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彼得·德鲁克说，管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。2013年1月23日，明德知行管理咨询公司、彼得·德鲁克管理学院与本刊联袂推出企业家深度汇谈之“用价值观领导你的企业”，邀请ServiceMaster顾问兼名誉主席威廉·波拉德（C. William Pollard）、CCDI悉地国际董事长兼总经理赵晓钧、郑州电缆有限公司董事长杨建华等多位企业家共同探讨企业价值观建设，下面我们撷取部分精彩观点与读者分享。
德鲁克管理学院荣誉院长 杜绍基
今天我特别高兴来分享ServiceMaster的案例。ServiceMaster是全球知名的服务公司，业务涵盖家庭和办公楼清洁、绿化等，员工超过20万人，服务客户超过800万名。光华控股有限公司是德鲁克管理学院的出资方，旗下光华服务产业公司是ServiceMaster在中国的专营合作伙 伴。ServiceMaster的大门前有一块大理石墙壁，密密麻麻刻满员工的名字，无论你是总裁还是清洁工人，只要服务满25年，你的名字就会被刻在上面。墙壁上还刻着他们公司的目标“一切遵循上帝的指引，帮助人发展，追求优异，在赢利中成长”。旁边有两座大理石像，一个高层管理者在给员工洗脚，寓意“公仆型领导”。
光华为什么要将ServiceMaster引进中国？中国有很多农民工，教育水平不高，我们想为这一人群做些事情，想让中国的清洁工能够有尊严、专业地开展工作，并有所发展。而ServiceMaster可以做到。
ServiceMaster的所有高层每年必须要花三至五天到医院、学校等第一线当清洁工。一些新来的高层起初很抗拒，但后来他们发现如果你要了解客户，只能到一线。这也体现了公司的价值观，每个人都是普通人。
真正的事业是发展员工
ServiceMaster顾问兼名誉主席 威廉· 波拉德
彼得·德鲁克不只是我的顾问，还是我的导师，后来他也成为我的私人好友。
我在1980年代初接手ServiceMaster，当时公司年收入约4亿美元。20年后我退休，公司年收入已经超过好几十亿美元。我们雇佣了超过20万名正式员工，服务超过800万名客户。我们在45个国家都有业务，而不仅仅是美国。在ServiceMaster发展最快的时侯，我领导了公司，这是我的荣幸。
在此期间，德鲁克对ServiceMaster的发展影响巨大。如果今天他在场，他可能会问各位：“你的事业是什么？”他对你做什么不感兴趣，他更关注你的公司是否有“使命”和“宗旨”，你在为客户提供服务和产品时是否有“价值观”来支撑此过程中一切有道德的行为。这是德鲁克对事业的热忱。
谈到使命，我们是从“公司目标”开始的：1. 一切遵循上帝的指引；2. 帮助人发展；3. 追求优异；4. 在赢利中成长。头两项是我们的“目的性”目标，后两项是我们的“手段性”目标。
人们总会问“一切遵循上帝的指引”是什么意思？难道你们只接受信仰上帝的员工吗？不！我们任用20多万名员工，他们可以拥有不同的信仰。我们更重视员工的人生观、价值观、世界观。
“帮助人发展”是一种对人的关爱。上帝的信徒相信每一个人都具有尊严、有独特价值与独特潜能。对于具有其他信仰的人们，我们会问：你的价值体系和信念系统是什么？是否关注别人的福祉大于个人利益？这是我们全球业务运营中最根本的核心原则，也是德鲁克感兴趣的地方——我们在不同的环境和文化下，提供不同服务时，该如何实现这点？
“追求优异”是一项“手段性”目标。我们永远不应满足于仅仅提供客户服务，而是要去超越客户的期待，这就要求公司不断专注和改进服务品质。
“在赢利中成长”。赢利是资本的重要来源，也是衡量企业有效性的标尺。倘若赢利成为一项“目的性”目标，它会完完全全毁掉一个人。只有当赢利被定义为一项重要的“手段性”目标时，它才会帮助公司成长，增加公司财富。
