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平衡计分卡,是哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰,联合复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的。《哈佛商业评论》把它称为近年来最具影响力的战略管理工具，是西方最流行的新鲜的绩效评估法。它是一套对公司战略管理的绩效进行财务、非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益等缺陷，而且是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。
平衡计分卡实施流程
实施流程前，你要明白它“平衡”在何处：它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，它反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。
实施流程一言蔽之，就是以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。细分的话，可以分为以下十个步骤。
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略，转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中，应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。这一步，能帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，注意要与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见，修正平衡计分卡指标，改进公司战略。
平衡计分卡的实质，就是把公司现状与目标作对比，然后各部门列出相应的数据和改进办法，从部门到员工，列出的数据越来越详细，举出的方法越来越有实践性，使之成为行之有效的管理方法。接下来就好好研究如何将其威力发挥得更大吧！要知道，它帮助美孚石油美国营销及炼油事业部，从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司，转变为一个分散的、以客户为导向的组织，产生的结果是迅速和富有戏剧性的：引进平衡计分卡后的第三年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位；不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
平衡记分卡的设计方面
平衡记分卡的设计，必须在以下四方面花大力气：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。这几个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性，取决于角度的本身和指标的选择，是否与公司战略相一致。以下，列出了各方面建议的涉及数据和核心内容：
财务层面。财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施和执行，是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高，或是创造现金流量。
客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面，指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，可以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善，所必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面，一般揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，所必须投资的员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡记分卡，不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的记分卡，应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率，是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者，又是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会，带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率，又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素，就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量、缩短周期，又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。看，环环相扣，这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
将“记分卡”与薪酬挂钩
美国信诺保险集团，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层便开始想着扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在一次进修中认识了平衡计分卡系统,聘请了一家咨询公司，向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司战略，并设定公司目标。他们应用计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向，联盟落实到下一层部门。部门之间，确定了互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件，定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高,两年内,公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
整个管理流程，从“战略”逐渐转化为“关键任务”。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资，能使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
这个案例中有几个关键的要素：
第一，总经理和高级管理层，都亲自参与了整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
第二，目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。
第三，每个人都知道公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
第四，明确的战略方案，对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议，使员工明确应该往哪个方向努力。
第五，由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
其中，我们不难发现，效果最大的，就是企业把平衡计分卡和绩效管理、激励系统结合起来，员工的薪水直接和平衡计分卡的完成情况挂钩，这一步是激励员工积极性的根本。
这个例子虽然举的是国外企业聘请顾问指导的事例，但身为小企业的领导者，你是否能将它当作自己企业的“顾问”，结合自身实际，有所改变地运用到自己企业中呢？
平衡计分卡实施流程
实施流程前，你要明白它“平衡”在何处：它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，它反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。
实施流程一言蔽之，就是以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。细分的话，可以分为以下十个步骤。
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略，转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中，应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。这一步，能帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，注意要与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见，修正平衡计分卡指标，改进公司战略。
平衡计分卡的实质，就是把公司现状与目标作对比，然后各部门列出相应的数据和改进办法，从部门到员工，列出的数据越来越详细，举出的方法越来越有实践性，使之成为行之有效的管理方法。接下来就好好研究如何将其威力发挥得更大吧！要知道，它帮助美孚石油美国营销及炼油事业部，从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司，转变为一个分散的、以客户为导向的组织，产生的结果是迅速和富有戏剧性的：引进平衡计分卡后的第三年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位；不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
平衡记分卡的设计方面
平衡记分卡的设计，必须在以下四方面花大力气：财务、顾客、内部经营流程、学习和成长。这几个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性，取决于角度的本身和指标的选择，是否与公司战略相一致。以下，列出了各方面建议的涉及数据和核心内容：
财务层面。财务业绩指标，可以显示企业的战略及其实施和执行，是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高，或是创造现金流量。
客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面，指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，可以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善，所必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前三个层面，一般揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，所必须投资的员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡记分卡，不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的记分卡，应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率，是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者，又是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会，带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率，又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素，就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量、缩短周期，又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。看，环环相扣，这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
将“记分卡”与薪酬挂钩
美国信诺保险集团，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层便开始想着扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在一次进修中认识了平衡计分卡系统,聘请了一家咨询公司，向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司战略，并设定公司目标。他们应用计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向，联盟落实到下一层部门。部门之间，确定了互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件，定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高,两年内,公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
整个管理流程，从“战略”逐渐转化为“关键任务”。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资，能使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
这个案例中有几个关键的要素：
第一，总经理和高级管理层，都亲自参与了整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
第二，目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。
第三，每个人都知道公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
第四，明确的战略方案，对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议，使员工明确应该往哪个方向努力。
第五，由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
其中，我们不难发现，效果最大的，就是企业把平衡计分卡和绩效管理、激励系统结合起来，员工的薪水直接和平衡计分卡的完成情况挂钩，这一步是激励员工积极性的根本。
这个例子虽然举的是国外企业聘请顾问指导的事例，但身为小企业的领导者，你是否能将它当作自己企业的“顾问”，结合自身实际，有所改变地运用到自己企业中呢？