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摘要本文以分析现行煤炭行业薪酬管理的局限性为出发点,针对其局限性提出了新形势下新的薪酬设计方案,以期加快国有煤炭企业经营者参与收益分配制度的改革。
关键词国有企业 经营者 薪酬
中图分类号:G647文献标识码:A
企业文化、企业发展前景等因素在吸收、保留人才上功不可没,但是薪酬机制将永远是制胜的关键。只有在薪酬具有可比性的情况下,才能使经营者感到价值的可比性,只有让经营者在比较中找到平衡点,感到公平时,他们才会更加全力以赴,如果我们不能用合理、公平、有效的薪酬激励机制,参与经营人才的竞争,人才的流失必然成为我国企业发展的一个重大损失。为了建立更有效的激励和约束机制,规范管理,强化考核,充分调动企业负责人的积极性,努力实现好的经营目标,我们对以前的年薪制方案进行了进一步的设计。
1 现行薪酬管理方案的局限性分析
通过充分的调研,我们认为以前的经营业绩考核制度,在激励和约束所属企业负责人的经营管理行为,合理确定企业负责人薪酬、提高集团公司的经济效益和社会效益方面发挥了重要的作用。但是,随着集团公司的不断发展,直属单位管理体制的进一步调整、优化,原考核办法已经不适应新的情况。
1.1 国资委对薪酬考核工作有了新的要求
国务院国资委2007年开始试点,决定从2010年起全面推行经济增加值考核。“经济增加值(EVA)(Economic Value Added)”,简单地说,就是指经过调整后的公司净利润减去资本成本费用后的余额。它要求从企业收入中扣除所有投入生产要素(包括所有者投入的资本)的成本。从算术角度说,是企业资本收益与资本成本之间的差额。EVA是对真正“经济”利润的评价,可以考核企业全部投入资本的净收益状况。国务院国资委新的考核办法拟采用EVA代替现有的主要考核指标“净资产收益率”。通过经济增加值考核,引导和鼓励企业管理人员关注股东的回报,降低管理成本,促使企业加快发展。我们认为,湖南省煤炭企业中的非煤单位可以积极推进经济增加值EVA考核。
1.2 过去的考核办法比较复杂,不完全符合煤炭企业实际情况
通过研究,原办法先计算出所有考核指标的总得分,再根据总得分按ABCDE五级分档确定绩效年薪倍数,最后将基本年薪乘以绩效年薪倍数得到绩效年薪。这样一来,具体到每个考核指标影响了多少绩效年薪难以测算,且计算过程十分繁杂。
1.3 考核公式中没有考虑资产保值增值的要求
国有资产作为企业经营中的生产要素,其保值增值是生产要素资本化的本质要求。如何衡量国有资产的保值增值呢?现行评价体系的核心指标是国有资产保值增值率。其计算公式是:国有资产保值增值率=年末所有者权益/年初所有者权益,这一指标是以所有者权益的年度变化率来衡量国有资产的保值增值状况。当国有资产保值增值率大于1时,表明国有资产实现了增值;当国有资产保值增值率等于1时,表明国有资产刚好实现保值;当国有资产保值增值率小于1时,则表明国有资产遭受减值。但考核公式中并没有利用现行的国有资产保值增值率来正确评价国有资产经营效率,使资源的流向与配置缺少合理的标准。
2 新的薪酬方案设计思路
湖南省煤业集团(简称“湘煤集团”)是湖南省人民政府为确保全省能源安全,整合原涟邵矿业集团、资兴矿业集团、白沙煤电集团、长沙矿业集团、湘潭矿业集团和湖南辰溪煤矿六家省属煤矿企业组建成立的大型国有独资企业。公司于2006年6月19日挂牌成立,注册资本18亿元,总资产60亿元。现下辖35家子分公司,在省内拥有生产矿井51对,设计生产能力1005万吨/年,贵州拥有煤矿9个,设计生产能力450万吨/年。煤业集团想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如何充分发挥集团公司下属各集团经营者的积极性?如何考核才能基本公允?分配制度成了核心问题。我们在广泛调研的基础上明确了新的薪酬方案设计思路,具体体现在以下四个方面:
(1)充分考虑企业之间的差别,依据企业管理幅度、难度、规模、效益大小等因素,适度拉开薪酬差距。将同类企业之间的差别从基薪中独立出来,设置相应的“难度和贡献系数”。
对三局:依据所管理的矿井数量、瓦斯突出矿井数量、原煤产量占全集团的份额确定“难度和贡献系数”。三局各拿出0.2系数共计0.6来分。
对原煤公司:依据考核年度的所管辖的矿井数量、较前三年平均净利润增量、原煤产量占全集团的份额确定“难度和贡献系数”。每个公司各拿出0.4系数来分配。
(2)在领导班子中打破“大锅饭”,体现向苦、累、险的生产一线倾斜,以实绩定年薪。原设计方案,副职年薪为正职的0.5~0.8倍,实际上副职年薪都是按0.8系数计发的。新设计方案中明确规定安全、生产和技术副职的薪酬系数为0.85,其他副职的薪酬系数为0.8。同时,个人实得年薪与个人年度考核结果挂钩,副职之间拉开了距离。
(3)设置企业负责人年薪上限,保持与职工平均收入的适度比例。2009年9月16日人力资源和社会保障部会同组织部、国资委等下发的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》,规定央企高管的年薪上限为上所度中央企业在岗职工平均工资的20倍。根据我们的走访调研,有相当一部分中层和人民群众不了解企业负责人的具体年薪,也不理解企业负责人凭什么拿高于他们几倍的年薪,他们普遍认为这种年薪制拉开了领导与职工的距离,在一定程度上挫伤了企业职工积极性。根据我们所属煤矿负责人目前的薪酬水平,新设计方案中认定:矿区安全局正职实得全部年薪(包括基本年薪、绩效年薪、激励奖金和专项奖励等)不超过当年股份公司在岗职工平均工资的14倍,原煤公司正职实得全部年薪不超过当年所在企业在岗职工平均工资的12倍,且不超过所在企业井下采掘一线在岗职工平均工资的8倍。
(4)处理好短期效益和长期效益的关系,适度控制当年激励奖兑现总额。在原设计方案中,我们认为公式中对企业负责人的长期激励措施体现不够,在一定程度上有可能导致企业负责人的短期行为。为实现可持续发展,新设计方案对激励奖金的提取方式进行了规定。激励奖罚金额不直接进入企业负责人的当年年薪,而是先计入每个人的激励奖金库,并对当年实发激励奖金数额进行限制,即不超过基本年薪与绩效年薪之和的二分之一。余下积累的奖金,要根据下一年度生产经营目标的完成情况,分年度考核提取。
3 新的薪酬模型设计方案
根据国资委对薪酬考核工作的新要求,我们在新的设计方案中引入了“经济增加值”考核的概念,采用“增量”考核指标,即根据产量、效率、效益的增量部分,来进行考核奖励,确定企业负责人年薪,其主要内容为:
3.1 考核设计对象
①安全生产管理局局长、副局长、总工程师。
②原煤公司董事长(执行董事)、总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师。
3.2 考核模型设计内容
①基本年薪:是企业负责人年度的基本收入。新方案规定同类企业职位基薪相同。基本年薪正职都为8万元。
②绩效年薪:是与经营业绩主要指标直接挂钩,根据各指标完成情况计算确定的,是年薪中的主要部分。
薪酬考核指标分为经营成果指标和过程评价指标两类。经营成果指标综合反映考核年度内主要任务目标的完成情况,是决定企业负责人绩效年薪的基本要素。
矿区安全生产管理局工作成果指标包括安全指标(权重60%)、原煤产量(权重10%)、重点工程(权重10%)、费用控制(权重20%)等四项。
原煤公司经营成果指标包括安全指标(权重30%)、原煤产量(权重20%)、利润总额(权重20%)、吨煤安全成本(权重20%),重点工程(权重10%)等五项。