当德鲁克问我们，什么才是你们的事业时，我们的董事答道：我们是清扫地板的，杀虫打虫的，整理草坪的，清洁大厅的……德鲁克突然说：“你们全都错了！你们所说的我早就知道。其实你们真正的事业是发展员工，因为你们需要一群具备职业自豪感、全心投入的员工来提供高质量的服务！”
ServiceMaster面临的一个挑战是，我们的部分员工在客户那里工作，员工能否做好工作基本上取决于员工对自己尊严和价值的认同感。
人生的目的是什么？企业的目的又是什么？它不仅是赚钱，不仅是制造出满足客户需求的产品和服务，当你同时体悟到“人”所具有的价值和尊严时，就可以逐渐成就自我。所谓“成就”并不是指你在做些什么，而是指你在父母、太太、邻居眼中所做出的贡献。我们还必须认识到，人一生中大部分的清醒时间都在工作，那么在工作中如何才能成就自我？这点值得我们思考。
与波拉德互动
金融危机后，大家对华尔街颇多非议。今天有多少美国公司会遵循ServiceMaster所谓的 “目的性”目标来指导商业实践？
这是涉及价值观的道德和诚信问题。金融危机导致世界经济崩溃，主要原因是华尔街某些金融公司对于金融产品的打包和包装。但实际上做这些事情的并不是“公司”，而是公司里的“人”。他们从未扪心自问：自己会不会买自己的产品？归根到底这是个道德问题，己所不欲，勿施于人。回到我们刚才说的，我们是否关心别人？这个别人不仅包括公司内部员工，还有受到我们业务间接影响的人们。是什么导致了市场上出现这么多问题？同样不是“公司”，而是公司里的“人”造成的。公司里最重要的人是领导者，因此在美国，我们倡导领导者的价值观重塑。 中国是发展中国家，企业家都希望迅速做大，所以有效击败竞争对手的商业模式更受欢迎。一旦说到价值观，企业家就会认为太高尚。价值观对企业做大做强有什么直接帮助呢？
德鲁克认为，企业的基本点在于重视对人的管理，创造一个有利的工作环境，从而保证人的培养和成长。如果企业在做大做强的过程中，你只注重比如组织架构这类因素，而丧失了员工信任，实际上你的企业是没办法做大的！
你们是中国的企业家，在做大做强企业的过程中，你们是否遵循德鲁克所说，在给社会创造财富的同时，也在培养、发展人？你们是不是能够自豪地说，是的，我的业务做得非常优秀，同时我又注重人的道德培养？在追求道德的过程当中，人不可能是完美的，都会犯错，但我们是否能够创造一个相互信任的氛围？果真如此，竞争对手是无法打败你的。这就是德鲁克所说的，人们来企业工作，实际上是为了一份事业，而不仅仅是为了钱。
价值观要满足人的核心利益
CCDI悉地国际董事长兼总经理 赵晓钧
CCDI悉地国际是一家汇聚了近四千名优秀建筑师、工程师、管理顾问等人才的知识工作者密集型企业。如何向这么多知识工作者传递价值观？价值观一旦成为说教，就会变得面目可憎。而且知识分子有思想、有立场、有主见，特别不愿意听人说教。有一些正确的价值观，比如诚信、合作、创新、利他等，之所以被人们视为说教，是因为人们不相信这些内容能带来人最核心的利益，比如自由、安全、快乐、爱与被爱等。如果我们可以证明我们提倡的价值观最终可以令人更安全、更快乐，满足人的核心利益，那么人们一定愿意相信和实践这些价值观。否则，价值观就是空话。
CCDI的核心价值观是尊重、合作、创新。尊重意味着自主和平等；合作代表利他，能带给别人价值；创新意味着对世界做出贡献，从而产生快乐和成就感。
我们尊重每一个个体，让每个个体去独立做事。一名员工在回忆大学毕业选择CCDI的原因时说，其他公司招聘都是出考题，但CCDI却给了他几张卡通卡片，绘制了通才、行家、专家、大师等不同发展方向，让他选定方向后再回答相应的题目。他说，没有一家公司让他选择后再做反馈，这说明CCDI不是单纯地聘用人才，而是更关注人才的个人发展。
CCDI通过很多柔性的方法来证明和传播我们的价值观，比如培训。我在领导力课程中经常会运用泥潭和钥匙的比喻。要想在CCDI发展得好，有五个泥潭千万不要掉进去，有四把钥匙一定要紧紧攥在手里，这也是现代社会四条成功之道。
