HR的角色定位应该是什么？在这个变革时代，需要静下心来思考。
　　人力资源大师尤里奇于2015年5月底莅临上海，为中国的HR带来人力资源界的饕餮盛宴，我倍感开心与亲切。因为我与大师结缘于2002年，那年我有幸成为第一批拿到美国IPMA的HR认证者，而这个认证的理论基础就是尤里奇的HR四角色模型。我也因为这个项目，与其他一些同仁共同著书——《人力资源经理胜任力素质模型》。这件事过去了13年，而这次大师来华，又勾起了我的许多回忆。
　　尤里奇的四角色模型
　　大家一定想问，大师对于人力资源的四角色是如何定义的？主要从两个维度诠释（详见图表）。
　　战略伙伴
　　人力资源为什么要成为战略伙伴？踏实做自己的专业不行吗？请问：专业的价值何在？现在很多企业都在做人才发展，请问：人才发展是短期能够达成的吗？这些人才是为企业当下还是未来准备的？统一回答为“未来”。但如果你不知道企业未来的发展战略，何以知道企业应该培养或引进哪些方面的人才？何以知道哪些业务对于企业未来发展是重点？
　　如果我们做的是事后跟随的工作，用人时是否能从市场上获取人才？这样是否会提升组织的用人成本？这些人进来能够适应企业吗？新老员工之间到底该如何平衡？
　　因此，成为企业的战略伙伴，并不是要求老板重视你，而是你要关注老板的需求，他才是你在企业中的真正大客户。抓住了他的需求，你在企业中怎能没有价值？
　　变革先锋
　　现在，企业唯一不变的就是变。尤其在大社会背景+经济背景，再遇上互联网+，你不想变都不可能，企业不变更无法跟上社会的发展步伐。这时，人力资源难道能坐以待毙吗？我们难道不考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展，而仅是跟随？如果我是老板，都会坚决地说NO！因此，时代告诉我们，要想有价值，你首先要思变、擅变、并主动变，这才是王道。
　　员工卫士（员工关系）
　　人力资源从业者，首先要关注人，关注人就要关注人性，要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成这些目的。但同时，我们要关注员工的工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂。这是我对“员工卫士”的理解，也是我们所说的员工关系。这样劳资双方的利益也是能够充分保障的。员工卫士并不是站在劳方和资方，更多的是关注劳资双方利益的平衡，做到彼此间理解、信任，帮助企业打造良好的雇佣关系，从而发展企业和个人。
　　行政专家（人力资源专业者）
　　勿庸多说，所有的HR从业者都认为自己是一个专业岗。虽然进入门槛不高，但做好不容易。最近，一个创业企业的HRD对我“吐槽”：人力资源工作让她感觉越来越没有价值，而且越来越难干，激情难觅;去年一位央企的组织部长（负责干部任免），年近中年，科班出身，目前已经转岗做业务。他感慨：做了业务才知道，人力资源是多么难做的活儿。
　　我认为，人力资源是一个让人烦而不厌的工作。每天做的事似乎都在重复，但其实都不一样，因为环境、人都会产生变化。但不能帮企业、部门、员工解决问题的专业就是无用的。没有专业性就相当于开车没有驾照，更别提高超的驾驶技术。
　　因此，要专业，但不能唯专业而专业，更重要的是用专业的方法帮助业务和员工解决问题。
　　这四个角色缺一不可，否则无法在组织中真正达成有价值的目标。
　　关注人才、领导力和组织能力
　　记得在今年年初，尤里奇和拉姆·查兰这两位大师，有一次巅峰对话。
　　拉姆·查兰曾提出“是时候跟人力资源部说再见了”。论点一出，立刻引起了人力资源界的地震与恐慌。他与全球的那些对HR感到失望的CEO们交谈过，他们希望CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人。并凭借其技能，将员工和业务数据联系起来，找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
　　然而，很少有CHO能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策如何制定，分析不出员工或整个组织为何没能达成既定的业绩目标……
　　尤里奇却指出“别轻易跟人力资源部说再见”。作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题，顶尖的20%的HR会关注三个方面：人才、领导力和组织能力。查兰先生的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源能够和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，在创造巨大的价值。尤里奇认为，与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做得更好。这是他与查兰先生观点不同的地方。
　　不难看出，查兰先生之所以说要拆掉人力资源部，并非查兰本人的呼声，而是企业中CEO的呼声。这说明一个现实，人力资源工作没有真正做到对企业和老板有价值。当然，很多同仁会说，我们的工作不像财务工作更有规则和规律，人本来就是最灵活的，各有特质，不易用统一的一套方法管理。虽然如此，但我们仍然要更关注对于企业更有价值的事情，即尤里奇谈到的人才、领导力和组织能力。
　　从日常事务中跳出来
　　HR们不妨自省一下，很多时候，我们更多的是在做日常事务，而日常事务也未能提升员工的满意度。其价值何在？
　　因此，做与公司战略与业务相匹配的人力资源管理已刻不容缓。早在1997年，尤里奇就在其《人力资源冠军：下一个议程——增加附加价值和交付成果》一书中，提到了人力资源的四角色和三驾马车。
　　三驾马车是指：人力资源将为了匹配组织战略和贴近业务，将组织分为三个大的模块（打破了传统的职能式组织架构），COE（专家中心，即主要提供人力资源专业方案，类咨询公司）/SSC（共享服务中心，提供一站式服务）/HRBP（业务伙伴，即了解业务的人力资源通才）。而这三个模块中，我认为HRBP最为重要。因为BP更贴近业务，更知道业务的痛点，更能洞察出业务的核心问题，以寻求COE帮助，并共同出具有效的解决方案。
　　我在十几年前就将人力资源组织设置为三驾马车的形式，并尝试了HRBP的模式。只是那时还没有这个提法，而是以“人力资源客户经理”的名字代替，但实践效果甚佳。如今，我希望尤里奇的人才理论体系能为更多的HR们拨云见日。