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罗传在深圳一家公司做汽车销售。工作以外的时间里，他习惯一个人看书。有些时候，他也会突然萌发出与他人交流的愿望，只是这种愿望很少能得到满足。“身边人都不怎么看书，他们认为讨论这些没有意义。”他说。
在接触一个名为“有书”的平台后，罗传很快找到了归属感。作为倡导用户一起读书的共读平台，“有书”建有很多不同主题的微信群。在自己感兴趣的群里，罗传每天会和书友一起早晚打卡。今年3月4日，他还参加了一场有书在深圳举办的线下书友见面会。
这场活动因为书友的积极讨论延长至3个多小时才结束。罗感到非常激动，“好像找到了同伴。”他说，“虽然我关注了很多（微信）公众号，但还是第一次参加线下活动。以后会继续参加。”
深圳活动结束后，现场书友组成了一个读书群。很快，这個群发展壮大至300多人，而罗传也因为表现积极而成为群主。现在，他的官方称号是“PMA”，即有书城市活动组织者。每个月，他都会举办一场“精读式”的小型线下活动，邀请二三十个人针对同一本书发表见解。上个月，他们讨论的主题是《沟通的艺术》。
讨论让读书成为一件“不再孤单”的事。对罗传来说，讨论有时也会开阔自己的思维。而这正是有书创始人兼CEO雷文涛作为一个教育从业者选择创业的初衷，“激发读书热情，成为阅读的倡导者和引领者。”雷文涛认为，大部分人都是有读书愿望却没行动的人，他希望通过线上线下等方式让这些人养成持续的阅读习惯。当然，也有用户会认为阅读是比较私密的事情，而这类人往往是深度用户，在雷文涛看来，他们反而会是平台潜在的知识达人。
有书成立于2015年12月，迄今为止，微信公众号及矩阵粉丝数超过2000万，付费人数几十万，营收规模在千万元量级。去年6月，这家公司获得由梅花天使投资的700万元融资，今年8月，又完成了由华映资本领投，钟鼎创投等跟投的8000万元A轮融资。“以社群为核心，有书建立起自己的核心用户群。”华映资本创始管理合伙人季薇在接受《第一财经周刊》采访时表示。季薇在接触有书之前也曾看过不少知识付费项目，最终选择这家公司投资的原因在于，它“既有流量，也有互联网运营思维和内容生产基因”。
“以用户为中心”，雷文涛认为这是他们的优势所在。以线下活动为例，其创办初衷主要是因为“书友在群里提出要求”。当然，这件事对他们来说其实也是一个树立品牌知名度，同时与用户加深了解的过程。
到今天，有书已经在大大小小60多个城市举办了线下书友见面会。选择城市的标准来自微信后台数据，比如深圳用户数排名第三，当地书友又多次在群里表示希望举办线下活动。“在书友聚集量大的地方举办活动，转化率会高一些。”有书运营经理王艺洋认为。
有书线下活动属于“公益性质”，目前是净投入的状态。人力成本之外，更大的支出来自线下直播，在带宽等基础设施部分，它采用的是自家技术而非第三方解决方案，全年投入成本在百万元量级。
作为一个读书平台，有书需要在自身调性和商业利益之间找到平衡。所谓平衡，雷文涛这样解释：“你创造了十元的价值，自己收一元，就是合理的。”在他看来，做这件事的根本是创造持续价值，收费部分，则由用户反馈来决定。
事实上，包括有书现在所坚持的“领读+共读”模式，也都是源于用户反馈。最早，“有书”其实是一款共享书籍应用—所有人基于地理位置分享自己的图书。那是在2014年春节，雷文涛开始创业的时候。他认为，用户无法养成读书习惯的根本原因在于“中国社区图书馆不发达”。于是他们开始组织各种线下沙龙，建立微信读书群。一年多时间，积累了近十万种子用户。
