论文部分内容阅读
三、对策
在中国，占领着市场中高端的外资品牌，倚着较高的产品利润和品牌号召力，旋起广告和价格两把利剑，吹响高中低市场全面覆盖的进军号角，逼迫国内本土日化企业重走长征路——踏上品牌营销、品牌市场、品牌利润等多方面的突围与建设之路。
记得在1982年代，国内日化还处在起步阶段，面对“武器”十分先进的宝洁、汉高、联合利华等跨国巨头，部分国内知名品牌为了规避外资企业的竞争，纷纷选择了合资的道路，结果却因此失去了绝佳的发展时机。相反，那些没有选择合资，敢于与外资品牌直面相争的企业却得到了很好的发展，走到了国内其它日化企业的前头。
因此，有困难、有问题不可怕，关键是要知道问题和差距在那里?只有这样，我们才可能做到对症下药。
(一)民企转型对策——向“家族式管理”拜拜
上个世纪90年代，民营企业在国内迅速崛起，并茁壮成长为今日中国日化企业队伍中的一支生力军。这些企业先辈凭借个人的智慧和胆识，利用少量的资金走上了创业大道，并取得了暂时的领先优势。总结起来这些成功的因素主要有两个方面：一是抓住了国有企业管理落后、体制繁冗、经营不善的弱点，准确出击，多面出击；二是抓住了外企水土不服和国情不了解，及时利用文化和生活习惯等方面的差异性，做到了有的放矢。
广东是民营企业集群大省，在八九十年代诞生的绝大多数民企，发展到现在已经拥有了相当的规模，如广东的立白、拉芳、飘影、亮、名人，伊然美、柏丽丝等，每家都有了上百人的规模、几千万的资产。但无一不面临这样的事实：竞争压力逐渐增大，市场利润持续下降，经营成本一升再升，似乎都进入了民企难以做大的企业发展瓶颈。
逆水行舟，不进则退。作为一名合格的企业家，除了创业、守业，还要会再创业。能否守住这份家业，关键还在于能否进行再创业，因为在90年代崛起的绝大多数民营新秀发展到现在，都集体面临二次创业的攻坚难题。要实现再创业，还要先解决好企业转型的问题。对于企业转型，首先要将企业的所有权与经营权进行彻底分离；其次是建立健全的企业规章，照章办事，实现科学、民主决策；最后是引进人才、培养人才、储备人才，为职业经理人提供宽松的工作环境。
(二)企业成长对策——走好企业收购之路
放眼国际，能够上全球500强排行榜的企业，有几家没有走企业并购之路?就拿日化行业来论，有世界“品牌教父”之称的宝洁公司，为了战略的需要，不再坚持全靠自己强大的品牌孵化能力打天下，旗下有越来越多的通过收购方式得来的企业和品牌，其中对吉利企业的并购应该说是近年来规模最大的了。美国雅诗兰黛在1990年代之前还只有4个品牌，不到20亿美元的年销售额。在过去的10年中，雅诗兰黛在业界频频发起收购，如今在现有的18个品牌当中，有13个品牌是在这10年中通过品牌收购的手段得来。当然除了宝洁和雅诗兰黛之外，擅用和惯用并购手段成长的企业还有像欧莱雅、联合利华这样的一流企业。
走好企业收购之路至少有四个方面的好处：一是达到企业快速成长的目标，二是实现多产业、多品牌的经营目标，三是优化企业的产业结构和品类需求线，四是间接消灭潜在的竞争对手。尽管企业收购有如此妙用，但是对于绝大多数资金薄弱的中小企业来说，走企业收购之路尤其要谨慎行事，如果收购不当，非但起不到应有的效果，也许是一场灾难。
总结起来说，中小企业在进行品牌或企业并购时需要思考以下九个方面的问题：
1．收购品牌是否有利有提高本企业的市场销量；
2．收购品牌能否填补本企业的市场竞争空隙；
3．收购品牌不能对本企业现有的产品存在市场冲突：
4．收购品牌要能够对本企业的产品线有互补的作用；
5．收购企业的资源不能与本企业现有的资源有重复现象；
6．收购企业的资源对本企业的产业结构要有优化作用；
7．为收购企业输入的资源不能超出本企业的负担能力；
8．对收购企业的缺陷要有容纳、转换和创新的能力；
9．对收购企业的优势要有消化、吸收和转变的能力。
(三)企业经营对策——做好市场营销的基础工作
在2003年以前，国内本土日化企业与国际品牌进行市场竞争时，其市场竞争策略可归纳为“程咬金三扳斧”：第一扳斧是价格。通常采取大包装、加量不加价，甚至一步到位的低价策略。第二扳斧是明星代言。尽管毫无创意，但凭借明星的知名度还是迅速建立了品牌知名度。第三扳斧是“终端围剿战术”。通过实施“终端拦截”、“终端立体促销”、“终端生动化陈列”等策略的应用，在终端创造了不可磨灭的战绩。
如今看来，“程咬金三扳斧”的时代已经过去，迎接国内众多日化企业的是一种脚达实地，全面做好产品研发、市场营销、企业管理和售后服务等各个环节的品牌营销时代，要求企业返璞归真，重新回到“4P”和“4C”的基础性营销工作上来。任何急功近利、杀鸡取蛋的市场“捷径”都只能是短期的行为．其受损的最终都是自己的品牌。
(四)品牌定位对策——给品牌一个与众不同的个性
