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50岁的律师完全可以坐下来沉迷于他们所拥有的基础知识，因为知识更新对他们只是偶尔发生的事件。50岁的管理者如果沉湎于过去的知识，那么很快就会失去工作。管理需要变革和持续的改进。
过去100年的管理发展进程告诉今天的管理者，管理只有起点，没有终篇。
20世纪，是现代管理的奠基世纪。在过去的100年里，管理的责任受到不断演进的经营环境——顾客需求发生变化、最新技术发生变革、劳动者的期望发生改变，以及竞争对手的行动发生变化的强烈影响。毫无疑问，管理者知识的持续更新有时也要求他们大量放弃就在不久以前还被认为是成功标准的实践经验。
20世纪是管理超速演进的世纪，企业家对管理学成果的运用，让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。进入21世纪，企业家面临的最大的挑战仍然在于，如何去提高知识工人的劳动生产率？
历史是未来之镜，研究过去百年的管理历史，我们可以尝试着把握关于未来管理的递进定律。
1900~1910：秒表科学
19世纪与20世纪之交，管理工作尚未得到界定。在20世纪的第一个10年里，有3个代表性人物对“管理”的确立有着特殊贡献。
第一个是美国人伊莱休·鲁特，他可以说是管理历史学上的一个注脚；第二个是法国人亨利·法约尔，他曾经长期被人们所忽视，但在早期管理思想家中，他的思想也许是最经得起时间考验的；第三个是美国人弗里得里克·泰罗，他奠定了科学管理的理论基础，被称为20世纪最有影响力的人物之一。
19世纪末，美国的军事机器在战争中显得老旧不堪，军中各个部门各行其道，缺乏协调。时任陆军部长的鲁特为建立军中各部门的协调机制，成立军事学院，创立参谋长联席会议。反对者认为“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会”，鲁特的回答异常简练干脆：“是的，他们已经逝去，我们现行的体制也应死去。”
鲁特在美国军队中发起的变革确实得到广泛的应用，彼得·杜拉克说，这些变革是“第一次有意识、有系统地应用了管理的原则”。现代管理由此开端。
当鲁特实践着我们现在所称的“管理”时，亨利·法约尔则为管理学的概念趋向实践奠定了基础。
法约尔在一家矿业公司当了30年的总裁。在此期间，他形成了完整的管理哲学。
首先，他认识到管理的普遍性。管理既可以应用于企业，也可以应用于其他组织。
其次，他认为管理是一门具有独立规律的学科。当时的“管理”还是一个几乎不存在的实体。法约尔创造的14条“一般管理原则”描绘了现代管理的“肉身”，这14条原则分别是：
劳动分工职权和职责
纪律统一指挥
统一指导个人利益服从总体利益
雇员的报酬集中
等级系列秩序
公平 人员保持稳定
创新意识 团结精神
为了确保这些原则得到有效的实践，法约尔认为管理者需要行使计划、组织、指挥、协调和控制这5项职能。
一个世纪过去了，许多雄心勃勃的理论都已衰亡，而法约尔的行政管理理论仍被认为是基本正确的。
法约尔考虑的是有关管理本质的理论问题，而美国人泰罗则是一个问题解决专家。他的信条是：将最先进的分析工具用于解决企业问题。这成为现代咨询业的范板。
泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理起源于泰罗不能忍受工人们的“磨洋工”。他经常手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间，通过量化确定效率，从而建立起一个能有效完成任务的最优方式。
美国沃特唐军工厂引进泰罗的思想后，将浇注一个驮鞍前桥的人工成本从1.17美元降至54美分；制造6英寸炮架的人工成本从10229美元降至6950美元。
20世纪的管理问题是追求更多——更多的产量、更大的市场。而科学管理促进了产量的提高。泰罗的思想是属于那个时代的，也是服务那个时代的。
如今的管理时尚——企业再造的基本思想就是，组织需要重新界定关键流程，尽可能使之柔性化，尽可能使之提高效率，这与泰罗思想的相似性是显而易见的。
泰罗理论中的管理者只是一个监督者、一个收集信息交给决策者的记录员和报告员，这就创造出一个全新的，致力于监督、衡量和观察的管理者类别。他们是组织阶层中一个单独的层次。我们现在把它称为中层管理。
彼得·杜拉克认为泰罗的思想是“继联邦宪法之后，美国对西方思想所做出的最持久的贡献之一”。随后亨利·福特的流水线工作方式，也不过是泰罗科学管理理论的逻辑拓展而已。
1911~1920：福特时代
弗里德里克·泰罗和亨利·福特是早期管理思想和实践上不可分割的一对人物，这两位人物对全世界都产生了巨大的影响。两人的观点极其相似，但却是平行发展，并没有直接地相互影响。
