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企业集团整合是我国发展到当前阶段的必然,是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。从中航集团的实践来看,集团并购与文化融合有五个方面:第一是形式,第二是原则,第三是关键,第四是流程,最后是成果。
并购整合的形式
中航工业集团在近三年中,经历了全方位的产业整合、集团并购、国外收购、中外合资、区域合作、银企合作等一系列大型并购、资源整合的实践,并取得了成功。
2008年,中央决定原中国航空工业第一集团和第二集团产业整合形成一个集团。这个集团整合以后,按照专业分工进行了跨地域的专业化整合,分成18个板块。在国内并购方面有两种形式,一种是通过市场进行并购,这几年下来有几十个项目,2009年并购了11个大项目;还有一个是国家指令性的划拨,比如说把一些企业从部队划拨给中航来管理。国外收购,现在已经收购了几家国外公司,最典型的是去年收购了奥地利FACC公司。中外合资,最近与空客、波音等国际著名的公司成立了合资公司,比如说和GE合资的公司各占50%,还有绝对控股,比如说跟空客合资的复合材料中心,中航占80%。区域合作,中航和15个省市建立了战略合作关系,这种战略合作关系不是过去意义上的挂名,而是有实质性内容,建成了十多个航空产业园。银企合作也很大,和14家银行建立了战略合作关系,还有一些保险公司和银行已经投资到中航集团来,注入资金。这么多形式,每一种形式都牵涉到文化的融合问题。
实践证明,集团并购不仅仅是一种经济行为,而且是并购双方的文化融合。集团文化整合、融合是集团整合、并购成败的关键。集团并购能否提高集团的核心竞争力,关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突,消除文化冲突,推进不同文化背景的集团文化整合,以及并购后的文化融合。集团文化整合不是将原整合双方的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分融合和升华,是在共性认识的基础上建起的具有连续性和一致性的新文化,是两种不同文化进行的整合、重塑、创新的过程。
文化融合的原则
第一是战略引领原则。如果说战略是一种布局的话,文化就是布魂;如果战略是布阵,文化就是布道。文化要服从战略,所有的并购行为都是战略的实践,处于战略的考虑,是一种通过资本形态的转化而实现产权转让的经济行为,根本目的是为了做强做大主业,增强集团核心竞争能力,实现资本赢利的最大化。
第二是兼容并蓄原则。每一个并购的单位都有自己的优点和精华,要提取共同因子,合并同类项,吸收精华,整合优点。
第三是统分有度。集团必须有统一的文化,比如说统一的理念、统一的战略愿景等等。但是,对各个企业,各个板块,新进入的伙伴,应该有自己的特色。比如说我们说航空报国,落实到飞机怎么样报国,他有自己具体的理念群来支撑着,并不是一句空话。并购国外的企业你说航空报国,别人不吃你这一套,你要有新的理念支撑着。并购奥地利公司,我们的理念是只有合作伙伴,没有竞争对手。我们用自己的质量文化、市场文化、客户文化这些理念群和他达成融合。
第四是整体同步。大集团公司必须统一行动。我们要求在去年6月1日之前,所有的统一,如标识的统一就到那一天截止,到6月1日开始检查,谁没有做到就通报批评,限期改正。在公开的场合必须要穿工作服。整体同步,整个行为要一致。
第五是全员参与。文化融合不仅是领导的事,也是所有员工的事,每个人都要参与。
第六是平稳推进。企业文化是人本文化,是心本文化,集团并购最关键的是融心,文化融合最关键是融心,心不稳,这个并购肯定是失败的。世界上并购的企业70%是失败的。文化不稳就是队伍不稳,就是文化不融合,我们必须平稳推进,一个都不能掉队。当时集团整合的时候,集团提出一个都不能下岗,稳定人心,通过18个板块把这些人都消化掉了。
最后是求真落地。文化融合不是在空中,而是要落地。文化落地是一个基本的原则。
文化融合的关键
集团并购重组必然带来文化的碰撞。并购重组后集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而集团文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。把集团文化作为一种重要的资源、作为提升集团核心竞争力的重要因素加以重视,能很好地实现集团文化的融合。