③建立激励奖金库,并实行延期支付制度:是指根据激励指标的“增量”情况,而给予一定的奖励或处罚,剩余部分予以延期。
矿区安全生产管理局所辖矿区原煤总产量超过上年度实际产量时,对超产部分按0.5元/吨提取原煤增量奖,副职按正职原煤增量奖的80%计发奖励,反之给予同标准的处罚。
原煤公司负责人激励指标有原煤增量奖,利润增量奖。原煤增量奖是以上年度原煤实际产量为基数,对增加产量的部分奖励1.5元/吨。利润增量奖是根据本年度净利润超过前三年净利润时,按实际超过的部分正职计提1.5%作为奖励副职按正职应得利润增量奖的80%计提奖励。若本年度的实际净利润低于本年度计划净利润时,按相同的比例予以处罚。为避免企业负责人的短期行为,我们将该奖励基金计入激励奖金库,其中每年按50%的比例提取当年激励奖金。余下的50%留做下一年度的初始积累,并延期支付。在既定的期限后或在该企业负责人退休以后,再以公司的股票形式或根据期满时的市场价格以现金方式支付给激励对象。激励对象通过延期支付计划获得的收入来自于既定期限内公司股票的市场价格上升,即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收入。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权时上升,则激励对象就可以获得收益。反之,若市价下跌,则激励对象的利益就会遭受损失。
4 结语
在企业中,人是最重要最活跃的因素,是企业发展的源泉和动力,也是风险的制造者和控制者。一个企业的人力资源使用政策直接影响到了企业中每一个人的业绩和表现。要吸引优秀人才,仅依据货币薪酬和福利是不够的,还要依靠非倾向薪酬。重点满足企业负责人的工作体验等内在需要。一是认可与赏识。对他们的工作业绩予以及时肯定,增强他们的服务成就感。二是工作与生活平衡。根据企业负责人的岗位性质、工作任务灵活安排工作时间,提高企业负责人的的生活质量。三是考虑其自身发展需求。使其有机会参与更多的学习和职业提升,以谋求更高的发展。四是工作环境。要为企业负责人提供必要的资源支持和服务保障,为其提供有挑战性的工作目标。
总之,在知识经济和经济合球化时代,如何通过科学和有效的薪酬管理,提高企业负责人的管理水平,保证企业在人才竞争中、在参与国际经济竞争中取胜,还有许多问题要解决,愿本文能给国有煤炭企业在薪酬激励方面提供点借鉴,以期加快国有煤炭企业经营者参与收益分配制度的改革。
本论文属“国企收益分配制度的改革与创新研究”湖南省教育厅课题项目, 课题批准号08D073
参考文献
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[2]At.埃巴.经济增加值——如何为股东创造财富[M].北京:中信出版社,2001.
[3]约尔.M.斯腾恩等著.EVA 挑战——实施经济增加值变革方案[M].上海:上海交通大学出版社,2001.1.
[4]方竹兰.人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势[J].经济研究,2001(5).
[5]魏杰.关于人力资本作为企业制度要素的考虑[J].中国人力资本开发,2001(5).
[6]冯子标.人力资本参与企业收益分配:一个分析框架及其现实条件[J].管理世界,2004(3).
[7]诸建芳.中国人力资本投资的个人收益率研究[J].经济研究,1995(12).
[8]郑江淮.企业家和企业家职能[J].概念及演变,2002(3).
[9]孙文刚.人力资本参与收益分配的理论思考[J].山东交通学院学报,2005(3)
[10]张正堂.如何合理确定我国国有企业经营收入[J].学习与探索,2005(1).