泥潭1：控制 德鲁克说，授权而不要去控制。如果你去控制一件事情，尽管很有成就感，但是为了维持控制，你就必须不断地加大力量。举例而言，公海象很有力量，当它打败其他公海象，控制了许多母海象的时候，它很牛。可是一旦公海象年老体衰，就会被其他年轻公海象杀掉。这就是控制的最终结局。我们要突破这种控制思维，控制不可能成功也不可能获得自由。
泥潭2：面子 人都要争面子，这是人性的普遍弱点。其实争面子是不自信的表现。领导视察时好像很有面子，随从打着伞，被视察单位的领导则低头哈腰全程陪同。但大伙儿想一想，如果我们自己是这个好面子的领导，心里真的舒服吗？不舒服吧！而且有时我们会很反感，可是真轮到自己时我们又忘了。
泥潭3：依赖 当你告诉自己，要依赖组织的力量和权力时，这意味着你没有长大。
泥潭4：包揽 大学开学时我们经常会看到这样的场景：父母扛着大包，跟在大学生身边伺候。当领导像这些父母一样，想包揽员工的工作，承担过度的责任时，领导会被累死，员工也得不到成长，这是很让人心酸的。
泥潭5：地盘 在中国的组织中我们经常看到，大家彼此不合作，只顾守着自己的一亩三分田，就像北极熊一样——全球气候在变暖，冰川面积越来越少，北极熊所能维护的领地也变得越来越少，但北极熊依然固执地维护即将消失的领地。外部世界在不断变化，事实上我们用很大力量去维护的是一块非常不靠谱的小地盘，与其如此，不如反过来去创新、去合作。
钥匙1：帮衬 当你发现别人有难处时，机会就来了。可在中国的现实情况是，当你发现别人有难处，比如造房子少了根柱子，你通常会用质问的口气说：“你怎么少了根柱子？！”你说这句话的时候，一定是一副趾高气扬、不服气的样子。如果换一种善意的态度，带着发现和好奇的眼光去探究别人是否少一根柱子，就大不一样了，这就意味着机会。
钥匙2：贡献 对方既然少一根柱子，你干嘛不给人家呢？授人玫瑰，手有余香。
钥匙3：独立 一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”CCDI这个平台，员工一定要这样想： 老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。
钥匙4：合作 我的合作人叫单增亮，我们从1993年开始合作至今，是公司里绝棒的拍挡。我们两个人从性格到想法，从听歌到穿着，都非常不同。朋友们都说，这两个家伙实在是太不一样了，看着吧，两年内肯定分家。我们不是物以类聚，根本不是一类人。我们也不是互补，互补要突破很多东西。但我们都发自内心地认为，因为有我在，这个家伙可以做得更好！真的，没有他，我没有今天，他没有我同样没有今天。
“包容”和“创新”让郑缆重生
郑州电缆董事长 杨建华
一个人和一个企业必须要有自己的价值观，但要践行和实现价值观，是一种既痛苦又幸福的“修行”。就像我们学佛一样，也是一个修行的过程。你就认真地去做，不要在意别人说你什么，等哪天大家都感觉到这个企业在变化，比如员工的精神状态不一样了，你的修行就接近成功了。在中国目前经济和社会发展复杂多变的情况下，这是一个非常大的考验，但我认为不断地去坚守、完善、发展自己的信念，也是一种“幸福”。 如何提炼共同价值观？第一，要自上而下，自下而上反复地酝酿和讨论，把提炼价值观作为全体员工自我总结、自我学习、自我提高的过程，进而形成共识。我们按照这个程序提炼出100多个因素。过去，由于郑州电缆历史和改制过程中的多种因素，在历届班子和员工队伍中形成多种矛盾，严重影响了企业的正常工作秩序和环境，因此我们把“包容”作为郑缆第一条核心价值观，只有通过包容，才能把这些内耗问题逐渐解决。第二，形成共识，必须要对全体员工反复宣传和分享价值观，用典型的事例来启发大家。第三，坚持在实践中反复践行价值观。
