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摘要：组织管理是企业管理的一个重要组成部分，本文在界定组织管理内涵的基础上，明确了组织管理的三个基本内容，分责任、赋权力和定目标，并分别讨论了分责、赋权和定目标的基本原则和方法，并且在此基础上理清了组织管理是基于价值创造管理视角的过程管理属性。
关键词：组织管理；分责；赋权；过程管理
一、组织管理的内涵
从动词的角度来理解，组织就是在任务背景下，把价值创造要素组合起来去做任务执行，要结合的要素，既包括物，也包括人。在对工作职责进行识别和正式划分的基础上，其组合和协调的方式不同，就形成了不同的组织结构。在共同目标基础上结合起来的人，就形成了组织。组织管理的目的就是让组织工作更有效率。
二、组织管理的内容
组织管理从内容上看分成三类，分别是分责任、赋权力、定目标。基于正式组织的组织管理强调用责任、权力和目标来连接人而不是用情感、兴趣和爱好来连接人是组织管理的特性。组织管理的具体内容分为以下三类：
1、分责任
1）职位形成强调工作专门化，把集中的工作职责划分给职位。
2）部门化，用共性的职位划分形成部门。
横向责任的划分形成职位，通过流程关系相互结合；纵向职位的划分，通过指挥关系相互结合。从而形成纵横交错的组织结构。共同目标是结合的基础，所以组织管理要强调愿景（共同的愿望），既反映公司的战略，也能反映员工的诉求。
2、赋权力
3）设计指挥链，确定指挥关系，以体现管理职责和作业职责分开，决策和执行分开。
4）设计控制跨度，即确定培训，监控和评价的下属人数上限，以提升管理效率。
5）集权和分权，从做事的角度看，就是确定干活的人掌握权力还是基层管理者掌握权力，或者是上级管理者掌握权力。
3、定目标
责任并不具备可执行性，所以需要分解成可执行的具体目标，包括指标和标准。还要在战略统筹下，保证责任之间的协同，以有助于战略的最终实现。
三、組织责任的划分
分责的前提是对工作流程进行任务分析，把工作任务明确和梳理出来，然后再对这些任务进行组合，也就是进行工作分析，从而形成职位职责，划分的原则包括：
1、专业化，把技能相对集中的职责合并
1）把直接生产工作、服务工作和管理工作分开。
2）把不同的工艺阶段和工种分开。
2、关联性，关联程度高的职责合并，关联度低的分开，以降低流程的沟通和转换成本，提高资源利用效率。
1）把准备性工作和执行性工作分开。
2）把基本工作和辅助工作分开。
3）防止劳动分工过细带来的消极影响。
3、低成本，把高人力成本和低人力成本的职责分开。
1）也就是说把技术高低不同的工作职责分开。
4、横向职能分工和纵向的管理分工相结合。
组织内的人，应该各司其职，各负其责，做应该做的事和擅长的事。
从纵向的组织结构看，一般一个公司可以分成企业高层管理者、中层管理者和基层作业人员。从职责划分的角度看，高层应该侧重做战略，中层侧重做管理，基层侧重技术和作业工作。
战略是企业高层应该承担的职责，战略对公司的发展方向负责，解决做事情对不对的问题。具体的战略问题主要包括：企业应该做什么业务、公司如何成长和壮大、应该构建什么样的核心竞争力、价值创造要素间如何协同、如何确定和设计公司的使命、愿景和价值观。战略问题的解决需要高层管理者对事物本质和趋势有较深刻的洞察力和问题解决的创造性思维。
管理是中层管理者应该承担的职责，管理对绩效负责，解决做事情好不好的问题，主要包括具体问题的决策，问题解决方案的流程化，对下属的培训，驱动下属努力工作，以及对工作过程和结果进行监控和评价等。
技术和作业是基层作业人员应该承担的职责，要对具体作业任务的质量、成本或响应时间等目标负责，关键是技术和作业人员的技能水平。
四、组织职位的赋权
职位赋权的基本原则是责任和权限的对等，权力资源是职位履行职能的基础，主要目的是让管理人员有驱动下属工作的资源。对职位的赋权和分责如果形成权力大责任小的状况，则可能会出现滥用权力的现象。反之，如果形成权力小责任大的状况，则可能出现无法履职的情况。所以赋权时强调权责要对等。赋权类型一般包括：用人权、决策权、评价权、奖罚权、资源调配权等。
（1）用人权，就是对管辖范围内职位人选的决定权，包括对胜任资格的设计和对候选人的测评。
（2）决策权，就是问题解决方案的选择权，被授权人可以主持或参与方案设计，也可以仅做评价和选择。