开始的时候，这些群非常分散。每个人看完自己的书以后都会打卡签到，但大家之间没有共同可交流的点。于是雷文涛就思考，“不如大家一起读一本书”。这种情况下，他们最终确定了现在“领读+共读”的产品模式。
“当时账上已经没钱了。如果不是转型，可能过一段时间，我们就做不下去了。”回过头看，雷文涛认为共享的商业模式在书籍领域并不完全可行：低频交易，成本很高，边际效益很低。包括找投资的时候，其实自己也“有点心慌”，因为当时并没有太多人看好这一模式。
但自从2015年年底转型做共读项目以后，找他们的投资机构就多了起来，“天使轮只见了一面，聊了40分钟就拍板了”，“A轮从开始到结束，只花了三四个月时间。”事实上，有书在运营数据上也有不错的表现。—华映今年年初开始接触这家公司的时候，微信公众号粉丝还在1000万左右，小半年过去，用户数已经翻倍。
2015年年底的转型对有书的发展起到了至关重要的作用。确定“领读+共读”的产品模式之后，有书加强了自己在微信端的运营。为迅速扩大用户量，他们在2015年年底发起了“有书共读行为计划”，简而言之就是招募书友共读一本书，同时鼓励书友邀请其他朋友加入，最终形成一对多的裂变效应。“人们对阅读这件事的接受程度很高”，很快，他们的用户基数就从十万上升至百万。
在有书内部，带头领读的用户被称为“领读人”或“拆书人”，他们负责对书进行拆解和再创作。这样，普通用户就能在共读一本书的同时，看到拆书人关于这本书的介绍。这部分用户通常是内部同事或专业达人，因为感兴趣而志愿加入。建立联系以后，有书会根据其自身特点做书籍匹配。
关于共读书籍的选择，最早其实是书友推荐。因为总有很多书被反复提及，有书就会挑选出来，让书友在每个月的23日到25日投票选择。从认知思维、情感故事、工具方法、人文社科这四个维度出发，书友每个维度选择一本书。到上周，共读书单已经拉长至100本。
确定好共读图书后，有书会寻求相关出版社的支持。“至少要让书友能买到这些书。”雷文涛说。现在，包括李笑来、冯唐、于丹等畅销书作家，也都会经常来有书参与线下活动，或做线上领读。对作家和出版社来说，有书其实是他们的一个销售和推广渠道。 为“兼顾调性和传播性”，目前平台上干货与轻松内容的比例是7：3。以微信公众号为例，头条一般是更易传播的内容，格调、新知等栏目则以干货为主。从用户需求而言，文学情感、职场技能等品类一般更受欢迎。甚至有书友经常会在群里询问能否开展相关课程。基于用户诉求和商业利益的考量，有书从2016年5月开始做课程研发。
第一个课程研发项目是黄向军的国学课。黄向军此前是雷文涛的老师，双方认识已久。雷认为他的特点是“既能研究国学，又对现代技术比较了解，内容能被年轻人接受”。但国学毕竟是有一定深度又有些枯燥的学科，为兼顾知识性和趣味性，有书前期做了大量调研和沟通，甚至早期还会让一些深度用户参与其中，去评判文字稿的内容。“一遍遍录音，包括老师的发音方式，我们都会去纠正。”每个视频或音频完成之前，他们会打样数十遍。
>> 創始人雷文涛认为，大部分人都是有读书愿望却没行动的人，他希望通过线上线下等方式让这些人养成持续的阅读习惯。
爆款当然伴有随机性，但也不乏共性可循。在有书后台，他们能收集到每个用户的观看时长及坚持观看次数等数据。观察这些数据，他们发现，每节课采用“总分总”结构，只聚焦两三个知识点的情况下，用户的接受度和满意度会更高。“逻辑分明、层层递进的方式会让用户有获得感”。雷文涛认为。在文字介绍页面，他们习惯性将课程内容细分为若干小节。就录制形式而言，历史等知识可以用音频输出，而穿搭、饮茶等展示类内容，则更多采用视频。