目前，国内有3000多个化妆品厂家、超过10000个品牌在搏杀，国内中小品牌在各个方面如无独特定位，则很容易被忽略掉。因此，如何摆脱无个性。无独特卖点的品牌形象，将成为中国本土日化企业能否继续走下去的战略性问题。
在品牌定位上，许多企业的产品都是模棱两可、似是而非，严重缺乏鲜明的品牌个性。有时仅是简单地用价格来区分产品的定位，所以才推出市场的高档产品，但很快就被淹没在品牌的海洋之中。当遇有这种情况时通常会两种情况出现：一是降价降质，由原来的高档定位产品迅速变为低价低质产品；二是任其自然发展．慢慢地放弃该品牌的推广。这种无品牌个性，无市场区隔的做法是难以打造真正的顶级品牌。
为品牌寻找个性：
1．为品牌取一个响亮的名字，名字必须与产品特性相吻合，字数一般是三至七个；
2．为品牌提炼几个闪亮的核心卖点，该卖点必须能够抓住消费者的心理，且与众不同；
3．为品牌征集一句好的广告语，要求广告语简单、易记，富有口头传播性；
4．为品牌讲一个美丽、动听的故事，并不断丰富其品牌文化的内涵；
5．为品牌圈定目标消费群体，向目标群体投其所好；
(五)品牌突围对策——实施市场差异化策略
在前几年，“可采”以一个很不起眼的眼贴产品挑动了整个化妆品市场，犹如疆场上的一匹黑马，十几个月就闯进了广大市民的生活中。直到这时，大家才蓦然回首，发现市场差异化策略还真能发挥出四两拨千斤的威力。
利用市场差异化策略实现突围的品牌远不止是“可采”，更有长期以来就是坚持走市场差异化和功能化的 “索肤特”；以防晒专家形象出现的“小护士”；专攻祛斑市场的“柔迪”；瞄准去痘市场的“姗拉娜”……“索肤特”的一块“海藻减肥香皂”能卖1个亿，九鑫集团的新肤螨灵霜一个单品能卖3个亿。所有这些无不说明市场差异化对品牌突围的实效性。
实施市场差异化的策略：
1．在产品开发方面：A．寻找和开发市场上的升级产品；B．寻找和开发市场上的替代产品；C．寻找和开发市场上新的需求。
2．在产品推广方面：A．改变和创新现有的营销模式；B．寻找和开发市场新的销售渠道；C．空掘和开拓新的细分市场。
3．在品牌宣传方面：A．传播和提炼新的产品卖点；B．设计和开发新的产品包装；C．开发和创新现有的传播方式；D．深化和提升新的品牌附加值。
(六)品牌延伸对策——品牌延伸需要有的放矢
从2005年开始，广东日化军团在品牌战略路线的选择问题上，似乎事先经过统一商量，纷纷拓展其产品线，新产品、新品牌如雨后春笋般涌出。其实品牌延伸不是主品牌的简单复制，每一个品牌都应该有一个独立的运作体系，包括包装设计、品牌创意、品牌命名、理念价值等，稍有不慎就可能会影响集团的成熟品牌。
品牌延伸必须注意的五个方面：
1．要避免与同类产品特别是核心品牌的市场冲突。像立白公司的立白洗衣粉和彩奇洗衣粉一样，“彩奇”会严重影响立白这一核心品牌的市场增长空间，内部存在品牌“打架”的现象。作为延伸品牌一定要在市场空间、消费群体、市场竞争力上对母品牌有互补性，否则完全没必要延伸这一品牌。
2．要制定严密的产品识别和市场区隔保护体系。在品牌延伸的时候，只需将母品牌的荣誉形象、品牌logo和品质服务嫁接在子品牌上，其余的则无须更多的进行复制。相反还可能因为复制的越多，使得子品牌的个性越差，最终导致品牌延伸的不成功。
3．要对延伸品牌的产品特征、特性、功能、用途、消费对象、价格体系等进行准确定位。无论是一个品牌还是一个品类产品都需要进行独立的市场定位、推广策略和渠道管理等等，遗憾的是国内不少日化企业都不是这样做的，都是利用原有的市场渠道和操作手法，其结果不是迅速消亡就是不温不火、半死不活地存在着。
4．要加强对延伸品牌的建设和维护力度。为了节约运作成本，在推广前期则可以采用“市场嫁接”和“借船出海”的做法，但是延伸品牌一旦成功地推出市场后，就需要有独立的运作资金、品牌管理和市场维护人员，一定不要在战略上就把延伸品牌当成母品牌的附属物。
5．要从战略高度上对企业的品牌开发进行长期规划，避免人为品牌资源的浪费和企业运营成本的增加。每一个企业都应该有自己的品牌规划和清晰的品牌战略设计，任何随意性和突发性的市场做法都是临时性的行为，从长远的角度来看，无论是子品牌延伸得成功与否，都可能对企业的资源和品牌管理产生混乱的局面。
(七)品牌管理对策——强化品牌护理工作
从1995年开始，国内的洗发水品牌如雨后春笋，在一夜之间布满全中国。以广东日化为例，通过密集的央视广告和明星代言，一夜之间便成名全国内，市场份额也随之猝然增长，于是乎这就是品牌经营，殊不知“品牌＝知名度＋美誉度”的简单等量公式。光有广告知名度是远远不够的，是没有品牌基础的，没有品牌基础的产品是很难长远的。
小护士被收购让人们众说纷纭，但笔者认为，它其实反映了国内企业的一个通病——缺乏品牌经营的管理能力。打江山容易守江山难，由于缺乏品牌经营的管理能力，不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。
