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洗脑不能乱来，不能搞赵本山式的坑蒙拐骗“忽悠”法，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性的了断。
经销商想要让自己经销的产品畅销，让自己的生意逐年发展，除了选择的品牌(产品)好、经销思路得当，甚至掌控了一定终端网络外，最主要的就是要构建一批能够快速帮自己分销产品的体系，让经销的产品随时随地分销到所在城市的每一个经销网点。
广种薄收
刚入道的经销商在经营之初，并不知道哪些人适合做自己产品的分销，即便是老手，操作起新产品来也是如此，因为现有的分销商很可能并不是自己需要的。
譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的就截然不同。做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，让他去做那种一箱酒也才三五元利润的，他提不起兴趣。
同样的道理，习惯一天就可以出货上百、上千件产品的分销商，让他每天坐在店里靠卖一两箱酒过日子，他心里绝对很难受，虽然最后的利润相差不大。
为了获得理想的分销商资源，经销商需要事先进行一轮地毯式的扫街行动，逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。
1+x管理
每个分销商都有自己固定的网络，有些是自己多年经营构建起来的，没有区域限制，只要是自己认为可以供货并能做好服务的，分销商一律自供，有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的，有一定的区域限制，跨区销售则视为窜货，一般在啤酒行业尤其如此。
而我们需要的1+X管理，就是一个分销商可以辐射多个网点，涵盖流通渠道、酒店终端及特通渠道。
有些做得更细的厂家还构建了X+y网络，让分销体系进一步延伸，但笔者并不认同这种持续下延的梯队。现在的利润越来越薄，消费者也越来越倾向直接面对厂家，环节的增加既减少了分销商的利润，又人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨好。
1+X的管理核心就是怎么协助“1”管理，并且理顺“X”，实现产品的快速分销和强化网点服务。
对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商。而分销商在自己的“X”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是不应该随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能为自己带来更多、更好的利润和额外服务。
主导他的产品结构和供应
对分销商而言，一年下来能够为他带来80％经营利润的产品并不多，充其量也就是三五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店，每天的零售生意那么好，难道不产生利润?真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很不错了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润产品的经销商，一旦掌控了他们的主导利润，以及分销网络赖以延续的市场，就等于掌控了他们。
如果品牌(产品)够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大力度经销好我方产品，挤占市场。譬如你做的啤酒成为某分销商的主要利润来源后，就可以要求他停止经销一切其他类啤酒，专营我们提供的啤酒产品，同时，分销商还可以要求他的核心X网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力和市场份额都会大大提升。
当然，想要让分销商听话，我们首先要做足两个工作：一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竟品还不如经营这一个品牌赚钱；二是顾客的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感。
当然，实现这一点，对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品比较容易。
用利益捆绑他的核心网点
同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为前提的，我们要拿出资金和力量，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，对我们绑牢分销商有着十分重要的意义。
做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商去买店，让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费，而让分销商自己出这份钱，一两家还扛得住，多了就吃不消了。但总经销就不一样了，因为有厂家做后盾，一个个钱多腰胀，帮分销商买店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，另一方面又可以稳定分销商队伍、笼络人心，是一举两得的事情。
经销商每年都要拿出专项费用，用于对分销商核心网点的利益捆绑。这种钱不要省，更不要贪污，这点小钱与市场丢失、市场下滑所受到的损失没法比。
借厂家影响分销商
许多分销商可能并不买总经销商的账，一是他觉得自己并不比总经销差到哪里去，没必要受他人奴使；二是总觉得总经销赚了自己一笔钱，心里不舒服，存在天生的抗拒心理。
知道了分销商的这点心思，经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了。
对于第一种类型的分销商，可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除他的心理阴影，就是说，可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务，以此博得分销商的心理认同。
对付第二种类型的分销商，可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，弱化总经销商在分销商心里的影子，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而并不关总经销的事。
