论文部分内容阅读
2010年，万科销售额过了千亿，这是件值得庆贺的事，因为这比万科04年战略规划制定的目标提前了四年。我相信，大多数万科人对这一结果并不十分在意，更令他们自豪的也许是这千亿背后的战略思想与卓越运营。
记得01年底我从美国哥伦比亚商学院做了一年多的“跨国公司核心竞争力研究”项目结束回国时，最痛苦的是两件事，一件是看电视，很不习惯一打开电视就是各种会议报道，领导人讲话。另一件事就是某些中国企业家的狂妄，顶多百来亿人民币公司的领导人，俨然一副救世主的姿态。针对这种现状，我写了一个系列《中国一流企业离世界一流公司有多远?》，对比了海尔与GE，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，波导与摩托罗拉等公司的差距，在当时引起了很大的反响，我也因此与王石成为朋友。
接触了万科之后，我才发现，原来中国也有这么优秀的公司呀，很是敬重万科的职业化。随后我与我所创立的锡恩管理顾问公司受邀为万科提供十年中长期战略规划服务，后来又做了一个千亿职业经理人项目，前前后后加起来与万科亲密接触了三年多。
当万科过了千亿之后，我其实是很为万科担心的。在为《基业长青》作者科林斯的新书中文版写序的时候，我甚至写了这样一段话，我觉得万科应当放弃当房地产行业的老大，因为销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间，错误的地点，错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事。特别是我刚看到在行政干预的限购令之下，万科一季度的销售额比去年同期又增加不少的时候，更是担心。
之所以这样，是因为我们当年在为万科提供战略咨询服务时，与万科高层一起总结过万科成功的DNA，那就是在整个行业还不成熟的时候，万科坚持了“简单，透明，公平，规范”八字方针，从而形成了一个独特的职业文化，走出了一条难得的正确道路。
王石给我讲过一个道理，他说，市场是很公平的，万科曾经因为做贸易获得过暴利，但后来盲目扩张便又全部还给市场了。由此万科形成了自己独特的企业文化，那就是“做简单而不做复杂，做透明而不做封闭，做公平而不做暴利，做规范而不做权谋。”
坦荡地说，其实我们并没有给万科提供什么标新立异的东西，因为我们发现提供战略咨询服务，最重要的是帮助客户建立起思考问题的“规律性框架”，优秀的企业自然会从这些框架中找到他们想要的东西。而那些平庸的公司，无论你如何做，他们都只会让你所做的一切去服务于他们的想法，而不是像万科这样去敬畏规律，服务客户。由此我也得出一个结论，战略咨询并不是每一家公司都可以做成功的，如果这家公司的管理层，特别是老板没有战略，那你无论如何都无法帮助到他。战略咨询只能帮助那些有战略想法的人。这也是为什么我为万科提供了战略咨询之后，除了为冯仑领导的万通做过一些服务之外，就再也没有为任何一家房地产公司做过战略咨询，尽管有无数的地产公司找过我们。
这几年房地产行业风云变幻，过了百亿的房地产公司有三十五家之多，而且五六百亿的房地产公司就有好几家，但如果以万科为标准来看，我觉得现在七八百亿的房地产公司，其战略思想与管理水平，未必与其规模匹配。这也是我想写这一个系列文章的原因，温总理说，希望房地产商流着“道德的血液”，我想，要有“道德的血液”，那得首先有一個造“道德血液”的器官吧?只不过这个器官是无形的，它的名字叫战略。
在我们战略咨询业，有句话说得好：战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如果一家公司的战略目标就是不择手段地做大做强，以成就创始人自我神化的欲望，道德的血液从何而来?伦理学讲得很清楚，道德有两个定律，一个叫己所欲，施于人；另一个是己所不欲，勿施于人。这两个定律都源于一个出发点：你做这家公司的目的是什么?
万科的目的是什么?在04年的战略规划中，万科这样明确了产业的目标：房地产不仅是国民经济的支柱产业，同时也是支持社会保障公平和长期繁荣稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。在这样一个产业目标之下，万科提出了做一个开发商的标准，那就是“要为消费者提供优质、安全、环保、适于居住与交流的住宅。这一目标要求我们做到三个统一：增长数量与增长质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。”
那么，如何做到呢?万科04年战略最重要的思想，就是提出了“客户终生锁定”思想，这一思想明确了万科的产品不再以竞争对手为设计的起点，而是以客户生命周期为起点。从价值观与社会交往的角度去理解消费者行为，通过生命周期将客户价值具体化，最后从产品(项目)，市场机会，土地利用，客户满意四个方面提出运营解决方案。与此相对应，万科的产品创新也是通过以细分客户价值为中心的产品线设计，建立客户终身锁定模式!
记得这个战略即将发布的时候，王石说过这么一句话，过去万科提出建立阳光透明体制，这一体制至少领先对手十年。而这一次万科提出通过生命周期来做客户细分，通过细分实现客户终身锁定，这一思想同样可以让万科保持领先对手十年的优势。
六七年过去了，中国过百亿的房地产很多，接近千亿的也有好几家，但透过现象去看看这些公司的战略思想与产品创新，不能不说王石这个话有其道理。比如龙湖的产品是不错，但这只是满足客户某一时段的“时尚”需求而已，这种产品导向的战略很容易成也萧何，败也萧何。
但遗憾的是，万科自己也似乎在偏离这条主线，07年参与争地王是极度没有战略的表现，现阶段对内地二三线市场的大举进攻，似乎也在偏离其核心竞争力。我记得巴菲特曾经说过，当别人贪婪的时候你要冷静，当别人冷静的时候你要贪婪。我想，这句话说明了战略的真正含义，那就是规律藏在现象的背后，客户价值是在平均报酬率的那一头。有时候退是为了进，而有时候强出头必定会成为牺牲品，历史的教训不可以不记取呀!