（3）评价权，对下属工作绩效的评价权，即根据KPI所设定的指标和标准对工作结果或过程进行测量和评价，已确认下属工作的绩效水平。
（4）奖罚权，对下属薪酬的决定权。薪酬是下属工作态度的一个重要决定因素，根据绩效水平确定薪酬也是一项重要的管理权限。
（5）资源调配权，资源调配权就是价值创造的资源计划权，是价值创造的一个重要影响因素。
赋权是规范化的管理行为，应该在工作说明书上说明，并且通过规范的程序加以确认，从而能够使赋权以制度化的形式实现。
五、组织职位工作目标的设计
责任并不具备可执行性，所以需要分解成可执行的目标，还要在战略统筹下，保证目标及相应责任之间的协同，以有助于组织战略的实现。目标分成两部分，一部分是指标，就是所要设定的量化的职位任务内容。另外一部分是标准，就是组织期待的职位任务的结果。
纵向可以从三个环节选择指标，分别是工作结果、工作过程和个人特征。结果目标的选择要注意不是评价结果本身，而是要评价蕴含在结果中人创造的价值，结果只是评价价值的线索。工作过程和个人特征与此类似，都是评价线索。横向可以从质量、成本、响应时间等角度选择指标内容。
关于标准的设计可以有两个方向，一个是绝对标准，即规定绩效水平不同分类的绝对值，另外一个是相对标准，即根据待考核对象的绩效排序，不管绝对绩效值如何，排序靠前优秀，排序靠后即认为表现差。工作目标的设定以激发人的潜力为目标，可以参考SMART 原则来设计，包括： 1具体可执行 2可度量 3可实现4可识别 5有时限。另外体现能够准确衡量，监控成本低，管理对象感觉公平可接受的原则。
组织管理是企业管理的重要组成部分，在企业战略的指引下，组织管理负责“安排人”，以形成一个价值创造过程中的分工协作关系，流程管理负责“安排事”，以形成一个体现流程环节之间协同关系的活动过程，都属于价值创造视角下的过程管理。
参考文献：
[1]张立迁，梁候明，陈冠云。 从“管理”到“治理”：高校研究生招生组织运行模式嬗变[J]. 黑龙江高教研究，2017，（05）：45-48.
[2]赵金亮。 社会工作视角下国有企业中层管理者职业倦怠研究--以珠海高栏港经济区H企业为例[J]. 经济师，2017，（05）：228-229+231.
[3]冯彩玲。 差异化变革型领导对员工创新行为的跨层次影响[J]. 管理评论，2017，（05）：120-130.
关键词：组织管理；分责；赋权；过程管理
一、组织管理的内涵
从动词的角度来理解，组织就是在任务背景下，把价值创造要素组合起来去做任务执行，要结合的要素，既包括物，也包括人。在对工作职责进行识别和正式划分的基础上，其组合和协调的方式不同，就形成了不同的组织结构。在共同目标基础上结合起来的人，就形成了组织。组织管理的目的就是让组织工作更有效率。
二、组织管理的内容
组织管理从内容上看分成三类，分别是分责任、赋权力、定目标。基于正式组织的组织管理强调用责任、权力和目标来连接人而不是用情感、兴趣和爱好来连接人是组织管理的特性。组织管理的具体内容分为以下三类：
1、分责任
1）职位形成强调工作专门化，把集中的工作职责划分给职位。
2）部门化，用共性的职位划分形成部门。
横向责任的划分形成职位，通过流程关系相互结合；纵向职位的划分，通过指挥关系相互结合。从而形成纵横交错的组织结构。共同目标是结合的基础，所以组织管理要强调愿景（共同的愿望），既反映公司的战略，也能反映员工的诉求。
2、赋权力
3）设计指挥链，确定指挥关系，以体现管理职责和作业职责分开，决策和执行分开。
4）设计控制跨度，即确定培训，监控和评价的下属人数上限，以提升管理效率。
5）集权和分权，从做事的角度看，就是确定干活的人掌握权力还是基层管理者掌握权力，或者是上级管理者掌握权力。
3、定目标
责任并不具备可执行性，所以需要分解成可执行的具体目标，包括指标和标准。还要在战略统筹下，保证责任之间的协同，以有助于战略的最终实现。
三、組织责任的划分
分责的前提是对工作流程进行任务分析，把工作任务明确和梳理出来，然后再对这些任务进行组合，也就是进行工作分析，从而形成职位职责，划分的原则包括：
1、专业化，把技能相对集中的职责合并
1）把直接生产工作、服务工作和管理工作分开。
2）把不同的工艺阶段和工种分开。
2、关联性，关联程度高的职责合并，关联度低的分开，以降低流程的沟通和转换成本，提高资源利用效率。
