对员工透明
　　
　　“消除不确定性的唯一方法是沟通,再沟通。当你认为你已经差不多传达到每一个人的时候,请再做一些沟通吧。”Terry Lundgren,梅西百货公司董事长、总裁兼CEO说。
　　当前的低迷带来的影响之一,将会使人们更加坚信与员工(而不仅仅是CEO的直接下属)频繁进行透明沟通的价值。对于在各个层次上保持公开透明这一点,我们所采访的CEO无一不是反复强调其重要性。
　　卡地纳健康集团的Clark说:“在卡地纳,我们努力加强内部沟通。投资者关系与内部沟通应协同进行,这样,员工可以分享到传达给投资者群体的任何信息。“我们确保一个群体能够得到的信息,另一个群体也会得到。在这方面,我们做得不错。”
　　对于企业所发生的情况,保持公开透明的态度,在一定程度上是一个诚信的问题:员工应该得到诚实的对待。公开可以赢得尊敬、增进信任、加强团结,所有这些都会帮助员工在财物奖励有限和未来不确定的情况下,专注于完成业务运营任务。公开还有助于提高士气。CEO不能去误导员工,当然也不应该使他们感到惊慌,而解释所遇到的问题以及相应的应对措施,则可以提高员工对CEO领导力品质的信任。泰科公司的Breen说:“如果员工信任你的领导能力并且了解你的战略和目标,他们将会加倍努力,不会畏惧任何困难。”
　　公开还有助于确保组织中的每个人都明白自己应如何发挥作用。英格索兰公司的Henkel说,当CEO解释“当前形势”的时候,“人们理解我们为什么需要现金来偿还债务并保证继续投资。例如:这会使他们在订购东西的时候更加谨慎,三思而后行”。
　　
　　对投资者透明
　　
　　“我们的政策是:‘如果有疑问,马上沟通。’我们总是希望用诚信与坦率来指导我们的经营。”Ron Sugar,诺思罗普•格鲁曼公司董事长兼CEO说。
　　我们采访的绝大多数CEO都已注意到,他们用来与投资者进行沟通的时间近来已成倍增加。在这一方面,他们也是努力尽可能地做到开诚布公。 Travelers公司的Jay Fishman说:“如果说我在过去的18个月学到了什么东西的话,那就是在困难时期,透明真的很重要。”不过,他也相信,危机已表明透明仍然与许多人的价值观背道而驰。“如果人们要求你透露这种或那种情况,许多投资者关系部门(IR)的建议是用一些‘不要担心’之类的套话来应付。我一直努力避免采用这种做法。现在不是告诉人们不要担心的时候。如果你处在金融服务业,那么,你应该能够做到量化。我就努力做到明确具体,我们因此而赢得了信任。”百事公司的 Foss也建议与投资者保持透明:“我们勇敢地正视问题。”这样做,会“证明我们的管理团队知道自己正在做什么”。
　　不过,也有需要警惕的地方。在危机时期,人们倾向于完全专注于短期结果——CEO应扭转这一倾向。在承认当前困难的同时,强调正在做的事情是为了构建企业长期的利益,这也同样重要。
　　当CEO感觉他们与持有大量股份的长期投资者在战略上保持一致的时候,他们认为自己是幸运的。这会让这些CEO相信在危机时期他们会有一定的喘息空间。因此,他们也许就不会在其投资者身上花费更多的时间。但是,他们也指出:为吸收这些投资者,他们做出了非常艰苦的努力。
　　
　　构建并保护文化
　　
　　“关注文化、人和价值观:这是在当前的环境下最容易被牺牲的领域。”Eric Foss,百事瓶装集团董事长兼CEO说。
　　健康的企业不仅拥有强大的财务实力,而且还拥有保持其凝聚力的文化和价值观。我们的受访者感到重要的许多要素都受到企业文化的推动,例如:公开的交流或对企业长期健康发展的关注。多位CEO着重指出了强大的文化如何在困难时期给他们以帮助,以及当企业承受压力的时候,不要牺牲这一文化是多么的重要。
　　Jackson说:当他来到AutoNation公司的时候,他发起的最为重要的战役是摧毁“不惜任何代价获取增长”的文化。“我们想要创业精神, 但我们也想要最高标准的诚信。”在接下来的三年时间里,他努力工作,为公司的350个高层职位培养、招募合适的人员,并清除“那些在赚钱方面表现很好,但是风险状况却会让你整夜失眠的人员。”他表示,这相当于一场带来可持续竞争优势的文化革命,但他也并没有打算冒着失去其最出色人才的风险来进行这场革命。
　　雷富礼也感到:他十年前在宝洁努力建立的文化已经有了回报。“要取得信任。我们以前只是针对员工谈论这一点。但是,现在最重要的是要让消费者信任我们的品牌、股东信任我们的股票、客户相信我们是最好的供应商、供应商相信我们是其最好的客户。”
　　
　　相信未来
　　
　　“如果你不对未来进行投资并且不进行相应的规划,那就不会有未来。”George Buckley,3M公司董事长、总裁兼CEO说。
　　尽管企业近期可能会面临压力,但CEO及其领导团队仍需要具有前瞻性。我们采访的许多CEO都决心确保其企业通过设定方向提高生产率,进入新的市场,而不会为了追求低成本而损害企业的人才或声誉,从而在走出衰退时赢得竞争优势。
　　同样地,在宝洁,雷富礼继续通过建立联盟和收购来寻找增长机会,并增加公司对研发和创新的投资。他的努力需要决心,他声称:“比如说,我们在全力以赴进行创新,但是当人们抱怨你的短期盈利表现时,这样做并不总是轻而易举的。你必须在当前和未来之间达成适当的平衡。但是,我们希望在走出衰退时比进入时更为强大。”
　　NCR公司董事长兼CEO Nuti也承认:在专注于应对现实挑战的同时着眼于未来的确不易。当他于2005年进入NCR时,他曾担心,尽管公司正确地致力于削减成本以恢复盈利能力,但是却没有针对未来做好计划。“直到并包括最近的6-8个月,我所面临的挑战一直是继续推动公司转型,同时仍要适应当前的现实。你不能削减那些会影响你实现愿景的能力的项目。”Nuti提出,要使用手术刀而不是斧头,斧头可以大力削减成本并让你一时光彩照人,但是,使用更为精准的手术刀却可以保护公司的未来——即使短期获利较少。
　　在艰难时期,当诸多方面面临风险时,领导力变得越来越重要,但是,实施却更加困难。本文中所描述的领导“七要”,使战斗在一线的CEO发生了最大的变化。管理
　　(本文选自《麦肯锡季刊》,china.mckinseyquarterly.com,本文经麦肯锡公司授权转载。Michael Patsalos-Fox是麦肯锡纽约分公司资深董事,Dennis Carey是Korn/Ferry International公司资深客户合伙人,Michael Useem是宾夕法尼亚大学沃顿商学院William and Jacalyn Egan管理学教授兼领导力与变革管理中心主任)
　　责任编辑:王 缨