品牌护理的主要工作：
1．护理产品。企业要对自己的产品品质、特性、功效及包装进行必要的改进和提升，特别是对于逐渐老化的产品，还需要进行必要的创新性改造。
2．护理渠道。企业需要定期检查、修正和维护自己的产品销售渠道，适时开拓和完善市场销售网络。
3．护理形象。企业要对自己的品牌形象进行定期的调查、诊断和修正，特别是不能容忍外界对品牌的误解和负面传播，需要做好品牌危机公关工作。
4．护理消费者。忠实消费者是品牌赖以生存的基础，作为品牌管理人员需要经常与消费者做好品牌沟通工作，持续不断地向目标受众传递与品牌有关的各种信息，给消费者以精神和物质的品牌享受。
(八)市场渠道对策——正确的渠道定位
都说日化渠道竞争激烈，特别是商超市场的终端竞争尤为白热化，其实这仅是一种表象，因为从市场营销的角度来讲，化妆品的市场销售渠道多达23种。有些日化企业或者日化品牌完全没必要与对手共同哄抢某个单一销售渠道，那样只会增加自己的销售成本，而不能保证一定能够取得良好的销售业绩。
化妆品的23种销售渠道如下：
1．超级市场渠道；
2．平价仓储超市渠道；
3．百货渠道；
4．传统日用品流通渠道；
5．日杂店渠道：便利店、便民店、夫妻店、小卖部等；
6．美发中心(广场)、发廊渠道；
7．服装店渠道；
8．药店渠道(OTC)；
9．专卖店、专柜、店中店渠道；
10．专业化妆品行、化妆品连锁专营店；
11．美容院渠道；
12．精品店渠道；
13．装饰品店、时尚店、奢侈品店渠道；
14．街道摊贩渠道；
15．促销渠道：主要指通过指派促销人员在社区、集市、厂区等所做的促销活动；
16．第三销售渠道：即代理商、经销商、批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务的化妆品销售渠道，不直接面向消费者，只是商品流通的中间环节；
17．直销渠道：人员直销、网络直销、电视直销等；
18．团购渠道：指企事业团体、包括私企、教育单位、办公机构；
19．服务渠道：即酒店、桑拿、宾馆、浴室、旅店等娱乐场所和医院等；
20．美容美发院校渠道；
21．联合促销渠道：与非同类产品联手协作在其它行业渠道进行促销销售；
22．联动渠道：通过与妇联、居委会等权威单位联手促销；
23．OEM／ODM渠道：即现有OEM／ODM客户(国内及国际)、没有投资途径的投资者、专业美容院、美容美发用品批发市场。
从上面所列出的23种销售渠道来看，没有一家企业将这些渠道进行了完整的开发，甚至其中的1／3渠道都没有利用起来，大多数企业都只知道抢占商场、超市及百货终端的重要性，而忽略了成本更低廉的其它渠道；甚至有些企业毫不考虑自身产品和市场群体的定位，毫不吝啬地拿出企业的大部分资源去争抢并不利于自己销售的昂贵渠道，其结果是可想而知的。
企业在进行渠道选择时，应该着重思考以下几个方 面的问题：
1．我们的产品受众或消费群体在那里？在农村还是城市，在一般城市还是大都市?
2．我们的产品定位在那一个档次?消费对象是高收入者还是低收入者?
3．我们的品牌文化内涵是什么?适合那些群体的消费心理?适合这些消费群体的哪些文化特质、品位价值和精神面貌?
4．我们的产品利益诉求点是什么?对谁最有吸引力和关注度?她们的消费习惯如何?
(九)市场终端对策——打造强势终端的正确方法
制造商之间的竞争应该从“决胜终端”转变为由各自的“核心终端”之间的竞争，商战的主角日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的企业链。既使是世界顶尖级企业也不例外，像宝洁和沃尔玛就是典型的供销产业链。因此，国内的绝大部分中小企业在市场销售终端竞争这一问题上，不应以“开发多少终端”为目的，而应以“提高终端竞争能力”、通过扶持对等的“核心终端”来挤压竞争品牌，并以此方式达到占领市场、提高销量的市场新做法，在此我们将其定义为“终端割据模式”。
“终端割据模式”的市场优势：一是避免陷入“不促不销、促而无利”的尴尬境地；二是可以集中企业的各种资源，进一步强化品牌终端的形象和竞争力；三是可以避开与强势竞争品牌之间的纵深冲突，从而达到各占山头自为王的目的；四是更能够在目标消费群体之间产生品牌向心力，增加顾客的忠城度。
“终端割据模式”的操作方法：首先是根据产品的目标消费群体定位，正确选择产品销售渠道；其次是根据自身产品的销售渠道，从中筛选出与品牌形象相适应的优质终端；再次是根据筛选出的优质终端的进驻成本，决定是否全力进驻还是选择合作的方式；最后是将既不能进驻又不能参与合作的优质终端进行重新评估，既可以采用“农村包围城市”也可以采用“围魏救赵”的策略。