关键在于平衡用户需求及内容形式。比如团队为百合婚恋研究院前院长周小鹏研发的情感心理课。最早他们思考的问题是，到底是从纯粹的专业角度去打磨产品，还是从服务角度为用户做心理疏导？最终，他们选择了后者，因为“对用户有直接帮助，也不显得刻板”。现在，基于用户诉求，他们将这部分内容划分为“原生家庭”“情绪管理”“安全感”等多个板块。
有明确目标及获得感的课程，比如英语类课程、国学类课程，在平台上都有不错的销量。现在，平台上最受欢迎的课程是《老路管理课》。两个月内，卖出了6万多份。“我们当时也没料到会这么火”，雷文涛认为，这门课程可能是击中了用户在职业发展过程中的刚性需 求。
但很多知识付费平台以往都会面临的一个质疑是：碎片化知识是否真的有价值，以及是否有用户愿意为之持续付费，而非一时冲动？关于这个问题，雷文涛认为，持续学习确实需要系统性结构，但课程的意义或许在于“开了这扇窗”。另一方面，有些内容比如饮茶、时间管理等，通过一两个月的系统学习，也确实能得到实际的技能提升。
在这种情况下，如何持续产生好的内容以及留住平台大V，就成了至关重要的问题。关于这一点，雷文涛表示并不担心，因为有书选择老师的标准更侧重于内容输出，而不完全按照知名度，“有名的老师能花多少时间，持续产生内容呢？比如形象管理，一个大学教授可能没学生有实践经验。”他说。
有书平台上的大V和其他平台并不重合，甚至你在之前很少听过他们的名字。但是现在，这些大V所生产的内容为平台贡献了60%以上的收入，此外是新媒体广告和书籍电商。从复购率来看，“30%以上”也超过了行业平均水平。未来，随着产品的不断完善，雷文涛认为，课程产品“只会越卖越贵，不会降价”。
“单一的收费产品在一定的流量情况下都存在生命周期，头部大V固然号召力很强，但更重要的是大V是否愿意投入时间精力，在平台上持续输出优质内容。就这一点来说，有书在精品内容持续生产方面投入更多精力。”季薇在接受《第一财经周刊》采访时认为。对于知名度并不高的大V来说，他们其实更有精力和耐心去打磨一款产品。此外，有书也能为其提供不错的收入—平台上收入高的，可以达到年入百万元的水 平。
内容研发和社群运营是有书的两大核心板块。这一点从公司结构上其实也能看出来：120个人的团队，内容和社群运营各占了40多个人。其中内容包括免费书籍及收费课程；社群则由线上微信群开始，下延至线下同城会。
按照时间顺序和产品发展逻辑来看，有书遵循的是一条“从免费到收费，从线上到线下”的发展路径。在雷文涛看来，有书并不完全属于“教育类产品”，也不完全属于“知识付费类产品”。甚至从人员结构来看，在这个平台上最为活跃的可能不是正职员工，而是成百上千的志愿者，比如负责拆书的领读人、像罗传这样的线下活动组织者，甚至是普通的线下书友。
要长期保持社区活跃度，有书需要建立一套激励机制。对用户来说，目前主要表现为精细化运营及“氛围的塑造”，比如用户读了几本书、写了几篇随笔，平台会在一定程度上提供窗口展示，来满足其成就感，到一定级别还可以送书等衍生品。
但总体来说，有书还是不希望让阅读这件事变得“功利性”，所以，不管是志愿者还是用户，目前都没有太多的物质奖励。而在没有物质激励的情况下，如何持续激励这些志愿者，包括用户，都将是有书未来面临的挑战。