记得01年底我从美国哥伦比亚商学院做了一年多的“跨国公司核心竞争力研究”项目结束回国时，最痛苦的是两件事，一件是看电视，很不习惯一打开电视就是各种会议报道，领导人讲话。另一件事就是某些中国企业家的狂妄，顶多百来亿人民币公司的领导人，俨然一副救世主的姿态。针对这种现状，我写了一个系列《中国一流企业离世界一流公司有多远?》，对比了海尔与GE，联想与戴尔，娃哈哈与可口可乐，波导与摩托罗拉等公司的差距，在当时引起了很大的反响，我也因此与王石成为朋友。
接触了万科之后，我才发现，原来中国也有这么优秀的公司呀，很是敬重万科的职业化。随后我与我所创立的锡恩管理顾问公司受邀为万科提供十年中长期战略规划服务，后来又做了一个千亿职业经理人项目，前前后后加起来与万科亲密接触了三年多。
当万科过了千亿之后，我其实是很为万科担心的。在为《基业长青》作者科林斯的新书中文版写序的时候，我甚至写了这样一段话，我觉得万科应当放弃当房地产行业的老大，因为销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间，错误的地点，错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事。特别是我刚看到在行政干预的限购令之下，万科一季度的销售额比去年同期又增加不少的时候，更是担心。
之所以这样，是因为我们当年在为万科提供战略咨询服务时，与万科高层一起总结过万科成功的DNA，那就是在整个行业还不成熟的时候，万科坚持了“简单，透明，公平，规范”八字方针，从而形成了一个独特的职业文化，走出了一条难得的正确道路。
王石给我讲过一个道理，他说，市场是很公平的，万科曾经因为做贸易获得过暴利，但后来盲目扩张便又全部还给市场了。由此万科形成了自己独特的企业文化，那就是“做简单而不做复杂，做透明而不做封闭，做公平而不做暴利，做规范而不做权谋。”
坦荡地说，其实我们并没有给万科提供什么标新立异的东西，因为我们发现提供战略咨询服务，最重要的是帮助客户建立起思考问题的“规律性框架”，优秀的企业自然会从这些框架中找到他们想要的东西。而那些平庸的公司，无论你如何做，他们都只会让你所做的一切去服务于他们的想法，而不是像万科这样去敬畏规律，服务客户。由此我也得出一个结论，战略咨询并不是每一家公司都可以做成功的，如果这家公司的管理层，特别是老板没有战略，那你无论如何都无法帮助到他。战略咨询只能帮助那些有战略想法的人。这也是为什么我为万科提供了战略咨询之后，除了为冯仑领导的万通做过一些服务之外，就再也没有为任何一家房地产公司做过战略咨询，尽管有无数的地产公司找过我们。
这几年房地产行业风云变幻，过了百亿的房地产公司有三十五家之多，而且五六百亿的房地产公司就有好几家，但如果以万科为标准来看，我觉得现在七八百亿的房地产公司，其战略思想与管理水平，未必与其规模匹配。这也是我想写这一个系列文章的原因，温总理说，希望房地产商流着“道德的血液”，我想，要有“道德的血液”，那得首先有一個造“道德血液”的器官吧?只不过这个器官是无形的，它的名字叫战略。
在我们战略咨询业，有句话说得好：战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如果一家公司的战略目标就是不择手段地做大做强，以成就创始人自我神化的欲望，道德的血液从何而来?伦理学讲得很清楚，道德有两个定律，一个叫己所欲，施于人；另一个是己所不欲，勿施于人。这两个定律都源于一个出发点：你做这家公司的目的是什么?
万科的目的是什么?在04年的战略规划中，万科这样明确了产业的目标：房地产不仅是国民经济的支柱产业，同时也是支持社会保障公平和长期繁荣稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。在这样一个产业目标之下，万科提出了做一个开发商的标准，那就是“要为消费者提供优质、安全、环保、适于居住与交流的住宅。这一目标要求我们做到三个统一：增长数量与增长质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。”
那么，如何做到呢?万科04年战略最重要的思想，就是提出了“客户终生锁定”思想，这一思想明确了万科的产品不再以竞争对手为设计的起点，而是以客户生命周期为起点。从价值观与社会交往的角度去理解消费者行为，通过生命周期将客户价值具体化，最后从产品(项目)，市场机会，土地利用，客户满意四个方面提出运营解决方案。与此相对应，万科的产品创新也是通过以细分客户价值为中心的产品线设计，建立客户终身锁定模式!
记得这个战略即将发布的时候，王石说过这么一句话，过去万科提出建立阳光透明体制，这一体制至少领先对手十年。而这一次万科提出通过生命周期来做客户细分，通过细分实现客户终身锁定，这一思想同样可以让万科保持领先对手十年的优势。
六七年过去了，中国过百亿的房地产很多，接近千亿的也有好几家，但透过现象去看看这些公司的战略思想与产品创新，不能不说王石这个话有其道理。比如龙湖的产品是不错，但这只是满足客户某一时段的“时尚”需求而已，这种产品导向的战略很容易成也萧何，败也萧何。
但遗憾的是，万科自己也似乎在偏离这条主线，07年参与争地王是极度没有战略的表现，现阶段对内地二三线市场的大举进攻，似乎也在偏离其核心竞争力。我记得巴菲特曾经说过，当别人贪婪的时候你要冷静，当别人冷静的时候你要贪婪。我想，这句话说明了战略的真正含义，那就是规律藏在现象的背后，客户价值是在平均报酬率的那一头。有时候退是为了进，而有时候强出头必定会成为牺牲品，历史的教训不可以不记取呀!