集团文化是立于集团角度和高度所构建的文化新体系,是建立在集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化,不是所属成员单位文化建设的归纳与总结,也不是所属成员单位文化建设的经验推广,具有战略性、主导性、整合性,为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间,各个单位要按照这个来实行。但是,你必须要抓住文化中的关键,在关键要素上必须高度统一和执行。关键是什么呢?有六个方面:第一是集团战略的统一,第二是核心理念的统一,第三是愿景的统一,第四是集团行为准则的统一,第五是集团形象的统一,第六是集团品牌的统一。文化要在这六方面都做到融合了,基本上就大功告成了。
集团战略的统一
明确的发展目标是集团文化融合的基础,集团战略必须统一。中航工业党组2008年10月3日提出“两融、三新、五化、万亿”的发展战略,即融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈,努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”,向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级,大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”,到2020年挑战收入万亿的奋斗目标。
文化融合要服从、服务、引领战略的实施。各下属企事业单位要坚定不移地贯彻落实,把集团文化导向与集团战略目标结合起来,使各企事业文化成为调动全体员工实施集团战略的有力支撑。
集团核心理念的统一
价值观的融合是文化融合的核心和保证,是集团文化融合的最高境界。文化融合是一次文化再造,其核心就是提炼与确立集团新的核心理念。
核心理念的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最重要的体现。集团核心理念包含使命、理念、精神、宗旨、集团哲学等,是集团的文化内核,这些理念明确了集团存在的意义、发展方向、价值取向和思想境界等,是集团生存、发展的战略理念和行动纲领,是集团内各个单位都必须信奉的。价值观念是集团融合的核心,是文化融合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中,并给职工以心理上的约束和行为上的规范,比确定集团经营宗旨要复杂得多。
中航工业提炼与确立了集团的核心理念:宗旨—“航空报国,强军富民”;理念—“敬业诚信,创新超越”;以此团结凝聚40多万员工,同心同德为中国航空工业的发展奋斗。
集团愿景的统一
思想融合是文化融合的基础。要特别重视用集团愿景、发展目标和规划,来统一员工的思想,融情、融心、融力,激励员工的斗志,把集团的共同愿景逐步转化为员工的个人愿景,形成共同奋斗的思想基础,从而对员工产生激励、导向作用。中航工业的愿景就是跻身世界航空工业强者之林。现在我们还没有达到,在世界航空航天系统里面排在第11位,还是弱小的。我们的目标是进入前三名。
集团行为准则的统一
规范的行为准则融合是文化融合的关键。集团公司对核心理念的统一必然带来行为准则的统一和协调一致。行为准则的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最直接表现。它实际上是集团整合中的一种意识立法和行为立法。在集团整合中,需要对原来各自的经营管理制度和规范,根据新集团的特点进行调整或重新制定,形成新的职工行为准则,成为集团员工的职业标准和行为风格。
集团形象统一
集团标识是集团对外形象的统一展示和反映,集团标识的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最外在表现。主要包括集团视觉系统方面的内容,如:司徽、司旗、司歌、司服、颜色、字体。集团标识是文化的最外层表现,不同的颜色、图形、制式都映衬和揭示着员工的内心思想和行为风格。所以,文化的统一还必须表现在集团形象、标识的统一上。我们的服装都是统一的,下基层必须穿工作服。不能穿西装到现场,除非你是局外领导。
集团品牌的统一