泰罗的科学管理思想提高了单位劳动力的生产率，1907~1915年，单位劳动力的生产率平均每年提高33%；而1900~1907年，这个数字仅为9.9%。
亨利·福特吸收转换前人的生产经验，采用装配线的形式，将福特公司的劳动生产率提高了10倍，从而实现了真正的大规模生产。
装配线就是一种严格将工作区分开来，让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。福特本人将工作组织的基本原则列成3个简单的步骤：
将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装前通过最短的距离。
使用工作滑梯或其他形式的传送工具，以保证工人在完成了工作后总能把部件放在同一位置上——这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。应该说，早在那个时代，福特就从某种意义上实践了现代人所称的“及时生产技术（Just-in-time）”。此外，福特对于速度产生竞争优势的理解，也契合如今的时基竞争管理理论。
更有意思的是，当福特的竞争对手还在关注产品本身的时候，福特已经看到了社会对轿车的潜在需求。于是从1908年福特第一辆T型车面世后的19年时间，福特公司只生产这一种车型。大规模制造伴随着成本的不断下降，T型车几乎占据了一半的世界市场。福特的天才构想，套用今天的说法，就叫远见（vision）。
为了让T型车成为大众买得起的轿车，福特无休止地寻求生产成本的降低。福特的想法和泰罗的想法极为相似，只是一个从成本出发，而另一个从工作任务出发而已。
从管理层面来说，福特在人力资源管理方面也有着贡献。1913年，由于工作时间长和工资待遇低，福特公司的人员流动率高达380%。1914年，福特采取限定工作时间和有吸引力的日工资制度，用“最明智的降低成本的决策”解决了人员流动的问题。
但是，福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的，他在许多方面为不要做什么提供了显示原型的教训。
福特管人的方式令人震惊，他一刻也不能容忍工人按他们自己的方式来干活。福特管理下的公司在取得了最初的巨大胜利之后，发展也是有限的。很快就被后来者所超越。
从个人的角度来看，金钱、权力、气质和令人着迷的本性混合在一起，福特是一个鲁莽但有时又不能平衡的混合物。查理·卓别林的经典电影《摩登时代》是对滥用福特主义的绝妙讽刺。
在福特时代，一个日本人学习福特却没有盲从福特，这就是松下幸之助。松下的理论是：成功的产品必须比竞争对手成本低30%，但质量却要高30%。松下与福特的差别还在于，他认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任，企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。从这点上看，松下幸之助发现科学管理也有瑕疵。
1921~1930：发现组织
人类进步的每一个阶段，总要考虑如何以最佳的方式将自己组织起来。但是我们的管理先驱们并没有把组织作为一个严肃的、值得关注的问题来对待，所以他们不了解组织的复杂关系。
如果说亨利·福特有如何组织他的工业巨人的思路，那也完全是一维的思路。他擅长处理的是生产、成本控制和产品的机械性复杂关系，组织性的复杂关系则被粗暴地对待。
泰罗对组织问题也很迟钝。他认为完善的计划可以保证完善的流程，这为企业提供了生存所需的结构。
福特和泰罗无法回答有关组织的问题，而德国社会学家马克斯·韦伯对组织的理论和实践进行了研究。
韦伯在他的著作《社会和经济组织理论》中阐述了自己观点，他认为在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。
这种官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定原则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工以及效率的原则。
许多公司按照与韦伯的想象相似的方式组织起来。官僚体制模式的基础是无条件的忠诚、屈服和荒谬可笑的层级设置，这竟成为组织的模式。在上世纪20年代，福特公司就是最好的例证。
许多理论家和实践者已经在思考组织的问题。1909年，拉塞尔·罗布就指出：“所有的组织都会因目标、追求的结果和获取成果的方式的不同而有所不同。”