(十)产品定价对策——制定最佳的产品价格方案
产品定价是一个系统工程，与企业的管理水平、产品特性、区域市场特征等多种因素纠缠在一起，企业必须综合考虑自己的特点，再选定产品的定价策略。
产品定价的方式：
1．统一定价。采用统一定价的策略对厂家的行业影响力和品牌的号召力提出了很高的要求，否则，统一定价将难以得到贯彻落实，各地的合作商会利用变相的方法进行降价，以达到扩大销量的目的。厂家在渠道内必须有很强的价格发言权，所以一般适合知名企业、知名品牌。但是如果制造商立志做品牌或者需要导入品牌连锁经营的话，即使知名度和影响力还不够，也可以考虑采用统一定价的策略，那怕在前期会遇到多少困难，都应坚决贯彻和持久地落实下去，否则就会失去统一定价的意义。
2．差异定价。采用差别定价对厂家的管控能力提出了很高的要求，厂家必须有很强的渠道管理、监督和执行能力，否则，厂家将面临长久的窜货之苦，所以适合无窜货行业和反窜货的产品。对于容易窜货的日化消费品来说，这就需要通过销售终端的档次、级别和疏密度来控制，当然还可以类似立白管理经销商那样，成立经销商自己的组织——经销商商会，即“港人治港”的市场做法。
产品定价的方法：
1．市场导向法。制造商在产品定价时以市场平均价格为依据，在充分考虑消费者的心理承受能力和接受价格的基础上，先确定一个市场最终零售价格，然后逐级往制造环节逆推和分解各自的成本和利润。
2．成本导向法。制造商在产品定价时以生产平均成本为依据，在充分核算原材料供应、生产和销售的运作成本基础上，逐级往零售环节顺推各自的成本和利润，然后将其各自的成本和利润汇总即为市场零售价。
3．竞争导向法。制造商在产品定价时既不从生产成本出发也不考虑消费者的实际接受价格，而是参照行业竞争对手的价格作为自己的定价依据，一是总是高于对手的产品价格；二是总是低于对手的产品价格；三是紧密跟随对手的产品价格。
(十一)产品促销对策——变“促销”为“促通”
目前许多国内的日化企业都面临“促而不销、销而不通”的尴尬局面，同时积压在批发商那里的大量库存成为区域窜货、价格混乱的根源。为什么会产生这样的后果呢?依笔者认为，这主要是目前的促销企业陷入了“促销死胡同”。
“促销”的误区：
1．促销目的不明确：绝大多数企业都认为，促销的目的就是销售，而事实上促销的目的是促通产品渠道，增加产品销售的推力。
2．促销对象不对：许多企业的促销措施都只是针对渠道上的某一个环节，因而造成“促销促不通，推力推不动”的现状，因为这种促销根本就没有针对整个渠道而设计，所以推力自然不足，而且容易中断。
3．促销思想不到位：企业不能把销售的任务依赖于促销，促销只是企业由上而下的一种推动力，要经营好一个市场，除了要有推力之外，更要有自下而上的拉力，而这一拉力形成就是要将“促销”转换为“促通”。
“促通”的方法：
1．企业在做促销时要针对整个渠道，各渠道的促销资源在分配上应该由上而下逐渐递增，并且要将大部分的资源重点放在终端，因为只有终端的真正拉动，才会有最终的销售。
2．企业在做促销时要将工作重点放在渠道的梳理和开发上，只有排水的支流多了，才不会造成河道拥堵、洪水泛滥成灾的不良局面。
3．企业应把所有的市场营销人员用在如何帮助渠道商开拓市场客户这一关键点上，无论是企业高层还是市场一线业务员，其市场职责都应该从管理经销商的角色转变为服务经销商的角色。
十二、企业宣传对策——制订有效的传播策略
在行业里有这样一句话：企业的广告宣传费用有一半是浪费的，问题是不知道那一半是浪费的。这句话表明了这样两个观点，一是企业的宣传费用使用不合理，二是不合理的费用找不出来，这种现象被称之为“传播黑洞”。其实一个科学、有效的企业传播策略是可以防止“传播黑洞”的出现，只是有许多企业在传播策略上表现地不够认真、简单和随意。
出现“传播黑洞”的主要原因：一是传播渠道的选择不当或错误；二是信息传播载体的选择不当或错误；三是没有系统地指导和整合传播；四是没有持续地贯彻有效的传播策略。
防止“传播黑洞”的主要方法：1．认真研究企业特性、品牌受众和消费群体，特别是要对产品购买者的消费习惯、生活方式，品牌认知等内容作全面的综合分析；2．对传播渠道和载体进行准确定位，并与企业品牌的市场定位相一致；3．在进行企业整合传播时，一定要制定出性价比较高的媒体组合和传播方案，使其能够资源互补、优劣互补，力求全面地覆盖企业的受众对象；4．全力挖掘合作单位、媒体以及代言人的传播资源和广告价值，如对明星的利用上，除了为企业进行直接代言外，还可以唱企业歌曲，用企业产品，签名销售等等，其目的只有一个，那就是成本投入最小化和传播效益最大化。(全文完)
编辑／王允贞
投稿说明：本文系首发原创文章，现授权于《中国化妆品》杂志上刊发，未经授权的情况下，任何媒体均无权发布和转载!