郑缆是50多年的老国企，曾经非常辉煌，曾是全国最大的电缆企业之一，职工最多时近万人。2007年郑缆改制，管理层几经更迭。前年我们接手郑缆时，三年已经换了四任管理团队，改制三年，亏损三年，一年最少亏一千多万元人民币，技术和管理骨干走了三分之一还多。
企业究竟需要什么样的管理人员？我们接手郑缆后，所有管理人员全部重新竞聘上岗，这个新的管理团队有郑缆原来的管理干部，也有上市公司派来的，还有从社会招聘来的。我们提倡包容文化，不要戴着有色眼镜去看别人，要把重点放在郑缆的发展上，郑缆再不发展所有员工都没有出路。
一个具有包容文化的企业，必须依此建立公平、公开、合理、有力的分配制度，它决定了企业的活力。过去郑缆把企业先进的设备、流程砍成七八块，你承包一块，他承包一块，硬是把一个现代化的大工厂行政分割成若干个小企业。承包人对分配有绝对的话语权，员工和承包人关系走得近一点就万事好办。各个承包实体由于水平、能力等因素限制，分配差距相当悬殊。实体之间争合同、争设备、争资源，互相打架。这是低水平的分配，无法激发员工的兴趣。怎么办？我们重新制定了基本工资细则，取消一些福利，拿出这部分做严格考核。在整个分配机制上突出两点：第一，保证最低基本收入，另外公开透明地计算工时工资，拉开工人的收入差距。第二，我们对中层干部和高级技术骨干实行年薪制，从原先平均月薪四千元调整到平均年薪翻两番，甚至三番。这种分配机制的调整也体现了包容原则，该你拿的一定要拿，不该你拿的绝对不能拿。
解决战略问题。郑缆原先一年干不到三个亿。承包人把产品做出来后，凭客户验收单回厂里要2%的提成，提成拿走了但货款回不来。2010年底，郑缆销售了2.8亿元的合同，应收账款就有1.7亿元之高。在这种经营模式下，企业没有活路，只有个别人能得到好处。所以，我们首先把企业的战略定位调整过来，提倡和推广“双高”（高端领域、高端产品）战略，调整经营模式，吹响集结号，重回主战场。因此，大家提出把“创新”作为第二条核心价值观。我们退出了和民营经济竞争的建筑行业，进入电网、军工、核电等关系国民经济发展的关键行业。2010年郑缆销售额2.8亿元，面对600多家客户。战略方向调整后，2012年我们的销售额7.6亿元，面对70多家客户。这就是战略创新带来的变化。
德鲁克管理学院荣誉院长 杜绍基
今天我特别高兴来分享ServiceMaster的案例。ServiceMaster是全球知名的服务公司，业务涵盖家庭和办公楼清洁、绿化等，员工超过20万人，服务客户超过800万名。光华控股有限公司是德鲁克管理学院的出资方，旗下光华服务产业公司是ServiceMaster在中国的专营合作伙 伴。ServiceMaster的大门前有一块大理石墙壁，密密麻麻刻满员工的名字，无论你是总裁还是清洁工人，只要服务满25年，你的名字就会被刻在上面。墙壁上还刻着他们公司的目标“一切遵循上帝的指引，帮助人发展，追求优异，在赢利中成长”。旁边有两座大理石像，一个高层管理者在给员工洗脚，寓意“公仆型领导”。
光华为什么要将ServiceMaster引进中国？中国有很多农民工，教育水平不高，我们想为这一人群做些事情，想让中国的清洁工能够有尊严、专业地开展工作，并有所发展。而ServiceMaster可以做到。
ServiceMaster的所有高层每年必须要花三至五天到医院、学校等第一线当清洁工。一些新来的高层起初很抗拒，但后来他们发现如果你要了解客户，只能到一线。这也体现了公司的价值观，每个人都是普通人。
真正的事业是发展员工
ServiceMaster顾问兼名誉主席 威廉· 波拉德
彼得·德鲁克不只是我的顾问，还是我的导师，后来他也成为我的私人好友。
我在1980年代初接手ServiceMaster，当时公司年收入约4亿美元。20年后我退休，公司年收入已经超过好几十亿美元。我们雇佣了超过20万名正式员工，服务超过800万名客户。我们在45个国家都有业务，而不仅仅是美国。在ServiceMaster发展最快的时侯，我领导了公司，这是我的荣幸。