作为罗布的听众，实践工作者切斯特·巴纳德在自己的著作《经理的职能》中讨论的许多问题都触动了现代管理学的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。此外，他还强调沟通的必要性。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”
由此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸，更复杂的方向，诸如价值观和组织。
1920年，通用管理层的小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆认识到总裁杜兰特的独裁管理风格已不能带领通用适应未来的挑战。于是他开始研究公司应该如何组织起来的问题。
1923年，斯隆成为通用公司总裁，他在通用做出了两项成就：
第一，斯隆创造了一种新的高度职业化、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们不再是依靠直觉，而是在可获得充分信息的基础上，去制定决策。
第二，他创造了事业部制这种新的组织形式，即一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。
多个事业部的组织形式意味着，总经理有更多时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由遥远的总部人员制定。这种组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆管理思想的核心是，要明确每个人的责任。
多个事业部的组织形式在大型组织的推广使分权成为一种趋势。《经济学家》杂志的评论说：“亨利·福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”
斯隆的组织模式是适合那个时代的，但它的缺点在之后逐步显露出来。这种分权机构是围绕汇报机制和委员会机制运转的，这最终使组织笨拙。
1931~1940：关于人的探索
泰罗发现了工作；福特探索出大规模生产的工作，斯隆将工作组织起来，但没有人发现是人在做工作。
20世纪早期的企业家缺乏人文关怀，这并不是独特的现象。19世纪的一些慈善家显得鹤立鸡群，但他们的榜样作用常常不能成为工商界的主流。在成功的实践——甚至是经过深思熟虑的实践都很少的情况下，理论家们花了这么长时间才考虑到人性的方面，也许就不足为奇了。
美国学者玛丽·帕克·福列特女士职业生涯中大部分时间花在社会工作中。尽管常常被人忽视，但她的思想的确领先于她所处时代几十年。她在20世纪的第一个10年就开始讨论关于团队合作和责任（现在这个问题作为“授权”的问题被重新提出来）的问题。
福列特是位开明的人文主义者，她在《动态的行政管理》一书中警告说：“我们永远不能将人与机械截然分开。企业中人际关系的研究与生产经营中的技术研究密不可分。”她的思想中最核心的一条是：“人是任何商业活动的核心，或者说，人是任何活动的核心。”事实确实如此。
福列特专门研究了冲突。她指出，处理冲突有3种方式：压制、妥协和整合。她认为，最后一种是处理冲突的唯一积极方式。“当我们的思想不能挣脱‘非此即彼’的桎梏，我们将会鼠目寸光，左右碰壁，成功渺茫。千万不要让‘非此即彼’埋没了我们。这个世界上可能还存在很多比‘此’、‘彼’两种选择更好的方法。”
与福列特同时代的澳大利亚学者艾尔顿·梅奥提出了工作场合人性化的观点，但他仍认为工人的行为受到“感情逻辑”的支配，而老板们的行为则受到“成本和效率的逻辑”的支配。福列特和梅奥的观点是不一样的。
福列特对领导这个问题的看法也非常现代：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”她认为领导者的任务就是协调、勾画组织目标和预见先机——“我们期望领导者能开拓新道路和新机会。”她建议，领导者不应该见木不见林，为一叶所障目。“领导意味着使被领导者得到自由。老师能给予学生最好的服务就是提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范围和控制的力量。”
尽管福列特在那个时代被许多人忽视，但在萧条与罢工冲击下的20世纪30年代，企业中人性方面的问题却是持久的。罗斯福新政把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面。那些上世纪30年代成立的企业在商业实践中都体现出了这种新人性主义。
1941~1950：战争的教训