作者简介：奇想营销策划工作室策划总监，高级策划师、企业顾问、行业专栏作家、“大品牌连锁细分论”倡导者和“对等营销理论”操作者；长期致力于市场策划和终端研究工作，策划过大小活动上百场，发表专业文章一百余篇，著有《世界名牌》、《广州百强民企纪时》等。
在中国，占领着市场中高端的外资品牌，倚着较高的产品利润和品牌号召力，旋起广告和价格两把利剑，吹响高中低市场全面覆盖的进军号角，逼迫国内本土日化企业重走长征路——踏上品牌营销、品牌市场、品牌利润等多方面的突围与建设之路。
记得在1982年代，国内日化还处在起步阶段，面对“武器”十分先进的宝洁、汉高、联合利华等跨国巨头，部分国内知名品牌为了规避外资企业的竞争，纷纷选择了合资的道路，结果却因此失去了绝佳的发展时机。相反，那些没有选择合资，敢于与外资品牌直面相争的企业却得到了很好的发展，走到了国内其它日化企业的前头。
因此，有困难、有问题不可怕，关键是要知道问题和差距在那里?只有这样，我们才可能做到对症下药。
(一)民企转型对策——向“家族式管理”拜拜
上个世纪90年代，民营企业在国内迅速崛起，并茁壮成长为今日中国日化企业队伍中的一支生力军。这些企业先辈凭借个人的智慧和胆识，利用少量的资金走上了创业大道，并取得了暂时的领先优势。总结起来这些成功的因素主要有两个方面：一是抓住了国有企业管理落后、体制繁冗、经营不善的弱点，准确出击，多面出击；二是抓住了外企水土不服和国情不了解，及时利用文化和生活习惯等方面的差异性，做到了有的放矢。
广东是民营企业集群大省，在八九十年代诞生的绝大多数民企，发展到现在已经拥有了相当的规模，如广东的立白、拉芳、飘影、亮、名人，伊然美、柏丽丝等，每家都有了上百人的规模、几千万的资产。但无一不面临这样的事实：竞争压力逐渐增大，市场利润持续下降，经营成本一升再升，似乎都进入了民企难以做大的企业发展瓶颈。
逆水行舟，不进则退。作为一名合格的企业家，除了创业、守业，还要会再创业。能否守住这份家业，关键还在于能否进行再创业，因为在90年代崛起的绝大多数民营新秀发展到现在，都集体面临二次创业的攻坚难题。要实现再创业，还要先解决好企业转型的问题。对于企业转型，首先要将企业的所有权与经营权进行彻底分离；其次是建立健全的企业规章，照章办事，实现科学、民主决策；最后是引进人才、培养人才、储备人才，为职业经理人提供宽松的工作环境。
(二)企业成长对策——走好企业收购之路
放眼国际，能够上全球500强排行榜的企业，有几家没有走企业并购之路?就拿日化行业来论，有世界“品牌教父”之称的宝洁公司，为了战略的需要，不再坚持全靠自己强大的品牌孵化能力打天下，旗下有越来越多的通过收购方式得来的企业和品牌，其中对吉利企业的并购应该说是近年来规模最大的了。美国雅诗兰黛在1990年代之前还只有4个品牌，不到20亿美元的年销售额。在过去的10年中，雅诗兰黛在业界频频发起收购，如今在现有的18个品牌当中，有13个品牌是在这10年中通过品牌收购的手段得来。当然除了宝洁和雅诗兰黛之外，擅用和惯用并购手段成长的企业还有像欧莱雅、联合利华这样的一流企业。
走好企业收购之路至少有四个方面的好处：一是达到企业快速成长的目标，二是实现多产业、多品牌的经营目标，三是优化企业的产业结构和品类需求线，四是间接消灭潜在的竞争对手。尽管企业收购有如此妙用，但是对于绝大多数资金薄弱的中小企业来说，走企业收购之路尤其要谨慎行事，如果收购不当，非但起不到应有的效果，也许是一场灾难。
总结起来说，中小企业在进行品牌或企业并购时需要思考以下九个方面的问题：
1．收购品牌是否有利有提高本企业的市场销量；
2．收购品牌能否填补本企业的市场竞争空隙；
3．收购品牌不能对本企业现有的产品存在市场冲突：
4．收购品牌要能够对本企业的产品线有互补的作用；
5．收购企业的资源不能与本企业现有的资源有重复现象；
6．收购企业的资源对本企业的产业结构要有优化作用；
7．为收购企业输入的资源不能超出本企业的负担能力；
8．对收购企业的缺陷要有容纳、转换和创新的能力；
9．对收购企业的优势要有消化、吸收和转变的能力。
(三)企业经营对策——做好市场营销的基础工作
在2003年以前，国内本土日化企业与国际品牌进行市场竞争时，其市场竞争策略可归纳为“程咬金三扳斧”：第一扳斧是价格。通常采取大包装、加量不加价，甚至一步到位的低价策略。第二扳斧是明星代言。尽管毫无创意，但凭借明星的知名度还是迅速建立了品牌知名度。第三扳斧是“终端围剿战术”。通过实施“终端拦截”、“终端立体促销”、“终端生动化陈列”等策略的应用，在终端创造了不可磨灭的战绩。
如今看来，“程咬金三扳斧”的时代已经过去，迎接国内众多日化企业的是一种脚达实地，全面做好产品研发、市场营销、企业管理和售后服务等各个环节的品牌营销时代，要求企业返璞归真，重新回到“4P”和“4C”的基础性营销工作上来。任何急功近利、杀鸡取蛋的市场“捷径”都只能是短期的行为．其受损的最终都是自己的品牌。
