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摘 要：全面预算管理已经成为现代企业管理制度的一个重要组成部门，预算管理水平的高低直接决定了一个企业的发展潜力和市场竞争力，笔者结合自已的工作，对当前铁路企业预算实施过程中存在的问题与不足进行了阐述，最后提出了具体的完善对策。
关键词：铁路企业；全面预算；问题；对策
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
一、当前铁路企业全面预算管理实施过程中存在的问题
1.相关的领导人员对于全面预算管理没有引起足够的重视。不少企业单位都认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了。殊不知，这样的目标往往不能真实反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了企业长期发展的需要。同时，在实际执行过程中，企业资源得不到合理配置；部门配合不力，甚至有抵触情绪，导致全面预算管理的执行不力。造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对预算管理的重要性缺乏认识，对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。
2.全面预算管理没有真正的实现全员参与。在许多单位的实际工作中，预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
3.预算编制存在诸多不完善的地方。主要体现在编制年度预算前，对全年工作缺乏充分的预测与详细的规划，编制的预算先天不足，再加上年度中间开展计划外工作或上新项目时不考虑年初经费预算，致使年初预算失去了应有的约束力，更无什么严密性可言，导致年度中间预算追加频繁，使单位在很多时候面临较大的资金压力。在编制项目预算时，有业务项目名称，但无相应的预算经济指标列支内容。致使在预算执行过程中缺乏相应的监控依据，一些项目经费成了预算单位调控预算经费的蓄水池，普遍存在挤占项目预算补充经费预算的情况，同时预算编制的简单粗糙和不确定性，给预算的审核批准、预算的执行、预算的监督、预算业绩考核等带来了很大的困难。
4.预算执行力度不够，进一步影响了预算功效的发挥。在许多单位的全面预算管理实践中，预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。单位的预算机构形同虚设，单位在实际进行日常收支活动时，根本不按照编制的预算执行，对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合，执行与不执行一个样，执行得好与不好一个样，严重挫伤了职工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。
二、强化铁路企业全面预算管理的具体措施
1.领导人员增强全面预算管理意识，为预算的有效实施打下良好的基础。企业战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案之中，因此企业高层管理者要充分认识到全面预算的意义，认同和支持是制订出切实可行的预算方案的重要保证。把全面预算管理作为企业一把手工程来抓，预算管理委员会由企业一把手亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把预算目标作为企业资源配置的主要依据，充分協调预算编制、执行过程中可能出现的各种问题，才能提高全面预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示出企业高层管理者重视与参与的重要性。
2.全员参与，以保证预算管理目标的实现。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构，必须要各部门联动，使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来，使预算编制中的沟通更加通畅，各分项预算目标更加实际可行，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。
3.提高预算编制的科学性。预算编制是个系统工程，它既要掌握单位本身方方面面的情况，又要考虑系统、行业状况，既要着眼于年度需求，又要考虑历史，预测未来；既要满足单位业务发展需要，还要考虑国家财力；既要讲求局部效果，还要考虑社会整体效益等等。这其中包含着调查研究、综合分析、项目论证、目标预测、协调平衡等大量工作，充足合理的时间安排是其基本要求。同时，应彻底摈弃“基数法”，全面推行“零基预算”，使预算的编制更具前瞻性。
预算目标的制订过程也是资源配置以及投入产出指标的确定过程。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种：外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
预算管理推行复式管理，就是将统一预算年度的经费收支按其不同性质，分别汇编成两个或两个以上收支对照表，以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用，并使两者之间保持相对稳定的对应关系。实行复式预算管理，有利于强化财务监督管理职能，可以把各项收支按其不同性质，分开管理，并根据其财力来确定两种资金的比例，从制度上杜绝两种不同性质资金在安排使用上的相互挤占和挪用。同时，实行复式预算管理后，对不同性质的经费实行不同的管理方法，能较快地提高财务预算的约束力度。
4.强化预算执行力度，确保预算管理工作落到实处。编制得再好的预算，如果没有有效的执行与严格的考核，它就会流于形式。因此，必须重视预算的沟通、反馈与考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算执行过程中发现的偏差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈，对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程，为了确保预算指标的完成，应制订严格的预算考核办法。预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一，如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起不到应有的作用，甚至会起反作用。
预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事。企业的预算管理部门，应根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立健全预算执行情况分析会等例会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析与考核，以提高全面预算管理的控制力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机结合，促进企业总目标的实现。为了有效地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，企业应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致，引导各责任中心向企业总目标努力。同时，应把预算考核与员工激励机制结合起来。激励手段和方式应因人而异，对于涉及管理控制范围广的责任中心，要加大考核力度和奖罚幅度。在考核过程中，应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教切，寻找并抓住机会，不断完善企业价值链，优化全面预算管理。
三、结束语
全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步深化完善全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
