，盲目攀比，不与自己所需相符，或者在花巨资引进博士硕士生后，不加以充分开发利用，而只是作为普通员工利用，不仅造成人才的浪费，而且对企业的发展极为不利。中小企业本身就与大型企业在实力、影响力方面有差别，在人力资源的引进、利用方面应量力而行，而且要充分发挥现有员工的积极性、主动性和创造性。三是许多中小企业留不住人才。随着我国人事制度的改革，人才推向了市场，企业间的人才流动频繁。中小企业的实力、经营效益、内部管理、发展前景直接关系到这些企业的凝聚力。按照市场规律，人才流动也是“趋利避害”，员工都喜欢在一个团结合作、健康向上的环境中工作，企业管理重点在抓好生产经营、提高经济效益的同时，往往忽视对内部员工的管理，不能科学定岗和绩效评估，奖罚不分明，不能为员工创造一个施展才华的空间，让他们在工作中能感受到成就感、自豪感，从而能踏踏实实为企业效力。
二、中小企业人力资源开发与管理的对策及建议
第一，吸引人才。中小企业要想拥有本企业所需要的各类人才，必须用良好的企业形象和先进的组织管理来吸引和留住人才。一个企业的吸引力主要表现在该企业在行业里的地位和名声、领导层的魅力、企业文化和地利优势等。中小企业条件相对较差，很多处于创业期，缺乏吸引力。这些企业应根据本企业的实际情况，给予优秀人才尽可能好的工作环境和待遇来吸引人才，正是由于中小企业自身条件的限制，它们急需大量的企业家人才、研究开发人才、信息开发人才、市场营销人才等等。青年人尤其是一些刚刚走出校门的大中专毕业生更容易在这儿找到用武之地，比在人才济济的大型企业更能显示自己的优势，受到重视与重用，这对中小企业来说，不能不算是一个相对优势。使企业的发展与员工的个人发展相互促进，形成良好的企业氛围。给每位员工创造参与企业发展的机会，鼓励员工积极参与管理，让民主集中制的原则渗透到每一个车间、部门，管理人员要认真倾听员工尤其是生产第一线的职工的希望、要求和建议，只要是对企业发展有利的，都应采纳运用到生产经营中，真正体现员工是企业的主人，增强员工在企业内的成就感和自豪感。
第二，选拔录用。企业通过招聘等方式不断引进本企业所需的各类人才，如何评估和任用这些人员，不同的企业采用的方式也不一样，有的企业看重求职者的工作经验，不愿意承担培训成本，所以对刚走出校门的大中专毕业生不感兴趣．其实，有工作经验未必好，试想，什么样的人愿意离开原来的工作?有可能不能胜任原来的工作岗位，也有可能对自己的评价过高，对工作单位过于挑剔，甚至思想意识、团队意识方面存在问题。这些人往往带有原来组织的“文化烙印”，短时间内很难消除，这会影响这些员工接受新组织的价值观和文化，反而不如刚毕业的学生。刚出校门的学生没有工作经验，像一张白纸，可塑性较强，易于接受本企业各项体制。当然，企业也应该重视对新招聘员工的人格测验和能力测验，注重学历、经历，更要注重能力，员工首先要能够胜任自己的工作，对企业的发展能做出自己的贡献。此外，在选拔录用中应结合本企业的实际情况，过多或过少都是不可取的，过多对企业来说是一种负担和浪费，过少又不能满足企业发展的需要。还应注意，选拔录用中，要遵循严格的用人准则，严禁“人情风”，“走后门”等歪风。
第三，激励机制。企业管理理论，无论是孔茨的五职能划分法(计划、组织、人事、领导、控制)，还是罗宾斯的四职能划分法(计划、组织、领导、控制)，都把领导作为一项重要职能，领导的效果直接决定企业的效益和寿命，而在领导工作中，激励又是核心内容，管理者会不会激励将决定企业的命运。主要的激励方式有以下几种：一是薪酬激励。员工的贡献和薪酬直接联系起来，真正做到按劳分配，还可以通过持股激励、住房补贴等物质激励的方式来调动员工的积极性。二是微笑爱心激励。我国的中小企业管理者真正做到这一点的并非绝大多数，他们或颐指气使，随意呵斥员工，或故作风度，面带冰霜，员工对他们“敬而远之”，“畏而避之”。这样的企业如何能上下同心拧成一股绳，奔向企业目标?三是建议激励。每个员工都可以为本公司发展提出建议，好的建议有奖。这对改善企业内部管理，推动业务和技术创新起了很大作用。四是压力激励法。主要是采用末位淘汰制，给予员工一定的压力。此方法要注意一定的度，以激励为主，淘汰为副，让员工看到希望，而不是挫伤员工的积极性。当然，激励的技巧和方法不止这些，不同的企业应根据本企业的具体情况、职工的个性特征等条件创造出适合本企业的激励手段。
第四，晋升制度。建立科学地绩效评估体系，绩效的评估结果与薪酬、晋升结合起来。完善企业的绩效考核机制，激发员工的积极性、主动性、创造性，增强员工对企业的责任感、成就感、自豪感，创造“能者上，平者让，庸者下”的竞争机制和健康向上的企业氛围。科学的绩效评估体系与员工的晋升紧密结合，使人尽其能，创造企业内人才辈出的用人环境。目前，国际上通用的人力资源管理的操作方案——3P模式，即岗位(posl-tzon)、绩效(Performance)和薪酬(payment)三者结合，而其中的绩效考核又是重点，它决定了新酬、岗位和晋升。绩效考核包括四个方面：德、能、勤、绩。德主要是员工的思想品德和职业道德；能就是员工的工作能力，即分析问题和解决问题的能力；勤就是员工的工作积极性和出勤情况；绩就是员工的工作业绩，给企业带来的经济效益和社会效益。绩效考核的结果应及时反馈给每个员工，作为员工晋升的重要参考依据。
第五，留住人才。留住本企业所需要的人才，防止人才流失就要配合相应的保持策略。吸引、发展、激励策略都是为了达到保持人才为我所用的目的。市场经济条件下，人才流动是正常的。但是，过高的离职率对企业的发展是不利的。企业应定期在员工中做满意度调查，了解他们的需求，以便尽可能地调整企业的规章制度，满足员工的需求。在制度方面，可以学习日本的终身雇佣制，用制度保障人才的安全和归宿，还可以实行年功序列制，从制度上保证人才年龄越大，工龄越长，熟悉程度越高，工资也就越高，另外，企业也应该实施适当的情感激励，注重人情味和感情投入，对员工充分地信任和尊重，营造和谐的人际环境和工作氛围。企业和员工结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，员工生活与工作在一个充满温暖的大家庭里，其创业的激情就会充分发挥出来。当然，现在任何一个企业都存在员工跳槽的现象，为人送行也是人事部门的一项常规工作，善待员工，更应善待离职者，因为离职者日后可能会成为原企业的盟友、竞争者或顾客，不同的对待方式会把他们推向不同的阵营，而且对在职者产生的心理影响也是不同的，应让在职者感受到企业不强人所难，真正为员工着想，从而不会动摇员工的士气，对企业造成损失。