(四)品牌定位对策——给品牌一个与众不同的个性
目前，国内有3000多个化妆品厂家、超过10000个品牌在搏杀，国内中小品牌在各个方面如无独特定位，则很容易被忽略掉。因此，如何摆脱无个性。无独特卖点的品牌形象，将成为中国本土日化企业能否继续走下去的战略性问题。
在品牌定位上，许多企业的产品都是模棱两可、似是而非，严重缺乏鲜明的品牌个性。有时仅是简单地用价格来区分产品的定位，所以才推出市场的高档产品，但很快就被淹没在品牌的海洋之中。当遇有这种情况时通常会两种情况出现：一是降价降质，由原来的高档定位产品迅速变为低价低质产品；二是任其自然发展．慢慢地放弃该品牌的推广。这种无品牌个性，无市场区隔的做法是难以打造真正的顶级品牌。
为品牌寻找个性：
1．为品牌取一个响亮的名字，名字必须与产品特性相吻合，字数一般是三至七个；
2．为品牌提炼几个闪亮的核心卖点，该卖点必须能够抓住消费者的心理，且与众不同；
3．为品牌征集一句好的广告语，要求广告语简单、易记，富有口头传播性；
4．为品牌讲一个美丽、动听的故事，并不断丰富其品牌文化的内涵；
5．为品牌圈定目标消费群体，向目标群体投其所好；
(五)品牌突围对策——实施市场差异化策略
在前几年，“可采”以一个很不起眼的眼贴产品挑动了整个化妆品市场，犹如疆场上的一匹黑马，十几个月就闯进了广大市民的生活中。直到这时，大家才蓦然回首，发现市场差异化策略还真能发挥出四两拨千斤的威力。
利用市场差异化策略实现突围的品牌远不止是“可采”，更有长期以来就是坚持走市场差异化和功能化的 “索肤特”；以防晒专家形象出现的“小护士”；专攻祛斑市场的“柔迪”；瞄准去痘市场的“姗拉娜”……“索肤特”的一块“海藻减肥香皂”能卖1个亿，九鑫集团的新肤螨灵霜一个单品能卖3个亿。所有这些无不说明市场差异化对品牌突围的实效性。
实施市场差异化的策略：
1．在产品开发方面：A．寻找和开发市场上的升级产品；B．寻找和开发市场上的替代产品；C．寻找和开发市场上新的需求。
2．在产品推广方面：A．改变和创新现有的营销模式；B．寻找和开发市场新的销售渠道；C．空掘和开拓新的细分市场。
3．在品牌宣传方面：A．传播和提炼新的产品卖点；B．设计和开发新的产品包装；C．开发和创新现有的传播方式；D．深化和提升新的品牌附加值。
(六)品牌延伸对策——品牌延伸需要有的放矢
从2005年开始，广东日化军团在品牌战略路线的选择问题上，似乎事先经过统一商量，纷纷拓展其产品线，新产品、新品牌如雨后春笋般涌出。其实品牌延伸不是主品牌的简单复制，每一个品牌都应该有一个独立的运作体系，包括包装设计、品牌创意、品牌命名、理念价值等，稍有不慎就可能会影响集团的成熟品牌。
品牌延伸必须注意的五个方面：
1．要避免与同类产品特别是核心品牌的市场冲突。像立白公司的立白洗衣粉和彩奇洗衣粉一样，“彩奇”会严重影响立白这一核心品牌的市场增长空间，内部存在品牌“打架”的现象。作为延伸品牌一定要在市场空间、消费群体、市场竞争力上对母品牌有互补性，否则完全没必要延伸这一品牌。
2．要制定严密的产品识别和市场区隔保护体系。在品牌延伸的时候，只需将母品牌的荣誉形象、品牌logo和品质服务嫁接在子品牌上，其余的则无须更多的进行复制。相反还可能因为复制的越多，使得子品牌的个性越差，最终导致品牌延伸的不成功。
3．要对延伸品牌的产品特征、特性、功能、用途、消费对象、价格体系等进行准确定位。无论是一个品牌还是一个品类产品都需要进行独立的市场定位、推广策略和渠道管理等等，遗憾的是国内不少日化企业都不是这样做的，都是利用原有的市场渠道和操作手法，其结果不是迅速消亡就是不温不火、半死不活地存在着。
4．要加强对延伸品牌的建设和维护力度。为了节约运作成本，在推广前期则可以采用“市场嫁接”和“借船出海”的做法，但是延伸品牌一旦成功地推出市场后，就需要有独立的运作资金、品牌管理和市场维护人员，一定不要在战略上就把延伸品牌当成母品牌的附属物。
5．要从战略高度上对企业的品牌开发进行长期规划，避免人为品牌资源的浪费和企业运营成本的增加。每一个企业都应该有自己的品牌规划和清晰的品牌战略设计，任何随意性和突发性的市场做法都是临时性的行为，从长远的角度来看，无论是子品牌延伸得成功与否，都可能对企业的资源和品牌管理产生混乱的局面。
(七)品牌管理对策——强化品牌护理工作
从1995年开始，国内的洗发水品牌如雨后春笋，在一夜之间布满全中国。以广东日化为例，通过密集的央视广告和明星代言，一夜之间便成名全国内，市场份额也随之猝然增长，于是乎这就是品牌经营，殊不知“品牌＝知名度＋美誉度”的简单等量公式。光有广告知名度是远远不够的，是没有品牌基础的，没有品牌基础的产品是很难长远的。
小护士被收购让人们众说纷纭，但笔者认为，它其实反映了国内企业的一个通病——缺乏品牌经营的管理能力。打江山容易守江山难，由于缺乏品牌经营的管理能力，不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。
