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在引进国际人才方面，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，但在执行过程中，中国企业走入了重重误区，付了不少学费。
近年来，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够引进一些国际最佳实践，打造自身企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也需要具备国际视野的专业化人才，他们能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，但在执行过程中，中国企业走入了重重误区，付了不少学费。
误区一：目标不明
很多中国企业引进国际人才，只是希望引进这样一个国际人才，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?是要对盈利负责?还是只主要担任顾问角色?这些问题并未想清楚。
而他们想引进人才时，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方也可能产生很大落差。
所以在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣，此外，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多数是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要的一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。
误区二：孤掌难鸣
很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。但事实并非如此。
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。
德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。
最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。
误区三：重外不重内
很多中国企业有一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把现有问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，那么大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。
第一，可能传递一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。第二，造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
所以，好的人才引进方法还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。较好的局面是，引进的这些人才对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合，即员工愿意向他学习并与他配合。
平安集团曾一度有60％的高管都是引进的海外人才，目的就是培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土员工。所以平安在引进国际人才的过程中就储备了很多人才。
许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司起初是派外籍人员来华管理。他们一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。另一个重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。
误区四：拔苗助长
一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用也需要假以时日才能发挥充分。
以华润为例，它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，引进来的人先在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，他们才可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。
综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化的能力上，效用才能达到最大。
近年来，很多中国企业开始引进国际人才。一方面，希望借此能够引进一些国际最佳实践，打造自身企业更专业化的能力。另一方面，中国企业走出去的步伐越来越大，也需要具备国际视野的专业化人才，他们能进行国际并购中的交易筛选，跟国外企业沟通、对其进行评价，对国外企业的管理能够担当责任。主观上，无论是国家政策还是企业，都有很好的意愿，但在执行过程中，中国企业走入了重重误区，付了不少学费。
误区一：目标不明
很多中国企业引进国际人才，只是希望引进这样一个国际人才，至于真正的业务需求是什么?希望通过他帮助打造什么样的能力?这个人具体负责哪个部门、哪些业务，还是负责主抓一些具体战略举措或转型举措的落地?是要对盈利负责?还是只主要担任顾问角色?这些问题并未想清楚。
而他们想引进人才时，就去找一个同行业对标的国际先进企业的对应岗位，认为拿来就能发挥作用，这是个误区。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方也可能产生很大落差。
所以在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣，此外，更需要明确这个人才需要发挥的作用。企业引进国际化人才，更多数是需要借助他来打造机构化的能力，能够把他的能力内化为组织的能力，成为企业未来的核心竞争力与DNA。所谓铁打的营盘流水的兵，不管人才怎么流动，只有机构化能力才是真正能够流传下去的东西。如何真正实现这个目的，很多企业在引进人才的时候都没有深入思考过。
如果引进外来国际人才的目的是建立机构化能力，那就要跟他的考核明确挂钩。你需要他建立起什么管理体系，什么流程，在他任职期间，要带出什么样的队伍，最好都有明确的目标。在很多国际企业里，继任计划是非常普遍的——考核中很重要的一条，就是你能够在一定时间，培养出你的接班人。对于国际人才，应该也有这样的要求：他能培养多大的队伍，他能建立起一个什么样的体系，他能培养几个接班人的人选。
误区二：孤掌难鸣
很多中国企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来。但事实并非如此。
首先，可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大。其次，越是国际最佳实践丰富的企业，往往越是具备系统而有序的管理流程与体系，且专业化分工很明确，高管要么站在很高的角度运筹帷幄，同时倚靠下属团队与流程进行日常执行，要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立，往往寄希望于一个引进人才就能搞定一整套事儿。再者，每个企业都有着自己的文化与行为方式，一个引进人才，特别是“老外”，初来乍到对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的，一时半会搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接，真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队，才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。
德国大众和上海一汽合资的SVW，采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓，而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能，一把手是德国人，副职是中国人。而面对市场与销售的职能，则正职为中国人，副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在SVW还是做得很好的。
最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么，哪些地方需要做什么样的调整，什么事情在内部需要找什么样的人，怎么样去真正动用资源，这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对，就比较容易嫁接。另外，除了为引进人才考虑配套的人才与队伍，还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。
误区三：重外不重内
很多中国企业有一种很急迫的心情，希望引进一个国际经理人把现有问题解决。但从长远来讲，外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进，那么大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这本身会产生多重弊病。
第一，可能传递一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失。第二，造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。第三，引进一个合适的国际化人才耗时耗力，很难满足企业发展的快速期与转型期所需要的人才规模。
所以，好的人才引进方法还要考虑如何把引来的火种建立起一个有机、良性循环的机构化能力，变成企业的DNA。一旦人走了，企业还是可以不断去打造这种能力，这才是长久之计。较好的局面是，引进的这些人才对内部是一种鼓励和鞭策，并且加强彼此之间的配合，即员工愿意向他学习并与他配合。
平安集团曾一度有60％的高管都是引进的海外人才，目的就是培养本土人才，建立管理体系，确保运营标准与流程符合国际最佳实践。一系列的导师计划以及轮岗计划促使这些海外人才培养本土员工。所以平安在引进国际人才的过程中就储备了很多人才。
许多跨国公司借助外籍人才培养本土人才的经验也不妨作为中国企业的借鉴。绝大多数跨国公司起初是派外籍人员来华管理。他们一个很重要的目的，就是把总部的最佳实践带来，建立体系，跟总部保持衔接。另一个重要的角色就是当教练培养人。所以公司对他们的考核里，有没有培养好接班人是很重要的一条。
误区四：拔苗助长
一些企业在引进外来人才时，也知道要与内部管理能力对接，但是对接需要分阶段和步骤，有时候还需要桥梁，外来人才的作用也需要假以时日才能发挥充分。
以华润为例，它从跨国公司挖走了相当一部分有西方生活和工作经历的中国人，引进来的人先在职能部门，从职能部门去理解业务、体验文化，对华润有更广泛、更全面的了解，证明自己以后，他们才可以具体去经营一项业务，对整个业务的业绩负责。
综上所述，中国企业引进国际化人才，重心放在构建机构化的能力上，效用才能达到最大。