商业模式源于90年代后期，它有很多不同的定义及说法，最通俗的说法：商业模式是企业用什么方法或途径来赚钱。商业模式对内，它是企业作决策时的圭臬，也是公司策略的一部份；对外，它完美诠释公司坚持的顾客价值。1994年亚马逊的创办人Jeff Bezos在一张餐纸上画下他理想中的网络书店商业模式，18年过去，亚马逊变身网络零售一哥，年营业额高达500亿美元，但是它简单易懂的商业模式在竞争激烈的今天仍然屹立不摇地引导着公司的成长。
　　
　　科技创新维持竞争优势？
　　早期的商业模式大都是企业创办人的经营理念转换而成的赚钱模式。但是近几年，科技的创新往往是一个又一个新商业模式的催生者。科技带来创新，创新是公司竞争优势的趋动者！1967年英国人巴伦发明了第一部自动提款机(ATM)，45年后的今天，无人银行服务不再是空中楼阁，小额的存提款几乎都由ATM的服务一手包办了，也改写了金融业柜台行员的角色与定位。
　　现在人手一机的智能型手机，完美结合行动电话及个人数字助理的功能成了商业人士收发email的行动办公室，它改变了Nokia及Motorola等传统手机的产销标准。根据IDC 预估2009年智能型手机己高达1.81亿支，宏达也因为HTC的自有品牌曾一度高居台湾股王的宝座，成为赚钱的当红炸子鸡。拜科技创新之赐，让原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大厂都能与智能型手机的科技沾上边。
　　亚马逊深谙技术创新对一个网络业者的重大意义。不像一般的网络公司投入大笔的预算在营销费用上，亚马逊却愿意花大钱在网络技术上做推陈出新：从读者推荐、云端到自有品牌的平版计算机，只要是能增加客户购买体验的，他们都愿意投资花钱，因为公司的商业模式清楚地勾画出它的价值循环：惟有消费者满意的体验才能带来网络流量，有了人潮才能吸引更多卖家愿意提供更多的产品选项给消费者带来更大的方便。
　　人潮就是钱潮，业绩成长有销售量才能以量制价(低价)同时间不断优化消费者购物体验。据了解，亚马逊执行长Jeff Bozos 对公司的营运最关注的永远是围绕在他早期所定下的商业模式：Big Selection多品项，Lower price低价，及Convenience方便，这三大消费者最重视的价值链上他们一再寻求突破，造就至今不败的亚马逊传奇。
　　当企业都在持续改进它们的商业模式，并将大量资源投入到业务内容的创新中时，亚马逊显得很与众不同。根据经济学人智库针对CEO的一项调查显示“IT( Information Technology)对于商业模式和组织流程不佳的公司而言，它是消费品；而对于那些拥有强而有力商业模式并用IT来支持和执行其业务流程的公司而言，IT就是竞争优势。”
　　
　　创新产品或服务内容也可以绝地逢生
　　虽然新商业模式最核心的技术是IT，但是一味拥抱IT而忽略产品或服务本身的创新反而会让公司陷入危机！随着工业时代迈入知识经济的时代，消费的喜好改变了，部份产业受限于劳工成本也悄悄外移，台湾的纺织成衣及鞋业都是在这样的时空背景下不得不转型以求生存。
　　最根本的方法是从业务本身着手，那就是思考产品及服务内容如何提升质量。
　　全球运动休闲品牌PUMA，台湾虎尾的联兴毛巾，彰化的洪瑞珍都是由产品本身开辟出一条新路的成功例子。不管是产品的重新包装、研发新品、为品牌注入新生命，或是鲜活的营销手法，试图扭转品牌老旧的形象，为产品找到新价值定位，让消费者感受到品牌的新面貌。
　　作为中国家电连销零售的翘楚，苏宁电器很早就意识到服务创新是他们唯一的产品，于是苏宁电器运用专业化、扁平化、现代化物流管理和连锁经营手段提高流通效率，同时通过分工与协作降低交易成本，又能为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养和周到的咨询服务。苏宁建立以服务为主轴的价值主张成为他们独特创新的商业模式。