战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。第二次世界大战更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一。它把新生的人际关系学派和此前40年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。
但这不是一场仅仅由制造业生产能力决定的战争。战时需求也巩固了管理咨询顾问和商学院的作用：哈佛商学院在战争期间暂停了所有正常的平民项目，专为军队做战争管理培训；咨询公司布兹-艾伦的“管理工程师”帮助美国海军克服军队官僚机构中的繁文缛节，以获得快速解决方案；艾尔顿·梅奥等管理研究人员主持培训，教育领导人如何与人合作以及如何把人作为独立的个体等。
在这场战争中，增加了一个特别成分：营销。战争标志着大规模营销的到来，而且以一种不寻常的方式出现。己方士兵和盟军都被看作未来的消费者，战时生产成为公众印象中建立名声和产品印象的时代。为未来播种希望。
可口可乐汽水、箭牌口香糖、亨氏罐头、雀巢速溶咖啡、斯帕姆午餐肉等都是在这个特殊时代扬名立万。
战争期间，为了提高劳动生产率，沃尔特·谢沃尔德的质量控制法让整个军事工业生产变得快速可靠。他的基本观点是，追求生产中变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效途径。温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问说，谢沃尔德的质量哲学是美国对盟军战时生产工作所做的最大单项贡献。
美国人在管理方面的成就帮助战败国日本高效地进行经济重建。战后，美国工程师小组为日本产业界人士开展了工业管理培训，质量控制在日本得到了确立。到1950年统计专家爱德华兹·戴明在东京作讲座时，日本的质量控制工作又进了一步。
日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。
日本复兴的典型是索尼和松下。索尼的才能是创造新市场，而松下注重销售对顾客有用的商品，通过优秀的售后服务获得长期客户，它管理的另一个支柱是冒险精神和家长式管理。
同时，松下提倡做有道德良心的企业。19世纪就有日本银行家将资本定义为“社会财产”，认为资本应该为公众的利益流通，而不是集聚为个人所有。
松下幸之助说：“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”当美国人和他们的盟友沉浸在战争的胜利中时，只有日本人才有这样的情操和洞察力。
过去100年的管理发展进程告诉今天的管理者，管理只有起点，没有终篇。
20世纪，是现代管理的奠基世纪。在过去的100年里，管理的责任受到不断演进的经营环境——顾客需求发生变化、最新技术发生变革、劳动者的期望发生改变，以及竞争对手的行动发生变化的强烈影响。毫无疑问，管理者知识的持续更新有时也要求他们大量放弃就在不久以前还被认为是成功标准的实践经验。
20世纪是管理超速演进的世纪，企业家对管理学成果的运用，让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。进入21世纪，企业家面临的最大的挑战仍然在于，如何去提高知识工人的劳动生产率？
历史是未来之镜，研究过去百年的管理历史，我们可以尝试着把握关于未来管理的递进定律。
1900~1910：秒表科学
19世纪与20世纪之交，管理工作尚未得到界定。在20世纪的第一个10年里，有3个代表性人物对“管理”的确立有着特殊贡献。
第一个是美国人伊莱休·鲁特，他可以说是管理历史学上的一个注脚；第二个是法国人亨利·法约尔，他曾经长期被人们所忽视，但在早期管理思想家中，他的思想也许是最经得起时间考验的；第三个是美国人弗里得里克·泰罗，他奠定了科学管理的理论基础，被称为20世纪最有影响力的人物之一。
19世纪末，美国的军事机器在战争中显得老旧不堪，军中各个部门各行其道，缺乏协调。时任陆军部长的鲁特为建立军中各部门的协调机制，成立军事学院，创立参谋长联席会议。反对者认为“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会”，鲁特的回答异常简练干脆：“是的，他们已经逝去，我们现行的体制也应死去。”
鲁特在美国军队中发起的变革确实得到广泛的应用，彼得·杜拉克说，这些变革是“第一次有意识、有系统地应用了管理的原则”。现代管理由此开端。
当鲁特实践着我们现在所称的“管理”时，亨利·法约尔则为管理学的概念趋向实践奠定了基础。
法约尔在一家矿业公司当了30年的总裁。在此期间，他形成了完整的管理哲学。
首先，他认识到管理的普遍性。管理既可以应用于企业，也可以应用于其他组织。