统一的品牌认知是集团文化融合的前提。统一集团品牌,塑造集团品牌价值,打造集团核心竞争力,这是集团文化建设的重要任务,也是并购、重组、整合的基本原则。特别是跨国并购重组,不能“以市场换技术”,牺牲原有品牌和品牌价值为代价,而应当特别注意自主品牌价值的评估和保护,同时聚合双方品牌优势,形成独具价值和魅力的品牌文化。
文化融合的流程
文化融合是一个整合——磨合——融合渐进的过程。要尊重历史的传承,在文化差异中寻求发展的共同点,寻找共同认同的价值观,进而消除文化的隔阂,经过及时、逐渐地磨合,有针对性地对文化进行阐述、调整、树立和固化,使之趋于一致,将其融为一个整体,发挥整体效用。
文化评估
准确文化诊断,搞好文化评定。
要承认国家、地域、行业文化的差异性;要注重不同产业、不同企业文化差异的动态性、普遍性、多样性;要研究不同人群、不同层级员工文化认知、文化站位、文化管理的差异性;深入现场,调查研究,找出差异,分析原因;调整文化差异,提取共因子,合并同类项,吸取双方文化的精髓、成功的基因,扩大和提升文化力。
高层沟通
畅通的信息交流是集团文化融合的桥梁,高层沟通至关重要。包括:和并购企业的领导班子沟通;和主管领导机关、所在地方政府和主管部门的沟通;和用户沟通,如:我们并购奥地利FACC公司,就分别与波音、空客沟通,因为该公司是空客的一级供应商,是波音的二级供应商;和金融、证券主管部门沟通;国外并购还要和所在国政府沟通。沟通重在解决好跨行业、跨所有制、跨国并购的文化冲突问题,对内并购避免“消化不良”,对外并购防止“水土不服”。
顶层设计
抓好顶层设计,完善理念体系,确定集团文化建设纲领、规划。做到集团文化管用、实用、好用;突出特色、员工认同、紧扣中心、易见成效、整体推出。
强化培训
分级分层强化培训,着力点是管控所属单位及管理层的思想和行为,打造一支强有力的集团文化建设领导和执行团队。在并购企业举办文化培训班,并购一家培训一家,对厂所级干部集中培训,对中层干部分批办班培训,对员工进行全员培训,横向到边、纵向到底。主体企业的党政一把手亲自到场宣讲,使并购企业的文化推进能够迅速进入到集团文化建设统一的轨道上来。
舆情引导
对内:营造共鸣、共识、共融、共为的文化场。一是大讨论,把集团文化的各要素、主要内容组织所有员工进行大讨论,形成共鸣;二是大宣传,加强集团战略、愿景、宗旨、理念、精神的教育,广泛造势,达到共识;三是大实践,通过开展各种比赛、交流、娱乐活动,把心气聚在一起,激发广大员工实践集团文化的激情,形成共为。
对外:创造一个内部减杂音、外部降噪音、政府有准音、媒体有正音、客户有知音、社会有和音的宽松、和谐的企业生态环境。注重媒体的公关,举办中航工业媒体日,邀请国内外重要媒体参加集团的新闻发布会,到所属企事业单位采访;注重网络的作用,充分发挥互联网的优势功能,宣介中航工业的战略与文化;运用影视等大众媒体,拍摄《龙腾东方》等电视片和电视剧,宣传航空人的精神风貌;组织百名资深院士航空行,组织知名学者、博士团、留学归国人员到中航工业考察;邀请有关部委、地方政府官员到集团巡视、考察。
干部交流
干部交流,实现无障碍沟通,无边界融合,不仅是培养职业经理人的重要途径,也是促进文化融合的有力手段。中航工业集团有90多名党政主要领导跨区域、跨产业、跨专业、跨国界交流。干部的交流带来了思想文化的碰撞和交流,提升了干部的素质和能力,也升华了集团文化的内涵和文化创新力、文化思维力、文化管理力、文化竞争力。
固化制度
制度融合是文化融合的重点和保障。集团文化的融合需要制度来保障,要建立健全适合集团文化建设的领导机制、运行机制。要构建包括文化规划、文化建设、文化培训在内的制度保障机制;要强化以文化建设专项资金制度为重点的物质保障机制;要建立适合集团发展的文化建设考核评价机制。
文化融合的成果
一是保证了产业整合成功。
中航工业2009年实现营业收入1 910亿元,同比增长14.4%;利润(收益)97亿元,同比增长32.2%。重点型号研制生产取得重大进展,实现了“三机定型、十机鉴定、十二机首飞、十二机两弹立项”。一项成果获得国家科技进步特等奖。年度申请专利2 147项,同比增长20%,其中发明1 158项。航空产品出口创造新纪录。在新材料领域,中航工业已成为目前中高端手机彩屏、车载显示屏领域的世界头号供应商;在新能源领域,实现航空技术转移,风电大叶片全国市场占有率第一;在重大装备领域,充分应用航空技术,生产出我国首辆高速磁悬浮国产化样车。2010年5月30日,中航特玻1号电子玻璃生产线在海南正式投产,开创我国玻璃行业五个第一,填补国内五项空白,基地总投资32亿元的4条生产线将于2011年8月建成,年产值将达50亿元,利税约12亿元。