关键词：铁路企业；全面预算；问题；对策
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。全面预算成为企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制的重要手段。
一、当前铁路企业全面预算管理实施过程中存在的问题
1.相关的领导人员对于全面预算管理没有引起足够的重视。不少企业单位都认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了。殊不知，这样的目标往往不能真实反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了企业长期发展的需要。同时，在实际执行过程中，企业资源得不到合理配置；部门配合不力，甚至有抵触情绪，导致全面预算管理的执行不力。造成这些现象的根本原因是企业高层管理者对预算管理的重要性缺乏认识，对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。
2.全面预算管理没有真正的实现全员参与。在许多单位的实际工作中，预算主要由财务部门负责编制，其他部门很少参与。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。
3.预算编制存在诸多不完善的地方。主要体现在编制年度预算前，对全年工作缺乏充分的预测与详细的规划，编制的预算先天不足，再加上年度中间开展计划外工作或上新项目时不考虑年初经费预算，致使年初预算失去了应有的约束力，更无什么严密性可言，导致年度中间预算追加频繁，使单位在很多时候面临较大的资金压力。在编制项目预算时，有业务项目名称，但无相应的预算经济指标列支内容。致使在预算执行过程中缺乏相应的监控依据，一些项目经费成了预算单位调控预算经费的蓄水池，普遍存在挤占项目预算补充经费预算的情况，同时预算编制的简单粗糙和不确定性，给预算的审核批准、预算的执行、预算的监督、预算业绩考核等带来了很大的困难。
4.预算执行力度不够，进一步影响了预算功效的发挥。在许多单位的全面预算管理实践中，预算编制时兴师动众、轰轰烈烈，但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。单位的预算机构形同虚设，单位在实际进行日常收支活动时，根本不按照编制的预算执行，对于预算执行过程中发现的问题视而不见，没有有效地沟通反馈；对于预算执行的结果毫不利用，未能将其与业绩评价有机结合，执行与不执行一个样，执行得好与不好一个样，严重挫伤了职工参与全面预算管理的积极性，无助于企业全面预算目标的实现。
二、强化铁路企业全面预算管理的具体措施
1.领导人员增强全面预算管理意识，为预算的有效实施打下良好的基础。企业战略目标和经营思想蕴含于科学的预算方案之中，因此企业高层管理者要充分认识到全面预算的意义，认同和支持是制订出切实可行的预算方案的重要保证。把全面预算管理作为企业一把手工程来抓，预算管理委员会由企业一把手亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把预算目标作为企业资源配置的主要依据，充分協调预算编制、执行过程中可能出现的各种问题，才能提高全面预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示出企业高层管理者重视与参与的重要性。
2.全员参与，以保证预算管理目标的实现。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构，必须要各部门联动，使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来，使预算编制中的沟通更加通畅，各分项预算目标更加实际可行，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。
3.提高预算编制的科学性。预算编制是个系统工程，它既要掌握单位本身方方面面的情况，又要考虑系统、行业状况，既要着眼于年度需求，又要考虑历史，预测未来；既要满足单位业务发展需要，还要考虑国家财力；既要讲求局部效果，还要考虑社会整体效益等等。这其中包含着调查研究、综合分析、项目论证、目标预测、协调平衡等大量工作，充足合理的时间安排是其基本要求。同时，应彻底摈弃“基数法”，全面推行“零基预算”，使预算的编制更具前瞻性。
预算目标的制订过程也是资源配置以及投入产出指标的确定过程。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种：外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
预算管理推行复式管理，就是将统一预算年度的经费收支按其不同性质，分别汇编成两个或两个以上收支对照表，以特定的预算收入来源来保证特定的预算支出费用，并使两者之间保持相对稳定的对应关系。实行复式预算管理，有利于强化财务监督管理职能，可以把各项收支按其不同性质，分开管理，并根据其财力来确定两种资金的比例，从制度上杜绝两种不同性质资金在安排使用上的相互挤占和挪用。同时，实行复式预算管理后，对不同性质的经费实行不同的管理方法，能较快地提高财务预算的约束力度。
4.强化预算执行力度，确保预算管理工作落到实处。编制得再好的预算，如果没有有效的执行与严格的考核，它就会流于形式。因此，必须重视预算的沟通、反馈与考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算执行过程中发现的偏差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈，对预算偏差形成的原因进行深入的分析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。全面预算管理是一项涉及面广、牵扯人员多的系统工程，为了确保预算指标的完成，应制订严格的预算考核办法。预算考核是全面预算管理中极其重要的环节之一，如果预算的指标或者考核方式不符合企业的实际情况，预算可能会起不到应有的作用，甚至会起反作用。
预算一经确定，企业各部门在生产经营活动中必须严格按预算办事。企业的预算管理部门，应根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立健全预算执行情况分析会等例会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析与考核，以提高全面预算管理的控制力和约束力。同时应将考核结果与企业员工的激励、晋升有机结合，促进企业总目标的实现。为了有效地推进预算考核，企业应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，企业应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视销售指标、客户满意度指标等非财务指标。指标的设计应力求科学、完善，应该能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制企业资源的配置并激励员工，同时要能使各责任中心的目标与企业总目标一致，引导各责任中心向企业总目标努力。同时，应把预算考核与员工激励机制结合起来。激励手段和方式应因人而异，对于涉及管理控制范围广的责任中心，要加大考核力度和奖罚幅度。在考核过程中，应对出现的问题及时进行总结，吸取经验和教切，寻找并抓住机会，不断完善企业价值链，优化全面预算管理。
三、结束语
全面预算管理是一项系统管理，在提升战略管理能力、高效使用企业资源、收入提升及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与激励方面起着重要的作用。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，对建立现代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步深化完善全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。