其次，他认为管理是一门具有独立规律的学科。当时的“管理”还是一个几乎不存在的实体。法约尔创造的14条“一般管理原则”描绘了现代管理的“肉身”，这14条原则分别是：
劳动分工职权和职责
纪律统一指挥
统一指导个人利益服从总体利益
雇员的报酬集中
等级系列秩序
公平 人员保持稳定
创新意识 团结精神
为了确保这些原则得到有效的实践，法约尔认为管理者需要行使计划、组织、指挥、协调和控制这5项职能。
一个世纪过去了，许多雄心勃勃的理论都已衰亡，而法约尔的行政管理理论仍被认为是基本正确的。
法约尔考虑的是有关管理本质的理论问题，而美国人泰罗则是一个问题解决专家。他的信条是：将最先进的分析工具用于解决企业问题。这成为现代咨询业的范板。
泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理起源于泰罗不能忍受工人们的“磨洋工”。他经常手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间，通过量化确定效率，从而建立起一个能有效完成任务的最优方式。
美国沃特唐军工厂引进泰罗的思想后，将浇注一个驮鞍前桥的人工成本从1.17美元降至54美分；制造6英寸炮架的人工成本从10229美元降至6950美元。
20世纪的管理问题是追求更多——更多的产量、更大的市场。而科学管理促进了产量的提高。泰罗的思想是属于那个时代的，也是服务那个时代的。
如今的管理时尚——企业再造的基本思想就是，组织需要重新界定关键流程，尽可能使之柔性化，尽可能使之提高效率，这与泰罗思想的相似性是显而易见的。
泰罗理论中的管理者只是一个监督者、一个收集信息交给决策者的记录员和报告员，这就创造出一个全新的，致力于监督、衡量和观察的管理者类别。他们是组织阶层中一个单独的层次。我们现在把它称为中层管理。
彼得·杜拉克认为泰罗的思想是“继联邦宪法之后，美国对西方思想所做出的最持久的贡献之一”。随后亨利·福特的流水线工作方式，也不过是泰罗科学管理理论的逻辑拓展而已。
1911~1920：福特时代
弗里德里克·泰罗和亨利·福特是早期管理思想和实践上不可分割的一对人物，这两位人物对全世界都产生了巨大的影响。两人的观点极其相似，但却是平行发展，并没有直接地相互影响。
泰罗的科学管理思想提高了单位劳动力的生产率，1907~1915年，单位劳动力的生产率平均每年提高33%；而1900~1907年，这个数字仅为9.9%。
亨利·福特吸收转换前人的生产经验，采用装配线的形式，将福特公司的劳动生产率提高了10倍，从而实现了真正的大规模生产。
装配线就是一种严格将工作区分开来，让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。福特本人将工作组织的基本原则列成3个简单的步骤：
将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装前通过最短的距离。
使用工作滑梯或其他形式的传送工具，以保证工人在完成了工作后总能把部件放在同一位置上——这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。应该说，早在那个时代，福特就从某种意义上实践了现代人所称的“及时生产技术（Just-in-time）”。此外，福特对于速度产生竞争优势的理解，也契合如今的时基竞争管理理论。
更有意思的是，当福特的竞争对手还在关注产品本身的时候，福特已经看到了社会对轿车的潜在需求。于是从1908年福特第一辆T型车面世后的19年时间，福特公司只生产这一种车型。大规模制造伴随着成本的不断下降，T型车几乎占据了一半的世界市场。福特的天才构想，套用今天的说法，就叫远见（vision）。
为了让T型车成为大众买得起的轿车，福特无休止地寻求生产成本的降低。福特的想法和泰罗的想法极为相似，只是一个从成本出发，而另一个从工作任务出发而已。
从管理层面来说，福特在人力资源管理方面也有着贡献。1913年，由于工作时间长和工资待遇低，福特公司的人员流动率高达380%。1914年，福特采取限定工作时间和有吸引力的日工资制度，用“最明智的降低成本的决策”解决了人员流动的问题。
但是，福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的，他在许多方面为不要做什么提供了显示原型的教训。
福特管人的方式令人震惊，他一刻也不能容忍工人按他们自己的方式来干活。福特管理下的公司在取得了最初的巨大胜利之后，发展也是有限的。很快就被后来者所超越。
从个人的角度来看，金钱、权力、气质和令人着迷的本性混合在一起，福特是一个鲁莽但有时又不能平衡的混合物。查理·卓别林的经典电影《摩登时代》是对滥用福特主义的绝妙讽刺。