在此期间，德鲁克对ServiceMaster的发展影响巨大。如果今天他在场，他可能会问各位：“你的事业是什么？”他对你做什么不感兴趣，他更关注你的公司是否有“使命”和“宗旨”，你在为客户提供服务和产品时是否有“价值观”来支撑此过程中一切有道德的行为。这是德鲁克对事业的热忱。
谈到使命，我们是从“公司目标”开始的：1. 一切遵循上帝的指引；2. 帮助人发展；3. 追求优异；4. 在赢利中成长。头两项是我们的“目的性”目标，后两项是我们的“手段性”目标。
人们总会问“一切遵循上帝的指引”是什么意思？难道你们只接受信仰上帝的员工吗？不！我们任用20多万名员工，他们可以拥有不同的信仰。我们更重视员工的人生观、价值观、世界观。
“帮助人发展”是一种对人的关爱。上帝的信徒相信每一个人都具有尊严、有独特价值与独特潜能。对于具有其他信仰的人们，我们会问：你的价值体系和信念系统是什么？是否关注别人的福祉大于个人利益？这是我们全球业务运营中最根本的核心原则，也是德鲁克感兴趣的地方——我们在不同的环境和文化下，提供不同服务时，该如何实现这点？
“追求优异”是一项“手段性”目标。我们永远不应满足于仅仅提供客户服务，而是要去超越客户的期待，这就要求公司不断专注和改进服务品质。
“在赢利中成长”。赢利是资本的重要来源，也是衡量企业有效性的标尺。倘若赢利成为一项“目的性”目标，它会完完全全毁掉一个人。只有当赢利被定义为一项重要的“手段性”目标时，它才会帮助公司成长，增加公司财富。
当德鲁克问我们，什么才是你们的事业时，我们的董事答道：我们是清扫地板的，杀虫打虫的，整理草坪的，清洁大厅的……德鲁克突然说：“你们全都错了！你们所说的我早就知道。其实你们真正的事业是发展员工，因为你们需要一群具备职业自豪感、全心投入的员工来提供高质量的服务！”
ServiceMaster面临的一个挑战是，我们的部分员工在客户那里工作，员工能否做好工作基本上取决于员工对自己尊严和价值的认同感。
人生的目的是什么？企业的目的又是什么？它不仅是赚钱，不仅是制造出满足客户需求的产品和服务，当你同时体悟到“人”所具有的价值和尊严时，就可以逐渐成就自我。所谓“成就”并不是指你在做些什么，而是指你在父母、太太、邻居眼中所做出的贡献。我们还必须认识到，人一生中大部分的清醒时间都在工作，那么在工作中如何才能成就自我？这点值得我们思考。
与波拉德互动
金融危机后，大家对华尔街颇多非议。今天有多少美国公司会遵循ServiceMaster所谓的 “目的性”目标来指导商业实践？
这是涉及价值观的道德和诚信问题。金融危机导致世界经济崩溃，主要原因是华尔街某些金融公司对于金融产品的打包和包装。但实际上做这些事情的并不是“公司”，而是公司里的“人”。他们从未扪心自问：自己会不会买自己的产品？归根到底这是个道德问题，己所不欲，勿施于人。回到我们刚才说的，我们是否关心别人？这个别人不仅包括公司内部员工，还有受到我们业务间接影响的人们。是什么导致了市场上出现这么多问题？同样不是“公司”，而是公司里的“人”造成的。公司里最重要的人是领导者，因此在美国，我们倡导领导者的价值观重塑。 中国是发展中国家，企业家都希望迅速做大，所以有效击败竞争对手的商业模式更受欢迎。一旦说到价值观，企业家就会认为太高尚。价值观对企业做大做强有什么直接帮助呢？
德鲁克认为，企业的基本点在于重视对人的管理，创造一个有利的工作环境，从而保证人的培养和成长。如果企业在做大做强的过程中，你只注重比如组织架构这类因素，而丧失了员工信任，实际上你的企业是没办法做大的！
你们是中国的企业家，在做大做强企业的过程中，你们是否遵循德鲁克所说，在给社会创造财富的同时，也在培养、发展人？你们是不是能够自豪地说，是的，我的业务做得非常优秀，同时我又注重人的道德培养？在追求道德的过程当中，人不可能是完美的，都会犯错，但我们是否能够创造一个相互信任的氛围？果真如此，竞争对手是无法打败你的。这就是德鲁克所说的，人们来企业工作，实际上是为了一份事业，而不仅仅是为了钱。