二是取得了国内并购丰收。
近几年,中航工业成功并购钾矿、铁矿、电厂、特种车辆、机床厂等,均获得成功。2007年12月27日认购民营企业安徽开乐专用车辆股份有限公司;2008年12月19日认购柳州乘龙专用车有限公司;2009年并购国内最大的方舱供应商辽宁铁岭陆平公司,特种车辆销售规模2008年实现10.32亿元,2009年为23亿元, 今年将要向80亿元进军。2009年实现大的并购11起,增收70亿元;收购上广电第五代TFT生产线,使中航工业中小尺寸TFT生产能力跃居世界第一。
三是实现了国外收购突破。
成功收购奥地利复合材料企业FACC公司。FACC上年度实现销售收入2.7亿欧元;2009年底在手的合同约为18.6亿美元,2010年4月又与波音签了3亿美元合同。今年可实现税前利润超过1 000万欧元。成功完成了中国航空工业首次海外并购,也是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业,此举打破了国外在高新材料领域的技术封锁,使民族航空工业发展如虎添翼。与霍尼韦尔、空客、CFM、古德里奇、赛峰、GE、罗罗、欧直、俄罗斯、乌克兰等的航空企业,建立了合资企业,加速融入世界航空产业链。转包生产六年翻了两番。
四是推动了区域合作增速。
中航集团和15个省市建立了战略合作关系,北京、天津、珠海、沈阳、上海、成都、长沙、南昌、南京、西安、贵阳、无锡、襄樊、洛阳等航空产业基地或科技园全面开工建设。从地方获得176亿元的投资,一万多亩土地。
五是加强了银企合作创新。
中航与14家银行建立战略合作,获得4 800亿元的授信额度。2009年,发行债券共募集100亿元,低成本融资270亿元。
成功引进中银投资、社保基金专业投资机构,募集资金26.88亿元。中航工业21家上市公司总市值从2008年底的307亿元上升至2009年底的803亿元,指数从2008年底的107点上升至2009年底的268点,增幅150%,同期上证指数增76%,深圳成指增幅108%。2010年6月1日上午9时半,中航工业第23家上市公司挂牌,天虹商场成功登陆深交所A股市场。
六是支撑了集团形象提升。
中航工业的战略与文化得到员工的认同、政府的认可、用户的认定、市场的认准、媒体的认对、社会的认知。
2009年,中航工业成功跻身世界500强,列426位。
(责任编辑:罗志荣)
并购整合的形式
中航工业集团在近三年中,经历了全方位的产业整合、集团并购、国外收购、中外合资、区域合作、银企合作等一系列大型并购、资源整合的实践,并取得了成功。
2008年,中央决定原中国航空工业第一集团和第二集团产业整合形成一个集团。这个集团整合以后,按照专业分工进行了跨地域的专业化整合,分成18个板块。在国内并购方面有两种形式,一种是通过市场进行并购,这几年下来有几十个项目,2009年并购了11个大项目;还有一个是国家指令性的划拨,比如说把一些企业从部队划拨给中航来管理。国外收购,现在已经收购了几家国外公司,最典型的是去年收购了奥地利FACC公司。中外合资,最近与空客、波音等国际著名的公司成立了合资公司,比如说和GE合资的公司各占50%,还有绝对控股,比如说跟空客合资的复合材料中心,中航占80%。区域合作,中航和15个省市建立了战略合作关系,这种战略合作关系不是过去意义上的挂名,而是有实质性内容,建成了十多个航空产业园。银企合作也很大,和14家银行建立了战略合作关系,还有一些保险公司和银行已经投资到中航集团来,注入资金。这么多形式,每一种形式都牵涉到文化的融合问题。
实践证明,集团并购不仅仅是一种经济行为,而且是并购双方的文化融合。集团文化整合、融合是集团整合、并购成败的关键。集团并购能否提高集团的核心竞争力,关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突,消除文化冲突,推进不同文化背景的集团文化整合,以及并购后的文化融合。集团文化整合不是将原整合双方的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分融合和升华,是在共性认识的基础上建起的具有连续性和一致性的新文化,是两种不同文化进行的整合、重塑、创新的过程。
文化融合的原则