在福特时代，一个日本人学习福特却没有盲从福特，这就是松下幸之助。松下的理论是：成功的产品必须比竞争对手成本低30%，但质量却要高30%。松下与福特的差别还在于，他认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任，企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。从这点上看，松下幸之助发现科学管理也有瑕疵。
1921~1930：发现组织
人类进步的每一个阶段，总要考虑如何以最佳的方式将自己组织起来。但是我们的管理先驱们并没有把组织作为一个严肃的、值得关注的问题来对待，所以他们不了解组织的复杂关系。
如果说亨利·福特有如何组织他的工业巨人的思路，那也完全是一维的思路。他擅长处理的是生产、成本控制和产品的机械性复杂关系，组织性的复杂关系则被粗暴地对待。
泰罗对组织问题也很迟钝。他认为完善的计划可以保证完善的流程，这为企业提供了生存所需的结构。
福特和泰罗无法回答有关组织的问题，而德国社会学家马克斯·韦伯对组织的理论和实践进行了研究。
韦伯在他的著作《社会和经济组织理论》中阐述了自己观点，他认为在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。
这种官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定原则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工以及效率的原则。
许多公司按照与韦伯的想象相似的方式组织起来。官僚体制模式的基础是无条件的忠诚、屈服和荒谬可笑的层级设置，这竟成为组织的模式。在上世纪20年代，福特公司就是最好的例证。
许多理论家和实践者已经在思考组织的问题。1909年，拉塞尔·罗布就指出：“所有的组织都会因目标、追求的结果和获取成果的方式的不同而有所不同。”
作为罗布的听众，实践工作者切斯特·巴纳德在自己的著作《经理的职能》中讨论的许多问题都触动了现代管理学的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。此外，他还强调沟通的必要性。他在书中写到：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”
由此，他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸，更复杂的方向，诸如价值观和组织。
1920年，通用管理层的小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆认识到总裁杜兰特的独裁管理风格已不能带领通用适应未来的挑战。于是他开始研究公司应该如何组织起来的问题。
1923年，斯隆成为通用公司总裁，他在通用做出了两项成就：
第一，斯隆创造了一种新的高度职业化、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们不再是依靠直觉，而是在可获得充分信息的基础上，去制定决策。
第二，他创造了事业部制这种新的组织形式，即一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。
多个事业部的组织形式意味着，总经理有更多时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由遥远的总部人员制定。这种组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆管理思想的核心是，要明确每个人的责任。
多个事业部的组织形式在大型组织的推广使分权成为一种趋势。《经济学家》杂志的评论说：“亨利·福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”
斯隆的组织模式是适合那个时代的，但它的缺点在之后逐步显露出来。这种分权机构是围绕汇报机制和委员会机制运转的，这最终使组织笨拙。
1931~1940：关于人的探索
泰罗发现了工作；福特探索出大规模生产的工作，斯隆将工作组织起来，但没有人发现是人在做工作。
20世纪早期的企业家缺乏人文关怀，这并不是独特的现象。19世纪的一些慈善家显得鹤立鸡群，但他们的榜样作用常常不能成为工商界的主流。在成功的实践——甚至是经过深思熟虑的实践都很少的情况下，理论家们花了这么长时间才考虑到人性的方面，也许就不足为奇了。