1）把准备性工作和执行性工作分开。
2）把基本工作和辅助工作分开。
3）防止劳动分工过细带来的消极影响。
3、低成本，把高人力成本和低人力成本的职责分开。
1）也就是说把技术高低不同的工作职责分开。
4、横向职能分工和纵向的管理分工相结合。
组织内的人，应该各司其职，各负其责，做应该做的事和擅长的事。
从纵向的组织结构看，一般一个公司可以分成企业高层管理者、中层管理者和基层作业人员。从职责划分的角度看，高层应该侧重做战略，中层侧重做管理，基层侧重技术和作业工作。
战略是企业高层应该承担的职责，战略对公司的发展方向负责，解决做事情对不对的问题。具体的战略问题主要包括：企业应该做什么业务、公司如何成长和壮大、应该构建什么样的核心竞争力、价值创造要素间如何协同、如何确定和设计公司的使命、愿景和价值观。战略问题的解决需要高层管理者对事物本质和趋势有较深刻的洞察力和问题解决的创造性思维。
管理是中层管理者应该承担的职责，管理对绩效负责，解决做事情好不好的问题，主要包括具体问题的决策，问题解决方案的流程化，对下属的培训，驱动下属努力工作，以及对工作过程和结果进行监控和评价等。
技术和作业是基层作业人员应该承担的职责，要对具体作业任务的质量、成本或响应时间等目标负责，关键是技术和作业人员的技能水平。
四、组织职位的赋权
职位赋权的基本原则是责任和权限的对等，权力资源是职位履行职能的基础，主要目的是让管理人员有驱动下属工作的资源。对职位的赋权和分责如果形成权力大责任小的状况，则可能会出现滥用权力的现象。反之，如果形成权力小责任大的状况，则可能出现无法履职的情况。所以赋权时强调权责要对等。赋权类型一般包括：用人权、决策权、评价权、奖罚权、资源调配权等。
（1）用人权，就是对管辖范围内职位人选的决定权，包括对胜任资格的设计和对候选人的测评。
（2）决策权，就是问题解决方案的选择权，被授权人可以主持或参与方案设计，也可以仅做评价和选择。
（3）评价权，对下属工作绩效的评价权，即根据KPI所设定的指标和标准对工作结果或过程进行测量和评价，已确认下属工作的绩效水平。
（4）奖罚权，对下属薪酬的决定权。薪酬是下属工作态度的一个重要决定因素，根据绩效水平确定薪酬也是一项重要的管理权限。
（5）资源调配权，资源调配权就是价值创造的资源计划权，是价值创造的一个重要影响因素。
赋权是规范化的管理行为，应该在工作说明书上说明，并且通过规范的程序加以确认，从而能够使赋权以制度化的形式实现。
五、组织职位工作目标的设计
责任并不具备可执行性，所以需要分解成可执行的目标，还要在战略统筹下，保证目标及相应责任之间的协同，以有助于组织战略的实现。目标分成两部分，一部分是指标，就是所要设定的量化的职位任务内容。另外一部分是标准，就是组织期待的职位任务的结果。
纵向可以从三个环节选择指标，分别是工作结果、工作过程和个人特征。结果目标的选择要注意不是评价结果本身，而是要评价蕴含在结果中人创造的价值，结果只是评价价值的线索。工作过程和个人特征与此类似，都是评价线索。横向可以从质量、成本、响应时间等角度选择指标内容。
关于标准的设计可以有两个方向，一个是绝对标准，即规定绩效水平不同分类的绝对值，另外一个是相对标准，即根据待考核对象的绩效排序，不管绝对绩效值如何，排序靠前优秀，排序靠后即认为表现差。工作目标的设定以激发人的潜力为目标，可以参考SMART 原则来设计，包括： 1具体可执行 2可度量 3可实现4可识别 5有时限。另外体现能够准确衡量，监控成本低，管理对象感觉公平可接受的原则。
组织管理是企业管理的重要组成部分，在企业战略的指引下，组织管理负责“安排人”，以形成一个价值创造过程中的分工协作关系，流程管理负责“安排事”，以形成一个体现流程环节之间协同关系的活动过程，都属于价值创造视角下的过程管理。
参考文献：
[1]张立迁，梁候明，陈冠云。 从“管理”到“治理”：高校研究生招生组织运行模式嬗变[J]. 黑龙江高教研究，2017，（05）：45-48.
[2]赵金亮。 社会工作视角下国有企业中层管理者职业倦怠研究--以珠海高栏港经济区H企业为例[J]. 经济师，2017，（05）：228-229+231.
[3]冯彩玲。 差异化变革型领导对员工创新行为的跨层次影响[J]. 管理评论，2017，（05）：120-130.