论文部分内容阅读
美国企业重视个人能力，日本企业关注团队协作，通过两者在绩效指标方面的PK（player kill，意指对决），就可见一斑。
我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时，一位某美国世界500强企业的HR经理慨叹，他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨，尤其是在细化绩效指标时，人力资源部将高层的战略目标层层分解，得到了各部门经理和员工的绩效指标，但为了说服他们接受，人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。
日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座：在日本企业，并不看重绩效结果考核，HR经理们的绩效考核工作，只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此，并没有影响日本企业在全球的领先地位。
这让我觉得很意外。在追求绩效考核的企业看来，当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系，同时也借此把员工个人的利益（主要是薪酬）、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核，那么，日系企业如何控制员工的绩效？
结果与行为指标的PK
绩效指标在美国企业人力资源管理体系中，占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果，同时，也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。
但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而且日本实施的是终身雇佣制。因此，末位淘汰在日系企业并不存在，所谓的“绩效考核”，其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。
这一差异，表现在考核指标上，美国企业非常注重对关键业绩指标的考核，关键业绩指标占的权重较大；而日本企业则对员工的工作积极性、可靠性、责任感等态度行为指标非常重视。
美式考核方式所带来的最大影响是，关注关键指标，推动员工创新，更为看重效率。可以从美国企业员工的创新性、高效率上看出这一特色。而日本企业往往并不推崇创新，但却对细节极其关注，如日本三洋集团，为尽可能准确地评估员工的工作态度，对管理人员及普通员工的考核标准，细化为10个层级。
这一差异带来的最终结果是，日本企业往往是在欧美企业研制出新技术后，斥巨资购买，并在极短的时间内消化吸收后，用全球领先的工艺迅速地生产成品。但其产品无论在品质还是价格上，往往都优于欧美的竞争对手。原因就在于，上司们习惯于从细节来考察员工的绩效，而不是鼓励员工的创新。
指标设计流程的PK
在美国企业，绩效考核是每一个直线经理、HR经理最感头疼的工作，其繁琐的流程让人望而生畏。
以普通员工的考核为例，员工自评——直属主管考评——部门经理考评——管理层会议一致认可——更高层经理核准——员工与部门经理、主管绩效面谈——双方签字认可——存档。这里的每一个环节，都花费员工与管理人员不少的时间。用某美在华企业的HR经理的话说，他每月的四周中，有三分之一的时间在做绩效考核。“前期的KPI分解、制定考核表、考评、绩效面谈……特别是KPI的确定过程，就是一个与部门经理、员工的利益博弈过程。因为谁都希望指标及其标准能易于完成，这样，对自己的薪酬影响就不大。”他对此记忆犹新，“如果哪位做HR的专业人员提出转行不再做HR，那他一定是被绩效考核折磨怕了。”
其中，考核指标的确定包括四个方面，一是重要职责，从每个岗位的工作描述中得到；二是个人目标，主要依据职责、部门业绩目标来定，每年做调整；三是绩效目标，是对个人目标更详细、更量化的规定；四是公司价值，如服务客户、个人对公司发展的承诺、下属发展、团队协作等指标。
在整个过程中，人力资源部扮演着培训者（coach）和协调者（coordinator）的角色，和员工沟通每月指标是如何制定的，通过什么方式可以完成等等。直线经理或部门经理是主要负责人（owner），他们必须充分了解公司的任务、部门的目标、员工的角色与职责，并与员工一起设定考核目标。
而在日本企业，并没有如此严谨周密的指标设计流程。以确立绩效目标为例，考核目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职位说明书，结合公司未来的规划和战略任务来做的，通常是公司绩效目标层层分解后落实到部门与员工个人的。但日本企业的员工考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。仍以日本三洋在华企业为例，其对管理人员的评价项目包括工作素质、领导能力、决策能力、沟通能力、策划能力、责任感、专业技能、灵活性、出勤状况等，尽管对评分标准界定得非常缜密，但几乎就没有涉及到个人具体业绩的关键指标。
这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中，职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础，考核、薪酬与培训均以此为基础制定。因此，美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力物力，定期进行更新，采用科学方法收集和分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来，最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，没有说服力。
日本企业却不认这一套。日本企业的职位分析普遍非常模糊。没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。因此，在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力，这与美国企业首要突出个人能力是大相径庭的。
究其原因，主要由于日本人并不推崇个人英雄主义，而是重视协作和技术。体现在日本企业的管理中，就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。但并不能因此就简单地认为日本企业的考核模式输人一筹。由于日本人强调团队工作和集体绩效，尽管在日本不太可能出现类似比尔·盖茨这样的天才创新人物，但其团队研发能力却非常强。这也是日本电子企业能一直与美国电子企业抗衡的主要原因之一。