美国学者玛丽·帕克·福列特女士职业生涯中大部分时间花在社会工作中。尽管常常被人忽视，但她的思想的确领先于她所处时代几十年。她在20世纪的第一个10年就开始讨论关于团队合作和责任（现在这个问题作为“授权”的问题被重新提出来）的问题。
福列特是位开明的人文主义者，她在《动态的行政管理》一书中警告说：“我们永远不能将人与机械截然分开。企业中人际关系的研究与生产经营中的技术研究密不可分。”她的思想中最核心的一条是：“人是任何商业活动的核心，或者说，人是任何活动的核心。”事实确实如此。
福列特专门研究了冲突。她指出，处理冲突有3种方式：压制、妥协和整合。她认为，最后一种是处理冲突的唯一积极方式。“当我们的思想不能挣脱‘非此即彼’的桎梏，我们将会鼠目寸光，左右碰壁，成功渺茫。千万不要让‘非此即彼’埋没了我们。这个世界上可能还存在很多比‘此’、‘彼’两种选择更好的方法。”
与福列特同时代的澳大利亚学者艾尔顿·梅奥提出了工作场合人性化的观点，但他仍认为工人的行为受到“感情逻辑”的支配，而老板们的行为则受到“成本和效率的逻辑”的支配。福列特和梅奥的观点是不一样的。
福列特对领导这个问题的看法也非常现代：“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”她认为领导者的任务就是协调、勾画组织目标和预见先机——“我们期望领导者能开拓新道路和新机会。”她建议，领导者不应该见木不见林，为一叶所障目。“领导意味着使被领导者得到自由。老师能给予学生最好的服务就是提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范围和控制的力量。”
尽管福列特在那个时代被许多人忽视，但在萧条与罢工冲击下的20世纪30年代，企业中人性方面的问题却是持久的。罗斯福新政把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面。那些上世纪30年代成立的企业在商业实践中都体现出了这种新人性主义。
1941~1950：战争的教训
战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。第二次世界大战更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一。它把新生的人际关系学派和此前40年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。
但这不是一场仅仅由制造业生产能力决定的战争。战时需求也巩固了管理咨询顾问和商学院的作用：哈佛商学院在战争期间暂停了所有正常的平民项目，专为军队做战争管理培训；咨询公司布兹-艾伦的“管理工程师”帮助美国海军克服军队官僚机构中的繁文缛节，以获得快速解决方案；艾尔顿·梅奥等管理研究人员主持培训，教育领导人如何与人合作以及如何把人作为独立的个体等。
在这场战争中，增加了一个特别成分：营销。战争标志着大规模营销的到来，而且以一种不寻常的方式出现。己方士兵和盟军都被看作未来的消费者，战时生产成为公众印象中建立名声和产品印象的时代。为未来播种希望。
可口可乐汽水、箭牌口香糖、亨氏罐头、雀巢速溶咖啡、斯帕姆午餐肉等都是在这个特殊时代扬名立万。
战争期间，为了提高劳动生产率，沃尔特·谢沃尔德的质量控制法让整个军事工业生产变得快速可靠。他的基本观点是，追求生产中变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效途径。温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问说，谢沃尔德的质量哲学是美国对盟军战时生产工作所做的最大单项贡献。
美国人在管理方面的成就帮助战败国日本高效地进行经济重建。战后，美国工程师小组为日本产业界人士开展了工业管理培训，质量控制在日本得到了确立。到1950年统计专家爱德华兹·戴明在东京作讲座时，日本的质量控制工作又进了一步。
日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。
日本复兴的典型是索尼和松下。索尼的才能是创造新市场，而松下注重销售对顾客有用的商品，通过优秀的售后服务获得长期客户，它管理的另一个支柱是冒险精神和家长式管理。
同时，松下提倡做有道德良心的企业。19世纪就有日本银行家将资本定义为“社会财产”，认为资本应该为公众的利益流通，而不是集聚为个人所有。
松下幸之助说：“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。”当美国人和他们的盟友沉浸在战争的胜利中时，只有日本人才有这样的情操和洞察力。