价值观要满足人的核心利益
CCDI悉地国际董事长兼总经理 赵晓钧
CCDI悉地国际是一家汇聚了近四千名优秀建筑师、工程师、管理顾问等人才的知识工作者密集型企业。如何向这么多知识工作者传递价值观？价值观一旦成为说教，就会变得面目可憎。而且知识分子有思想、有立场、有主见，特别不愿意听人说教。有一些正确的价值观，比如诚信、合作、创新、利他等，之所以被人们视为说教，是因为人们不相信这些内容能带来人最核心的利益，比如自由、安全、快乐、爱与被爱等。如果我们可以证明我们提倡的价值观最终可以令人更安全、更快乐，满足人的核心利益，那么人们一定愿意相信和实践这些价值观。否则，价值观就是空话。
CCDI的核心价值观是尊重、合作、创新。尊重意味着自主和平等；合作代表利他，能带给别人价值；创新意味着对世界做出贡献，从而产生快乐和成就感。
我们尊重每一个个体，让每个个体去独立做事。一名员工在回忆大学毕业选择CCDI的原因时说，其他公司招聘都是出考题，但CCDI却给了他几张卡通卡片，绘制了通才、行家、专家、大师等不同发展方向，让他选定方向后再回答相应的题目。他说，没有一家公司让他选择后再做反馈，这说明CCDI不是单纯地聘用人才，而是更关注人才的个人发展。
CCDI通过很多柔性的方法来证明和传播我们的价值观，比如培训。我在领导力课程中经常会运用泥潭和钥匙的比喻。要想在CCDI发展得好，有五个泥潭千万不要掉进去，有四把钥匙一定要紧紧攥在手里，这也是现代社会四条成功之道。
泥潭1：控制 德鲁克说，授权而不要去控制。如果你去控制一件事情，尽管很有成就感，但是为了维持控制，你就必须不断地加大力量。举例而言，公海象很有力量，当它打败其他公海象，控制了许多母海象的时候，它很牛。可是一旦公海象年老体衰，就会被其他年轻公海象杀掉。这就是控制的最终结局。我们要突破这种控制思维，控制不可能成功也不可能获得自由。
泥潭2：面子 人都要争面子，这是人性的普遍弱点。其实争面子是不自信的表现。领导视察时好像很有面子，随从打着伞，被视察单位的领导则低头哈腰全程陪同。但大伙儿想一想，如果我们自己是这个好面子的领导，心里真的舒服吗？不舒服吧！而且有时我们会很反感，可是真轮到自己时我们又忘了。
泥潭3：依赖 当你告诉自己，要依赖组织的力量和权力时，这意味着你没有长大。
泥潭4：包揽 大学开学时我们经常会看到这样的场景：父母扛着大包，跟在大学生身边伺候。当领导像这些父母一样，想包揽员工的工作，承担过度的责任时，领导会被累死，员工也得不到成长，这是很让人心酸的。
泥潭5：地盘 在中国的组织中我们经常看到，大家彼此不合作，只顾守着自己的一亩三分田，就像北极熊一样——全球气候在变暖，冰川面积越来越少，北极熊所能维护的领地也变得越来越少，但北极熊依然固执地维护即将消失的领地。外部世界在不断变化，事实上我们用很大力量去维护的是一块非常不靠谱的小地盘，与其如此，不如反过来去创新、去合作。
钥匙1：帮衬 当你发现别人有难处时，机会就来了。可在中国的现实情况是，当你发现别人有难处，比如造房子少了根柱子，你通常会用质问的口气说：“你怎么少了根柱子？！”你说这句话的时候，一定是一副趾高气扬、不服气的样子。如果换一种善意的态度，带着发现和好奇的眼光去探究别人是否少一根柱子，就大不一样了，这就意味着机会。
钥匙2：贡献 对方既然少一根柱子，你干嘛不给人家呢？授人玫瑰，手有余香。
钥匙3：独立 一个真正具有独立人格的员工应当这样思考：在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么，也不是公司为我做什么，而是我使用公司做了什么。我们提倡“使用”CCDI这个平台，员工一定要这样想： 老板是有砖的人，同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人，大家凑在一起就可以造房子。员工要知道，从老板到下属都是我的资源，这就叫“独立”。