第一是战略引领原则。如果说战略是一种布局的话,文化就是布魂;如果战略是布阵,文化就是布道。文化要服从战略,所有的并购行为都是战略的实践,处于战略的考虑,是一种通过资本形态的转化而实现产权转让的经济行为,根本目的是为了做强做大主业,增强集团核心竞争能力,实现资本赢利的最大化。
第二是兼容并蓄原则。每一个并购的单位都有自己的优点和精华,要提取共同因子,合并同类项,吸收精华,整合优点。
第三是统分有度。集团必须有统一的文化,比如说统一的理念、统一的战略愿景等等。但是,对各个企业,各个板块,新进入的伙伴,应该有自己的特色。比如说我们说航空报国,落实到飞机怎么样报国,他有自己具体的理念群来支撑着,并不是一句空话。并购国外的企业你说航空报国,别人不吃你这一套,你要有新的理念支撑着。并购奥地利公司,我们的理念是只有合作伙伴,没有竞争对手。我们用自己的质量文化、市场文化、客户文化这些理念群和他达成融合。
第四是整体同步。大集团公司必须统一行动。我们要求在去年6月1日之前,所有的统一,如标识的统一就到那一天截止,到6月1日开始检查,谁没有做到就通报批评,限期改正。在公开的场合必须要穿工作服。整体同步,整个行为要一致。
第五是全员参与。文化融合不仅是领导的事,也是所有员工的事,每个人都要参与。
第六是平稳推进。企业文化是人本文化,是心本文化,集团并购最关键的是融心,文化融合最关键是融心,心不稳,这个并购肯定是失败的。世界上并购的企业70%是失败的。文化不稳就是队伍不稳,就是文化不融合,我们必须平稳推进,一个都不能掉队。当时集团整合的时候,集团提出一个都不能下岗,稳定人心,通过18个板块把这些人都消化掉了。
最后是求真落地。文化融合不是在空中,而是要落地。文化落地是一个基本的原则。
文化融合的关键
集团并购重组必然带来文化的碰撞。并购重组后集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而集团文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一。把集团文化作为一种重要的资源、作为提升集团核心竞争力的重要因素加以重视,能很好地实现集团文化的融合。
集团文化是立于集团角度和高度所构建的文化新体系,是建立在集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化,不是所属成员单位文化建设的归纳与总结,也不是所属成员单位文化建设的经验推广,具有战略性、主导性、整合性,为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间,各个单位要按照这个来实行。但是,你必须要抓住文化中的关键,在关键要素上必须高度统一和执行。关键是什么呢?有六个方面:第一是集团战略的统一,第二是核心理念的统一,第三是愿景的统一,第四是集团行为准则的统一,第五是集团形象的统一,第六是集团品牌的统一。文化要在这六方面都做到融合了,基本上就大功告成了。
集团战略的统一
明确的发展目标是集团文化融合的基础,集团战略必须统一。中航工业党组2008年10月3日提出“两融、三新、五化、万亿”的发展战略,即融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈,努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”,向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级,大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”,到2020年挑战收入万亿的奋斗目标。
文化融合要服从、服务、引领战略的实施。各下属企事业单位要坚定不移地贯彻落实,把集团文化导向与集团战略目标结合起来,使各企事业文化成为调动全体员工实施集团战略的有力支撑。
集团核心理念的统一
价值观的融合是文化融合的核心和保证,是集团文化融合的最高境界。文化融合是一次文化再造,其核心就是提炼与确立集团新的核心理念。
核心理念的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最重要的体现。集团核心理念包含使命、理念、精神、宗旨、集团哲学等,是集团的文化内核,这些理念明确了集团存在的意义、发展方向、价值取向和思想境界等,是集团生存、发展的战略理念和行动纲领,是集团内各个单位都必须信奉的。价值观念是集团融合的核心,是文化融合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中,并给职工以心理上的约束和行为上的规范,比确定集团经营宗旨要复杂得多。