其实很多分销商都是这样，总觉得厂家在他身上赚多少钱都是应该的，但总经销稍微赚一点就觉得人家心太黑。
另外，做促销活动时也尽量以厂家的名义开展，就算总经销拿得出活动经费，也最好扣上厂家的帽子，求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗示；还可以组织分销商到厂家生产基地参观，组织旅游等，目的就是强化分销商的凝聚力。
设季度模糊奖励
有时利益完全明朗化也不是好事。多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商在用自己的合理利润去抢市场，以此形成对其他分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情。
对于这样的分销商除了发现一家终止合作一家外，一个很重要的掌控手段就是给予模糊奖励的约束。把奖励发给那些真正做市场，对市场有统治能力的分销商。
模糊奖励的兑现一是要及时，不能让分销商觉得我们在忽悠他，最好是在某个规定的时间段内兑现完毕，前期为了获得分销商的信任，还可以行使一个月一兑现的手法来强化分销商对我们的信任；二是要实事求是，不能一通乱给，对那些乱价、窜货的分销商坚决不给，三是有区别地给，不能大一统，不但每个季度的奖励不一样，每个分销商的比例都可以不一样。
加强培训
给渠道洗脑是现在每个厂家都在做的一件事，但洗脑不能乱来，不能搞赵本山式的坑蒙拐骗“忽悠”法，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性的了断。
比如我的一个同事，最擅长“忽悠”之术，常常把经销商的脑袋“忽悠”得成了弱智，但他的这种做法对前期招商有帮助，一旦市场确定下来开始运作时就不对劲了，因为前期承诺的东西统统兑现不了，这也导致他在一个市场待的时间可能太长，一长就不灵了，还会引起经销商的反感。
所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，而要实实在在地洗脑，目的就是让分销商与我们保持一条心。
培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主，因为内训讲师了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者整理经验分享发言，提升分销商的水平。
帮助他成长
不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，说明我们发展得更大了，如果分销商的发展超过了自己，我们就更要反思自己的操作问题和失误。
能够跟随我们赚钱是分销商最朴素的愿望，能够跟随我们既赚钱又得到成长，则是每个分销商都愿意跟着我们的最重要原因。
许多分销商对于成长的看法都不相同，但如果我们能够帮助他规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至适当的时候为他在某些厂家面前说些好话，争取一两个好的产品供其代理，那么他的这种成长其实是具有很强的依赖性，想不死心塌地为我们卖命也难。
另外，对分销商的掌控有时也是一种互为需要的关系，我们的共同发展和鱼水关系有时就是在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，我们能够争取到的权利也就越大，因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长!
编辑：李 楠
经销商想要让自己经销的产品畅销，让自己的生意逐年发展，除了选择的品牌(产品)好、经销思路得当，甚至掌控了一定终端网络外，最主要的就是要构建一批能够快速帮自己分销产品的体系，让经销的产品随时随地分销到所在城市的每一个经销网点。
广种薄收
刚入道的经销商在经营之初，并不知道哪些人适合做自己产品的分销，即便是老手，操作起新产品来也是如此，因为现有的分销商很可能并不是自己需要的。
譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的就截然不同。做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，让他去做那种一箱酒也才三五元利润的，他提不起兴趣。
同样的道理，习惯一天就可以出货上百、上千件产品的分销商，让他每天坐在店里靠卖一两箱酒过日子，他心里绝对很难受，虽然最后的利润相差不大。
为了获得理想的分销商资源，经销商需要事先进行一轮地毯式的扫街行动，逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。
1+x管理
每个分销商都有自己固定的网络，有些是自己多年经营构建起来的，没有区域限制，只要是自己认为可以供货并能做好服务的，分销商一律自供，有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的，有一定的区域限制，跨区销售则视为窜货，一般在啤酒行业尤其如此。
而我们需要的1+X管理，就是一个分销商可以辐射多个网点，涵盖流通渠道、酒店终端及特通渠道。
有些做得更细的厂家还构建了X+y网络，让分销体系进一步延伸，但笔者并不认同这种持续下延的梯队。现在的利润越来越薄，消费者也越来越倾向直接面对厂家，环节的增加既减少了分销商的利润，又人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨好。
1+X的管理核心就是怎么协助“1”管理，并且理顺“X”，实现产品的快速分销和强化网点服务。
对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商。而分销商在自己的“X”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是不应该随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能为自己带来更多、更好的利润和额外服务。
主导他的产品结构和供应
对分销商而言，一年下来能够为他带来80％经营利润的产品并不多，充其量也就是三五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店，每天的零售生意那么好，难道不产生利润?真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很不错了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润产品的经销商，一旦掌控了他们的主导利润，以及分销网络赖以延续的市场，就等于掌控了他们。