钥匙4：合作 我的合作人叫单增亮，我们从1993年开始合作至今，是公司里绝棒的拍挡。我们两个人从性格到想法，从听歌到穿着，都非常不同。朋友们都说，这两个家伙实在是太不一样了，看着吧，两年内肯定分家。我们不是物以类聚，根本不是一类人。我们也不是互补，互补要突破很多东西。但我们都发自内心地认为，因为有我在，这个家伙可以做得更好！真的，没有他，我没有今天，他没有我同样没有今天。
“包容”和“创新”让郑缆重生
郑州电缆董事长 杨建华
一个人和一个企业必须要有自己的价值观，但要践行和实现价值观，是一种既痛苦又幸福的“修行”。就像我们学佛一样，也是一个修行的过程。你就认真地去做，不要在意别人说你什么，等哪天大家都感觉到这个企业在变化，比如员工的精神状态不一样了，你的修行就接近成功了。在中国目前经济和社会发展复杂多变的情况下，这是一个非常大的考验，但我认为不断地去坚守、完善、发展自己的信念，也是一种“幸福”。 如何提炼共同价值观？第一，要自上而下，自下而上反复地酝酿和讨论，把提炼价值观作为全体员工自我总结、自我学习、自我提高的过程，进而形成共识。我们按照这个程序提炼出100多个因素。过去，由于郑州电缆历史和改制过程中的多种因素，在历届班子和员工队伍中形成多种矛盾，严重影响了企业的正常工作秩序和环境，因此我们把“包容”作为郑缆第一条核心价值观，只有通过包容，才能把这些内耗问题逐渐解决。第二，形成共识，必须要对全体员工反复宣传和分享价值观，用典型的事例来启发大家。第三，坚持在实践中反复践行价值观。
郑缆是50多年的老国企，曾经非常辉煌，曾是全国最大的电缆企业之一，职工最多时近万人。2007年郑缆改制，管理层几经更迭。前年我们接手郑缆时，三年已经换了四任管理团队，改制三年，亏损三年，一年最少亏一千多万元人民币，技术和管理骨干走了三分之一还多。
企业究竟需要什么样的管理人员？我们接手郑缆后，所有管理人员全部重新竞聘上岗，这个新的管理团队有郑缆原来的管理干部，也有上市公司派来的，还有从社会招聘来的。我们提倡包容文化，不要戴着有色眼镜去看别人，要把重点放在郑缆的发展上，郑缆再不发展所有员工都没有出路。
一个具有包容文化的企业，必须依此建立公平、公开、合理、有力的分配制度，它决定了企业的活力。过去郑缆把企业先进的设备、流程砍成七八块，你承包一块，他承包一块，硬是把一个现代化的大工厂行政分割成若干个小企业。承包人对分配有绝对的话语权，员工和承包人关系走得近一点就万事好办。各个承包实体由于水平、能力等因素限制，分配差距相当悬殊。实体之间争合同、争设备、争资源，互相打架。这是低水平的分配，无法激发员工的兴趣。怎么办？我们重新制定了基本工资细则，取消一些福利，拿出这部分做严格考核。在整个分配机制上突出两点：第一，保证最低基本收入，另外公开透明地计算工时工资，拉开工人的收入差距。第二，我们对中层干部和高级技术骨干实行年薪制，从原先平均月薪四千元调整到平均年薪翻两番，甚至三番。这种分配机制的调整也体现了包容原则，该你拿的一定要拿，不该你拿的绝对不能拿。
解决战略问题。郑缆原先一年干不到三个亿。承包人把产品做出来后，凭客户验收单回厂里要2%的提成，提成拿走了但货款回不来。2010年底，郑缆销售了2.8亿元的合同，应收账款就有1.7亿元之高。在这种经营模式下，企业没有活路，只有个别人能得到好处。所以，我们首先把企业的战略定位调整过来，提倡和推广“双高”（高端领域、高端产品）战略，调整经营模式，吹响集结号，重回主战场。因此，大家提出把“创新”作为第二条核心价值观。我们退出了和民营经济竞争的建筑行业，进入电网、军工、核电等关系国民经济发展的关键行业。2010年郑缆销售额2.8亿元，面对600多家客户。战略方向调整后，2012年我们的销售额7.6亿元，面对70多家客户。这就是战略创新带来的变化。