品牌护理的主要工作：
1．护理产品。企业要对自己的产品品质、特性、功效及包装进行必要的改进和提升，特别是对于逐渐老化的产品，还需要进行必要的创新性改造。
2．护理渠道。企业需要定期检查、修正和维护自己的产品销售渠道，适时开拓和完善市场销售网络。
3．护理形象。企业要对自己的品牌形象进行定期的调查、诊断和修正，特别是不能容忍外界对品牌的误解和负面传播，需要做好品牌危机公关工作。
4．护理消费者。忠实消费者是品牌赖以生存的基础，作为品牌管理人员需要经常与消费者做好品牌沟通工作，持续不断地向目标受众传递与品牌有关的各种信息，给消费者以精神和物质的品牌享受。
(八)市场渠道对策——正确的渠道定位
都说日化渠道竞争激烈，特别是商超市场的终端竞争尤为白热化，其实这仅是一种表象，因为从市场营销的角度来讲，化妆品的市场销售渠道多达23种。有些日化企业或者日化品牌完全没必要与对手共同哄抢某个单一销售渠道，那样只会增加自己的销售成本，而不能保证一定能够取得良好的销售业绩。
化妆品的23种销售渠道如下：
1．超级市场渠道；
2．平价仓储超市渠道；
3．百货渠道；
4．传统日用品流通渠道；
5．日杂店渠道：便利店、便民店、夫妻店、小卖部等；
6．美发中心(广场)、发廊渠道；
7．服装店渠道；
8．药店渠道(OTC)；
9．专卖店、专柜、店中店渠道；
10．专业化妆品行、化妆品连锁专营店；
11．美容院渠道；
12．精品店渠道；
13．装饰品店、时尚店、奢侈品店渠道；
14．街道摊贩渠道；
15．促销渠道：主要指通过指派促销人员在社区、集市、厂区等所做的促销活动；
16．第三销售渠道：即代理商、经销商、批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务的化妆品销售渠道，不直接面向消费者，只是商品流通的中间环节；
17．直销渠道：人员直销、网络直销、电视直销等；
18．团购渠道：指企事业团体、包括私企、教育单位、办公机构；
19．服务渠道：即酒店、桑拿、宾馆、浴室、旅店等娱乐场所和医院等；
20．美容美发院校渠道；
21．联合促销渠道：与非同类产品联手协作在其它行业渠道进行促销销售；
22．联动渠道：通过与妇联、居委会等权威单位联手促销；
23．OEM／ODM渠道：即现有OEM／ODM客户(国内及国际)、没有投资途径的投资者、专业美容院、美容美发用品批发市场。
从上面所列出的23种销售渠道来看，没有一家企业将这些渠道进行了完整的开发，甚至其中的1／3渠道都没有利用起来，大多数企业都只知道抢占商场、超市及百货终端的重要性，而忽略了成本更低廉的其它渠道；甚至有些企业毫不考虑自身产品和市场群体的定位，毫不吝啬地拿出企业的大部分资源去争抢并不利于自己销售的昂贵渠道，其结果是可想而知的。
企业在进行渠道选择时，应该着重思考以下几个方 面的问题：
1．我们的产品受众或消费群体在那里？在农村还是城市，在一般城市还是大都市?
2．我们的产品定位在那一个档次?消费对象是高收入者还是低收入者?
3．我们的品牌文化内涵是什么?适合那些群体的消费心理?适合这些消费群体的哪些文化特质、品位价值和精神面貌?
4．我们的产品利益诉求点是什么?对谁最有吸引力和关注度?她们的消费习惯如何?
(九)市场终端对策——打造强势终端的正确方法
制造商之间的竞争应该从“决胜终端”转变为由各自的“核心终端”之间的竞争，商战的主角日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的企业链。既使是世界顶尖级企业也不例外，像宝洁和沃尔玛就是典型的供销产业链。因此，国内的绝大部分中小企业在市场销售终端竞争这一问题上，不应以“开发多少终端”为目的，而应以“提高终端竞争能力”、通过扶持对等的“核心终端”来挤压竞争品牌，并以此方式达到占领市场、提高销量的市场新做法，在此我们将其定义为“终端割据模式”。
“终端割据模式”的市场优势：一是避免陷入“不促不销、促而无利”的尴尬境地；二是可以集中企业的各种资源，进一步强化品牌终端的形象和竞争力；三是可以避开与强势竞争品牌之间的纵深冲突，从而达到各占山头自为王的目的；四是更能够在目标消费群体之间产生品牌向心力，增加顾客的忠城度。
“终端割据模式”的操作方法：首先是根据产品的目标消费群体定位，正确选择产品销售渠道；其次是根据自身产品的销售渠道，从中筛选出与品牌形象相适应的优质终端；再次是根据筛选出的优质终端的进驻成本，决定是否全力进驻还是选择合作的方式；最后是将既不能进驻又不能参与合作的优质终端进行重新评估，既可以采用“农村包围城市”也可以采用“围魏救赵”的策略。
(十)产品定价对策——制定最佳的产品价格方案
产品定价是一个系统工程，与企业的管理水平、产品特性、区域市场特征等多种因素纠缠在一起，企业必须综合考虑自己的特点，再选定产品的定价策略。