中航工业提炼与确立了集团的核心理念:宗旨—“航空报国,强军富民”;理念—“敬业诚信,创新超越”;以此团结凝聚40多万员工,同心同德为中国航空工业的发展奋斗。
集团愿景的统一
思想融合是文化融合的基础。要特别重视用集团愿景、发展目标和规划,来统一员工的思想,融情、融心、融力,激励员工的斗志,把集团的共同愿景逐步转化为员工的个人愿景,形成共同奋斗的思想基础,从而对员工产生激励、导向作用。中航工业的愿景就是跻身世界航空工业强者之林。现在我们还没有达到,在世界航空航天系统里面排在第11位,还是弱小的。我们的目标是进入前三名。
集团行为准则的统一
规范的行为准则融合是文化融合的关键。集团公司对核心理念的统一必然带来行为准则的统一和协调一致。行为准则的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最直接表现。它实际上是集团整合中的一种意识立法和行为立法。在集团整合中,需要对原来各自的经营管理制度和规范,根据新集团的特点进行调整或重新制定,形成新的职工行为准则,成为集团员工的职业标准和行为风格。
集团形象统一
集团标识是集团对外形象的统一展示和反映,集团标识的统一是集团文化共性和母子公司文化统一性的最外在表现。主要包括集团视觉系统方面的内容,如:司徽、司旗、司歌、司服、颜色、字体。集团标识是文化的最外层表现,不同的颜色、图形、制式都映衬和揭示着员工的内心思想和行为风格。所以,文化的统一还必须表现在集团形象、标识的统一上。我们的服装都是统一的,下基层必须穿工作服。不能穿西装到现场,除非你是局外领导。
集团品牌的统一
统一的品牌认知是集团文化融合的前提。统一集团品牌,塑造集团品牌价值,打造集团核心竞争力,这是集团文化建设的重要任务,也是并购、重组、整合的基本原则。特别是跨国并购重组,不能“以市场换技术”,牺牲原有品牌和品牌价值为代价,而应当特别注意自主品牌价值的评估和保护,同时聚合双方品牌优势,形成独具价值和魅力的品牌文化。
文化融合的流程
文化融合是一个整合——磨合——融合渐进的过程。要尊重历史的传承,在文化差异中寻求发展的共同点,寻找共同认同的价值观,进而消除文化的隔阂,经过及时、逐渐地磨合,有针对性地对文化进行阐述、调整、树立和固化,使之趋于一致,将其融为一个整体,发挥整体效用。
文化评估
准确文化诊断,搞好文化评定。
要承认国家、地域、行业文化的差异性;要注重不同产业、不同企业文化差异的动态性、普遍性、多样性;要研究不同人群、不同层级员工文化认知、文化站位、文化管理的差异性;深入现场,调查研究,找出差异,分析原因;调整文化差异,提取共因子,合并同类项,吸取双方文化的精髓、成功的基因,扩大和提升文化力。
高层沟通
畅通的信息交流是集团文化融合的桥梁,高层沟通至关重要。包括:和并购企业的领导班子沟通;和主管领导机关、所在地方政府和主管部门的沟通;和用户沟通,如:我们并购奥地利FACC公司,就分别与波音、空客沟通,因为该公司是空客的一级供应商,是波音的二级供应商;和金融、证券主管部门沟通;国外并购还要和所在国政府沟通。沟通重在解决好跨行业、跨所有制、跨国并购的文化冲突问题,对内并购避免“消化不良”,对外并购防止“水土不服”。
顶层设计
抓好顶层设计,完善理念体系,确定集团文化建设纲领、规划。做到集团文化管用、实用、好用;突出特色、员工认同、紧扣中心、易见成效、整体推出。
强化培训
分级分层强化培训,着力点是管控所属单位及管理层的思想和行为,打造一支强有力的集团文化建设领导和执行团队。在并购企业举办文化培训班,并购一家培训一家,对厂所级干部集中培训,对中层干部分批办班培训,对员工进行全员培训,横向到边、纵向到底。主体企业的党政一把手亲自到场宣讲,使并购企业的文化推进能够迅速进入到集团文化建设统一的轨道上来。
舆情引导
对内:营造共鸣、共识、共融、共为的文化场。一是大讨论,把集团文化的各要素、主要内容组织所有员工进行大讨论,形成共鸣;二是大宣传,加强集团战略、愿景、宗旨、理念、精神的教育,广泛造势,达到共识;三是大实践,通过开展各种比赛、交流、娱乐活动,把心气聚在一起,激发广大员工实践集团文化的激情,形成共为。