“知识付费是一场长跑。想要持续输出优质的内容和服务，需要系统化、精细化的生产与运营体系。”季薇认为，从行业的角度来说，未来竞争主要集中在广度和深度层面，人群拓展的同时，平台也需要提供长期的进阶化产品。就有书这个品牌来说，雷文涛认为，现阶段的重点是针对不同类人群研发细分课程。未来，有书希望自己能够跻身一流互联网品牌行列—“用户只要想起阅读，就能想到有 书”。
在接触一个名为“有书”的平台后，罗传很快找到了归属感。作为倡导用户一起读书的共读平台，“有书”建有很多不同主题的微信群。在自己感兴趣的群里，罗传每天会和书友一起早晚打卡。今年3月4日，他还参加了一场有书在深圳举办的线下书友见面会。
这场活动因为书友的积极讨论延长至3个多小时才结束。罗感到非常激动，“好像找到了同伴。”他说，“虽然我关注了很多（微信）公众号，但还是第一次参加线下活动。以后会继续参加。”
深圳活动结束后，现场书友组成了一个读书群。很快，这個群发展壮大至300多人，而罗传也因为表现积极而成为群主。现在，他的官方称号是“PMA”，即有书城市活动组织者。每个月，他都会举办一场“精读式”的小型线下活动，邀请二三十个人针对同一本书发表见解。上个月，他们讨论的主题是《沟通的艺术》。
讨论让读书成为一件“不再孤单”的事。对罗传来说，讨论有时也会开阔自己的思维。而这正是有书创始人兼CEO雷文涛作为一个教育从业者选择创业的初衷，“激发读书热情，成为阅读的倡导者和引领者。”雷文涛认为，大部分人都是有读书愿望却没行动的人，他希望通过线上线下等方式让这些人养成持续的阅读习惯。当然，也有用户会认为阅读是比较私密的事情，而这类人往往是深度用户，在雷文涛看来，他们反而会是平台潜在的知识达人。
有书成立于2015年12月，迄今为止，微信公众号及矩阵粉丝数超过2000万，付费人数几十万，营收规模在千万元量级。去年6月，这家公司获得由梅花天使投资的700万元融资，今年8月，又完成了由华映资本领投，钟鼎创投等跟投的8000万元A轮融资。“以社群为核心，有书建立起自己的核心用户群。”华映资本创始管理合伙人季薇在接受《第一财经周刊》采访时表示。季薇在接触有书之前也曾看过不少知识付费项目，最终选择这家公司投资的原因在于，它“既有流量，也有互联网运营思维和内容生产基因”。
“以用户为中心”，雷文涛认为这是他们的优势所在。以线下活动为例，其创办初衷主要是因为“书友在群里提出要求”。当然，这件事对他们来说其实也是一个树立品牌知名度，同时与用户加深了解的过程。
到今天，有书已经在大大小小60多个城市举办了线下书友见面会。选择城市的标准来自微信后台数据，比如深圳用户数排名第三，当地书友又多次在群里表示希望举办线下活动。“在书友聚集量大的地方举办活动，转化率会高一些。”有书运营经理王艺洋认为。
有书线下活动属于“公益性质”，目前是净投入的状态。人力成本之外，更大的支出来自线下直播，在带宽等基础设施部分，它采用的是自家技术而非第三方解决方案，全年投入成本在百万元量级。
作为一个读书平台，有书需要在自身调性和商业利益之间找到平衡。所谓平衡，雷文涛这样解释：“你创造了十元的价值，自己收一元，就是合理的。”在他看来，做这件事的根本是创造持续价值，收费部分，则由用户反馈来决定。
事实上，包括有书现在所坚持的“领读+共读”模式，也都是源于用户反馈。最早，“有书”其实是一款共享书籍应用—所有人基于地理位置分享自己的图书。那是在2014年春节，雷文涛开始创业的时候。他认为，用户无法养成读书习惯的根本原因在于“中国社区图书馆不发达”。于是他们开始组织各种线下沙龙，建立微信读书群。一年多时间，积累了近十万种子用户。