产品定价的方式：
1．统一定价。采用统一定价的策略对厂家的行业影响力和品牌的号召力提出了很高的要求，否则，统一定价将难以得到贯彻落实，各地的合作商会利用变相的方法进行降价，以达到扩大销量的目的。厂家在渠道内必须有很强的价格发言权，所以一般适合知名企业、知名品牌。但是如果制造商立志做品牌或者需要导入品牌连锁经营的话，即使知名度和影响力还不够，也可以考虑采用统一定价的策略，那怕在前期会遇到多少困难，都应坚决贯彻和持久地落实下去，否则就会失去统一定价的意义。
2．差异定价。采用差别定价对厂家的管控能力提出了很高的要求，厂家必须有很强的渠道管理、监督和执行能力，否则，厂家将面临长久的窜货之苦，所以适合无窜货行业和反窜货的产品。对于容易窜货的日化消费品来说，这就需要通过销售终端的档次、级别和疏密度来控制，当然还可以类似立白管理经销商那样，成立经销商自己的组织——经销商商会，即“港人治港”的市场做法。
产品定价的方法：
1．市场导向法。制造商在产品定价时以市场平均价格为依据，在充分考虑消费者的心理承受能力和接受价格的基础上，先确定一个市场最终零售价格，然后逐级往制造环节逆推和分解各自的成本和利润。
2．成本导向法。制造商在产品定价时以生产平均成本为依据，在充分核算原材料供应、生产和销售的运作成本基础上，逐级往零售环节顺推各自的成本和利润，然后将其各自的成本和利润汇总即为市场零售价。
3．竞争导向法。制造商在产品定价时既不从生产成本出发也不考虑消费者的实际接受价格，而是参照行业竞争对手的价格作为自己的定价依据，一是总是高于对手的产品价格；二是总是低于对手的产品价格；三是紧密跟随对手的产品价格。
(十一)产品促销对策——变“促销”为“促通”
目前许多国内的日化企业都面临“促而不销、销而不通”的尴尬局面，同时积压在批发商那里的大量库存成为区域窜货、价格混乱的根源。为什么会产生这样的后果呢?依笔者认为，这主要是目前的促销企业陷入了“促销死胡同”。
“促销”的误区：
1．促销目的不明确：绝大多数企业都认为，促销的目的就是销售，而事实上促销的目的是促通产品渠道，增加产品销售的推力。
2．促销对象不对：许多企业的促销措施都只是针对渠道上的某一个环节，因而造成“促销促不通，推力推不动”的现状，因为这种促销根本就没有针对整个渠道而设计，所以推力自然不足，而且容易中断。
3．促销思想不到位：企业不能把销售的任务依赖于促销，促销只是企业由上而下的一种推动力，要经营好一个市场，除了要有推力之外，更要有自下而上的拉力，而这一拉力形成就是要将“促销”转换为“促通”。
“促通”的方法：
1．企业在做促销时要针对整个渠道，各渠道的促销资源在分配上应该由上而下逐渐递增，并且要将大部分的资源重点放在终端，因为只有终端的真正拉动，才会有最终的销售。
2．企业在做促销时要将工作重点放在渠道的梳理和开发上，只有排水的支流多了，才不会造成河道拥堵、洪水泛滥成灾的不良局面。
3．企业应把所有的市场营销人员用在如何帮助渠道商开拓市场客户这一关键点上，无论是企业高层还是市场一线业务员，其市场职责都应该从管理经销商的角色转变为服务经销商的角色。
十二、企业宣传对策——制订有效的传播策略
在行业里有这样一句话：企业的广告宣传费用有一半是浪费的，问题是不知道那一半是浪费的。这句话表明了这样两个观点，一是企业的宣传费用使用不合理，二是不合理的费用找不出来，这种现象被称之为“传播黑洞”。其实一个科学、有效的企业传播策略是可以防止“传播黑洞”的出现，只是有许多企业在传播策略上表现地不够认真、简单和随意。
出现“传播黑洞”的主要原因：一是传播渠道的选择不当或错误；二是信息传播载体的选择不当或错误；三是没有系统地指导和整合传播；四是没有持续地贯彻有效的传播策略。
防止“传播黑洞”的主要方法：1．认真研究企业特性、品牌受众和消费群体，特别是要对产品购买者的消费习惯、生活方式，品牌认知等内容作全面的综合分析；2．对传播渠道和载体进行准确定位，并与企业品牌的市场定位相一致；3．在进行企业整合传播时，一定要制定出性价比较高的媒体组合和传播方案，使其能够资源互补、优劣互补，力求全面地覆盖企业的受众对象；4．全力挖掘合作单位、媒体以及代言人的传播资源和广告价值，如对明星的利用上，除了为企业进行直接代言外，还可以唱企业歌曲，用企业产品，签名销售等等，其目的只有一个，那就是成本投入最小化和传播效益最大化。(全文完)
编辑／王允贞
投稿说明：本文系首发原创文章，现授权于《中国化妆品》杂志上刊发，未经授权的情况下，任何媒体均无权发布和转载!
作者简介：奇想营销策划工作室策划总监，高级策划师、企业顾问、行业专栏作家、“大品牌连锁细分论”倡导者和“对等营销理论”操作者；长期致力于市场策划和终端研究工作，策划过大小活动上百场，发表专业文章一百余篇，著有《世界名牌》、《广州百强民企纪时》等。