事实上，很难据此判断在绩效指标体系方面，日美企业孰优孰劣。但近10多年来，日本的企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持盈利。相对于日本企业的不景气，美国企业则扶摇直上。这些都使日本的企业主不得不反思自身的绩效指标体系，通过求变重新焕发企业的活力。但由于其终身雇佣制的限制，短期内若想对考核模式做一个较大的调整，并不是件容易的事情。
我在与HR经理们讨论绩效指标体系对企业发展的重要性时，一位某美国世界500强企业的HR经理慨叹，他所在的企业对绩效考核操作的要求非常严谨，尤其是在细化绩效指标时，人力资源部将高层的战略目标层层分解，得到了各部门经理和员工的绩效指标，但为了说服他们接受，人力资源部往往将太多的时间放在了与各部门经理和员工的博弈上。
日本三洋集团的一个人事课长的回答语惊四座：在日本企业，并不看重绩效结果考核，HR经理们的绩效考核工作，只不过是年终的形式化的履行手续。但即便如此，并没有影响日本企业在全球的领先地位。
这让我觉得很意外。在追求绩效考核的企业看来，当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，就需要建立与完善系统的绩效考核指标体系，同时也借此把员工个人的利益（主要是薪酬）、企业的利益和员工个人的绩效结合起来。企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，企业通过对过程和结果的控制来达到自己对结果的追求。既然不重视对员工结果的考核，那么，日系企业如何控制员工的绩效？
结果与行为指标的PK
绩效指标在美国企业人力资源管理体系中，占有很重要的地位。考核指标最关注的是员工的最终成果，同时，也将员工对工作及职业的态度列入考核范畴。
但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是用一个词来表示的。日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而且日本实施的是终身雇佣制。因此，末位淘汰在日系企业并不存在，所谓的“绩效考核”，其实更多的是考核员工对企业的忠诚度。
这一差异，表现在考核指标上，美国企业非常注重对关键业绩指标的考核，关键业绩指标占的权重较大；而日本企业则对员工的工作积极性、可靠性、责任感等态度行为指标非常重视。
美式考核方式所带来的最大影响是，关注关键指标，推动员工创新，更为看重效率。可以从美国企业员工的创新性、高效率上看出这一特色。而日本企业往往并不推崇创新，但却对细节极其关注，如日本三洋集团，为尽可能准确地评估员工的工作态度，对管理人员及普通员工的考核标准，细化为10个层级。
这一差异带来的最终结果是，日本企业往往是在欧美企业研制出新技术后，斥巨资购买，并在极短的时间内消化吸收后，用全球领先的工艺迅速地生产成品。但其产品无论在品质还是价格上，往往都优于欧美的竞争对手。原因就在于，上司们习惯于从细节来考察员工的绩效，而不是鼓励员工的创新。
指标设计流程的PK
在美国企业，绩效考核是每一个直线经理、HR经理最感头疼的工作，其繁琐的流程让人望而生畏。
以普通员工的考核为例，员工自评——直属主管考评——部门经理考评——管理层会议一致认可——更高层经理核准——员工与部门经理、主管绩效面谈——双方签字认可——存档。这里的每一个环节，都花费员工与管理人员不少的时间。用某美在华企业的HR经理的话说，他每月的四周中，有三分之一的时间在做绩效考核。“前期的KPI分解、制定考核表、考评、绩效面谈……特别是KPI的确定过程，就是一个与部门经理、员工的利益博弈过程。因为谁都希望指标及其标准能易于完成，这样，对自己的薪酬影响就不大。”他对此记忆犹新，“如果哪位做HR的专业人员提出转行不再做HR，那他一定是被绩效考核折磨怕了。”
其中，考核指标的确定包括四个方面，一是重要职责，从每个岗位的工作描述中得到；二是个人目标，主要依据职责、部门业绩目标来定，每年做调整；三是绩效目标，是对个人目标更详细、更量化的规定；四是公司价值，如服务客户、个人对公司发展的承诺、下属发展、团队协作等指标。
在整个过程中，人力资源部扮演着培训者（coach）和协调者（coordinator）的角色，和员工沟通每月指标是如何制定的，通过什么方式可以完成等等。直线经理或部门经理是主要负责人（owner），他们必须充分了解公司的任务、部门的目标、员工的角色与职责，并与员工一起设定考核目标。
而在日本企业，并没有如此严谨周密的指标设计流程。以确立绩效目标为例，考核目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职位说明书，结合公司未来的规划和战略任务来做的，通常是公司绩效目标层层分解后落实到部门与员工个人的。但日本企业的员工考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。仍以日本三洋在华企业为例，其对管理人员的评价项目包括工作素质、领导能力、决策能力、沟通能力、策划能力、责任感、专业技能、灵活性、出勤状况等，尽管对评分标准界定得非常缜密，但几乎就没有涉及到个人具体业绩的关键指标。
这种状况与日本企业对岗位职责界定不清有着直接关联。在美国企业的人力资源管理体系中，职位分析被视为整个人力资源管理工作的基础，考核、薪酬与培训均以此为基础制定。因此，美国企业往往对职位分析倾注了大量的人力物力，定期进行更新，采用科学方法收集和分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职位说明书。在美国企业看来，最终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根基。离开了职位说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，没有说服力。
日本企业却不认这一套。日本企业的职位分析普遍非常模糊。没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。因此，在日本企业，评价员工的首要标准是对企业的忠诚度，其次是合作意识，第三才是个人能力，这与美国企业首要突出个人能力是大相径庭的。
究其原因，主要由于日本人并不推崇个人英雄主义，而是重视协作和技术。体现在日本企业的管理中，就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。但并不能因此就简单地认为日本企业的考核模式输人一筹。由于日本人强调团队工作和集体绩效，尽管在日本不太可能出现类似比尔·盖茨这样的天才创新人物，但其团队研发能力却非常强。这也是日本电子企业能一直与美国电子企业抗衡的主要原因之一。
事实上，很难据此判断在绩效指标体系方面，日美企业孰优孰劣。但近10多年来，日本的企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持盈利。相对于日本企业的不景气，美国企业则扶摇直上。这些都使日本的企业主不得不反思自身的绩效指标体系，通过求变重新焕发企业的活力。但由于其终身雇佣制的限制，短期内若想对考核模式做一个较大的调整，并不是件容易的事情。