开始的时候，这些群非常分散。每个人看完自己的书以后都会打卡签到，但大家之间没有共同可交流的点。于是雷文涛就思考，“不如大家一起读一本书”。这种情况下，他们最终确定了现在“领读+共读”的产品模式。
“当时账上已经没钱了。如果不是转型，可能过一段时间，我们就做不下去了。”回过头看，雷文涛认为共享的商业模式在书籍领域并不完全可行：低频交易，成本很高，边际效益很低。包括找投资的时候，其实自己也“有点心慌”，因为当时并没有太多人看好这一模式。
但自从2015年年底转型做共读项目以后，找他们的投资机构就多了起来，“天使轮只见了一面，聊了40分钟就拍板了”，“A轮从开始到结束，只花了三四个月时间。”事实上，有书在运营数据上也有不错的表现。—华映今年年初开始接触这家公司的时候，微信公众号粉丝还在1000万左右，小半年过去，用户数已经翻倍。
2015年年底的转型对有书的发展起到了至关重要的作用。确定“领读+共读”的产品模式之后，有书加强了自己在微信端的运营。为迅速扩大用户量，他们在2015年年底发起了“有书共读行为计划”，简而言之就是招募书友共读一本书，同时鼓励书友邀请其他朋友加入，最终形成一对多的裂变效应。“人们对阅读这件事的接受程度很高”，很快，他们的用户基数就从十万上升至百万。
在有书内部，带头领读的用户被称为“领读人”或“拆书人”，他们负责对书进行拆解和再创作。这样，普通用户就能在共读一本书的同时，看到拆书人关于这本书的介绍。这部分用户通常是内部同事或专业达人，因为感兴趣而志愿加入。建立联系以后，有书会根据其自身特点做书籍匹配。
关于共读书籍的选择，最早其实是书友推荐。因为总有很多书被反复提及，有书就会挑选出来，让书友在每个月的23日到25日投票选择。从认知思维、情感故事、工具方法、人文社科这四个维度出发，书友每个维度选择一本书。到上周，共读书单已经拉长至100本。
确定好共读图书后，有书会寻求相关出版社的支持。“至少要让书友能买到这些书。”雷文涛说。现在，包括李笑来、冯唐、于丹等畅销书作家，也都会经常来有书参与线下活动，或做线上领读。对作家和出版社来说，有书其实是他们的一个销售和推广渠道。 为“兼顾调性和传播性”，目前平台上干货与轻松内容的比例是7：3。以微信公众号为例，头条一般是更易传播的内容，格调、新知等栏目则以干货为主。从用户需求而言，文学情感、职场技能等品类一般更受欢迎。甚至有书友经常会在群里询问能否开展相关课程。基于用户诉求和商业利益的考量，有书从2016年5月开始做课程研发。
第一个课程研发项目是黄向军的国学课。黄向军此前是雷文涛的老师，双方认识已久。雷认为他的特点是“既能研究国学，又对现代技术比较了解，内容能被年轻人接受”。但国学毕竟是有一定深度又有些枯燥的学科，为兼顾知识性和趣味性，有书前期做了大量调研和沟通，甚至早期还会让一些深度用户参与其中，去评判文字稿的内容。“一遍遍录音，包括老师的发音方式，我们都会去纠正。”每个视频或音频完成之前，他们会打样数十遍。
爆款当然伴有随机性，但也不乏共性可循。在有书后台，他们能收集到每个用户的观看时长及坚持观看次数等数据。观察这些数据，他们发现，每节课采用“总分总”结构，只聚焦两三个知识点的情况下，用户的接受度和满意度会更高。“逻辑分明、层层递进的方式会让用户有获得感”。雷文涛认为。在文字介绍页面，他们习惯性将课程内容细分为若干小节。就录制形式而言，历史等知识可以用音频输出，而穿搭、饮茶等展示类内容，则更多采用视频。