如果品牌(产品)够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大力度经销好我方产品，挤占市场。譬如你做的啤酒成为某分销商的主要利润来源后，就可以要求他停止经销一切其他类啤酒，专营我们提供的啤酒产品，同时，分销商还可以要求他的核心X网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力和市场份额都会大大提升。
当然，想要让分销商听话，我们首先要做足两个工作：一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竟品还不如经营这一个品牌赚钱；二是顾客的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感。
当然，实现这一点，对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品比较容易。
用利益捆绑他的核心网点
同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为前提的，我们要拿出资金和力量，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，对我们绑牢分销商有着十分重要的意义。
做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商去买店，让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费，而让分销商自己出这份钱，一两家还扛得住，多了就吃不消了。但总经销就不一样了，因为有厂家做后盾，一个个钱多腰胀，帮分销商买店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，另一方面又可以稳定分销商队伍、笼络人心，是一举两得的事情。
经销商每年都要拿出专项费用，用于对分销商核心网点的利益捆绑。这种钱不要省，更不要贪污，这点小钱与市场丢失、市场下滑所受到的损失没法比。
借厂家影响分销商
许多分销商可能并不买总经销商的账，一是他觉得自己并不比总经销差到哪里去，没必要受他人奴使；二是总觉得总经销赚了自己一笔钱，心里不舒服，存在天生的抗拒心理。
知道了分销商的这点心思，经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了。
对于第一种类型的分销商，可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除他的心理阴影，就是说，可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务，以此博得分销商的心理认同。
对付第二种类型的分销商，可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，弱化总经销商在分销商心里的影子，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而并不关总经销的事。
其实很多分销商都是这样，总觉得厂家在他身上赚多少钱都是应该的，但总经销稍微赚一点就觉得人家心太黑。
另外，做促销活动时也尽量以厂家的名义开展，就算总经销拿得出活动经费，也最好扣上厂家的帽子，求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗示；还可以组织分销商到厂家生产基地参观，组织旅游等，目的就是强化分销商的凝聚力。
设季度模糊奖励
有时利益完全明朗化也不是好事。多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商在用自己的合理利润去抢市场，以此形成对其他分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情。
对于这样的分销商除了发现一家终止合作一家外，一个很重要的掌控手段就是给予模糊奖励的约束。把奖励发给那些真正做市场，对市场有统治能力的分销商。
模糊奖励的兑现一是要及时，不能让分销商觉得我们在忽悠他，最好是在某个规定的时间段内兑现完毕，前期为了获得分销商的信任，还可以行使一个月一兑现的手法来强化分销商对我们的信任；二是要实事求是，不能一通乱给，对那些乱价、窜货的分销商坚决不给，三是有区别地给，不能大一统，不但每个季度的奖励不一样，每个分销商的比例都可以不一样。
加强培训
给渠道洗脑是现在每个厂家都在做的一件事，但洗脑不能乱来，不能搞赵本山式的坑蒙拐骗“忽悠”法，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性的了断。
比如我的一个同事，最擅长“忽悠”之术，常常把经销商的脑袋“忽悠”得成了弱智，但他的这种做法对前期招商有帮助，一旦市场确定下来开始运作时就不对劲了，因为前期承诺的东西统统兑现不了，这也导致他在一个市场待的时间可能太长，一长就不灵了，还会引起经销商的反感。
所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，而要实实在在地洗脑，目的就是让分销商与我们保持一条心。
培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主，因为内训讲师了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者整理经验分享发言，提升分销商的水平。
帮助他成长
不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，说明我们发展得更大了，如果分销商的发展超过了自己，我们就更要反思自己的操作问题和失误。
能够跟随我们赚钱是分销商最朴素的愿望，能够跟随我们既赚钱又得到成长，则是每个分销商都愿意跟着我们的最重要原因。
许多分销商对于成长的看法都不相同，但如果我们能够帮助他规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至适当的时候为他在某些厂家面前说些好话，争取一两个好的产品供其代理，那么他的这种成长其实是具有很强的依赖性，想不死心塌地为我们卖命也难。
另外，对分销商的掌控有时也是一种互为需要的关系，我们的共同发展和鱼水关系有时就是在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，我们能够争取到的权利也就越大，因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长!
编辑：李 楠