对外:创造一个内部减杂音、外部降噪音、政府有准音、媒体有正音、客户有知音、社会有和音的宽松、和谐的企业生态环境。注重媒体的公关,举办中航工业媒体日,邀请国内外重要媒体参加集团的新闻发布会,到所属企事业单位采访;注重网络的作用,充分发挥互联网的优势功能,宣介中航工业的战略与文化;运用影视等大众媒体,拍摄《龙腾东方》等电视片和电视剧,宣传航空人的精神风貌;组织百名资深院士航空行,组织知名学者、博士团、留学归国人员到中航工业考察;邀请有关部委、地方政府官员到集团巡视、考察。
干部交流
干部交流,实现无障碍沟通,无边界融合,不仅是培养职业经理人的重要途径,也是促进文化融合的有力手段。中航工业集团有90多名党政主要领导跨区域、跨产业、跨专业、跨国界交流。干部的交流带来了思想文化的碰撞和交流,提升了干部的素质和能力,也升华了集团文化的内涵和文化创新力、文化思维力、文化管理力、文化竞争力。
固化制度
制度融合是文化融合的重点和保障。集团文化的融合需要制度来保障,要建立健全适合集团文化建设的领导机制、运行机制。要构建包括文化规划、文化建设、文化培训在内的制度保障机制;要强化以文化建设专项资金制度为重点的物质保障机制;要建立适合集团发展的文化建设考核评价机制。
文化融合的成果
一是保证了产业整合成功。
中航工业2009年实现营业收入1 910亿元,同比增长14.4%;利润(收益)97亿元,同比增长32.2%。重点型号研制生产取得重大进展,实现了“三机定型、十机鉴定、十二机首飞、十二机两弹立项”。一项成果获得国家科技进步特等奖。年度申请专利2 147项,同比增长20%,其中发明1 158项。航空产品出口创造新纪录。在新材料领域,中航工业已成为目前中高端手机彩屏、车载显示屏领域的世界头号供应商;在新能源领域,实现航空技术转移,风电大叶片全国市场占有率第一;在重大装备领域,充分应用航空技术,生产出我国首辆高速磁悬浮国产化样车。2010年5月30日,中航特玻1号电子玻璃生产线在海南正式投产,开创我国玻璃行业五个第一,填补国内五项空白,基地总投资32亿元的4条生产线将于2011年8月建成,年产值将达50亿元,利税约12亿元。
二是取得了国内并购丰收。
近几年,中航工业成功并购钾矿、铁矿、电厂、特种车辆、机床厂等,均获得成功。2007年12月27日认购民营企业安徽开乐专用车辆股份有限公司;2008年12月19日认购柳州乘龙专用车有限公司;2009年并购国内最大的方舱供应商辽宁铁岭陆平公司,特种车辆销售规模2008年实现10.32亿元,2009年为23亿元, 今年将要向80亿元进军。2009年实现大的并购11起,增收70亿元;收购上广电第五代TFT生产线,使中航工业中小尺寸TFT生产能力跃居世界第一。
三是实现了国外收购突破。
成功收购奥地利复合材料企业FACC公司。FACC上年度实现销售收入2.7亿欧元;2009年底在手的合同约为18.6亿美元,2010年4月又与波音签了3亿美元合同。今年可实现税前利润超过1 000万欧元。成功完成了中国航空工业首次海外并购,也是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业,此举打破了国外在高新材料领域的技术封锁,使民族航空工业发展如虎添翼。与霍尼韦尔、空客、CFM、古德里奇、赛峰、GE、罗罗、欧直、俄罗斯、乌克兰等的航空企业,建立了合资企业,加速融入世界航空产业链。转包生产六年翻了两番。
四是推动了区域合作增速。
中航集团和15个省市建立了战略合作关系,北京、天津、珠海、沈阳、上海、成都、长沙、南昌、南京、西安、贵阳、无锡、襄樊、洛阳等航空产业基地或科技园全面开工建设。从地方获得176亿元的投资,一万多亩土地。
五是加强了银企合作创新。
中航与14家银行建立战略合作,获得4 800亿元的授信额度。2009年,发行债券共募集100亿元,低成本融资270亿元。
成功引进中银投资、社保基金专业投资机构,募集资金26.88亿元。中航工业21家上市公司总市值从2008年底的307亿元上升至2009年底的803亿元,指数从2008年底的107点上升至2009年底的268点,增幅150%,同期上证指数增76%,深圳成指增幅108%。2010年6月1日上午9时半,中航工业第23家上市公司挂牌,天虹商场成功登陆深交所A股市场。
六是支撑了集团形象提升。
中航工业的战略与文化得到员工的认同、政府的认可、用户的认定、市场的认准、媒体的认对、社会的认知。
2009年,中航工业成功跻身世界500强,列426位。
(责任编辑:罗志荣)