关键在于平衡用户需求及内容形式。比如团队为百合婚恋研究院前院长周小鹏研发的情感心理课。最早他们思考的问题是，到底是从纯粹的专业角度去打磨产品，还是从服务角度为用户做心理疏导？最终，他们选择了后者，因为“对用户有直接帮助，也不显得刻板”。现在，基于用户诉求，他们将这部分内容划分为“原生家庭”“情绪管理”“安全感”等多个板块。
有明确目标及获得感的课程，比如英语类课程、国学类课程，在平台上都有不错的销量。现在，平台上最受欢迎的课程是《老路管理课》。两个月内，卖出了6万多份。“我们当时也没料到会这么火”，雷文涛认为，这门课程可能是击中了用户在职业发展过程中的刚性需 求。
但很多知识付费平台以往都会面临的一个质疑是：碎片化知识是否真的有价值，以及是否有用户愿意为之持续付费，而非一时冲动？关于这个问题，雷文涛认为，持续学习确实需要系统性结构，但课程的意义或许在于“开了这扇窗”。另一方面，有些内容比如饮茶、时间管理等，通过一两个月的系统学习，也确实能得到实际的技能提升。
在这种情况下，如何持续产生好的内容以及留住平台大V，就成了至关重要的问题。关于这一点，雷文涛表示并不担心，因为有书选择老师的标准更侧重于内容输出，而不完全按照知名度，“有名的老师能花多少时间，持续产生内容呢？比如形象管理，一个大学教授可能没学生有实践经验。”他说。
有书平台上的大V和其他平台并不重合，甚至你在之前很少听过他们的名字。但是现在，这些大V所生产的内容为平台贡献了60%以上的收入，此外是新媒体广告和书籍电商。从复购率来看，“30%以上”也超过了行业平均水平。未来，随着产品的不断完善，雷文涛认为，课程产品“只会越卖越贵，不会降价”。
“单一的收费产品在一定的流量情况下都存在生命周期，头部大V固然号召力很强，但更重要的是大V是否愿意投入时间精力，在平台上持续输出优质内容。就这一点来说，有书在精品内容持续生产方面投入更多精力。”季薇在接受《第一财经周刊》采访时认为。对于知名度并不高的大V来说，他们其实更有精力和耐心去打磨一款产品。此外，有书也能为其提供不错的收入—平台上收入高的，可以达到年入百万元的水 平。
内容研发和社群运营是有书的两大核心板块。这一点从公司结构上其实也能看出来：120个人的团队，内容和社群运营各占了40多个人。其中内容包括免费书籍及收费课程；社群则由线上微信群开始，下延至线下同城会。
按照时间顺序和产品发展逻辑来看，有书遵循的是一条“从免费到收费，从线上到线下”的发展路径。在雷文涛看来，有书并不完全属于“教育类产品”，也不完全属于“知识付费类产品”。甚至从人员结构来看，在这个平台上最为活跃的可能不是正职员工，而是成百上千的志愿者，比如负责拆书的领读人、像罗传这样的线下活动组织者，甚至是普通的线下书友。
要长期保持社区活跃度，有书需要建立一套激励机制。对用户来说，目前主要表现为精细化运营及“氛围的塑造”，比如用户读了几本书、写了几篇随笔，平台会在一定程度上提供窗口展示，来满足其成就感，到一定级别还可以送书等衍生品。
但总体来说，有书还是不希望让阅读这件事变得“功利性”，所以，不管是志愿者还是用户，目前都没有太多的物质奖励。而在没有物质激励的情况下，如何持续激励这些志愿者，包括用户，都将是有书未来面临的挑战。
“知识付费是一场长跑。想要持续输出优质的内容和服务，需要系统化、精细化的生产与运营体系。”季薇认为，从行业的角度来说，未来竞争主要集中在广度和深度层面，人群拓展的同时，平台也需要提供长期的进阶化产品。就有书这个品牌来说，雷文涛认为，现阶段的重点是针对不同类人群研发细分课程。未来，有书希望自己能够跻身一流互联网品牌行列—“用户只要想起阅读，就能想到有 书”。