[11]王长城.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社,2005(4)
关键词国有企业 经营者 薪酬
中图分类号:G647文献标识码:A
企业文化、企业发展前景等因素在吸收、保留人才上功不可没,但是薪酬机制将永远是制胜的关键。只有在薪酬具有可比性的情况下,才能使经营者感到价值的可比性,只有让经营者在比较中找到平衡点,感到公平时,他们才会更加全力以赴,如果我们不能用合理、公平、有效的薪酬激励机制,参与经营人才的竞争,人才的流失必然成为我国企业发展的一个重大损失。为了建立更有效的激励和约束机制,规范管理,强化考核,充分调动企业负责人的积极性,努力实现好的经营目标,我们对以前的年薪制方案进行了进一步的设计。
1 现行薪酬管理方案的局限性分析
通过充分的调研,我们认为以前的经营业绩考核制度,在激励和约束所属企业负责人的经营管理行为,合理确定企业负责人薪酬、提高集团公司的经济效益和社会效益方面发挥了重要的作用。但是,随着集团公司的不断发展,直属单位管理体制的进一步调整、优化,原考核办法已经不适应新的情况。
1.1 国资委对薪酬考核工作有了新的要求
国务院国资委2007年开始试点,决定从2010年起全面推行经济增加值考核。“经济增加值(EVA)(Economic Value Added)”,简单地说,就是指经过调整后的公司净利润减去资本成本费用后的余额。它要求从企业收入中扣除所有投入生产要素(包括所有者投入的资本)的成本。从算术角度说,是企业资本收益与资本成本之间的差额。EVA是对真正“经济”利润的评价,可以考核企业全部投入资本的净收益状况。国务院国资委新的考核办法拟采用EVA代替现有的主要考核指标“净资产收益率”。通过经济增加值考核,引导和鼓励企业管理人员关注股东的回报,降低管理成本,促使企业加快发展。我们认为,湖南省煤炭企业中的非煤单位可以积极推进经济增加值EVA考核。
1.2 过去的考核办法比较复杂,不完全符合煤炭企业实际情况
通过研究,原办法先计算出所有考核指标的总得分,再根据总得分按ABCDE五级分档确定绩效年薪倍数,最后将基本年薪乘以绩效年薪倍数得到绩效年薪。这样一来,具体到每个考核指标影响了多少绩效年薪难以测算,且计算过程十分繁杂。
1.3 考核公式中没有考虑资产保值增值的要求
国有资产作为企业经营中的生产要素,其保值增值是生产要素资本化的本质要求。如何衡量国有资产的保值增值呢?现行评价体系的核心指标是国有资产保值增值率。其计算公式是:国有资产保值增值率=年末所有者权益/年初所有者权益,这一指标是以所有者权益的年度变化率来衡量国有资产的保值增值状况。当国有资产保值增值率大于1时,表明国有资产实现了增值;当国有资产保值增值率等于1时,表明国有资产刚好实现保值;当国有资产保值增值率小于1时,则表明国有资产遭受减值。但考核公式中并没有利用现行的国有资产保值增值率来正确评价国有资产经营效率,使资源的流向与配置缺少合理的标准。
2 新的薪酬方案设计思路
湖南省煤业集团(简称“湘煤集团”)是湖南省人民政府为确保全省能源安全,整合原涟邵矿业集团、资兴矿业集团、白沙煤电集团、长沙矿业集团、湘潭矿业集团和湖南辰溪煤矿六家省属煤矿企业组建成立的大型国有独资企业。公司于2006年6月19日挂牌成立,注册资本18亿元,总资产60亿元。现下辖35家子分公司,在省内拥有生产矿井51对,设计生产能力1005万吨/年,贵州拥有煤矿9个,设计生产能力450万吨/年。煤业集团想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如何充分发挥集团公司下属各集团经营者的积极性?如何考核才能基本公允?分配制度成了核心问题。我们在广泛调研的基础上明确了新的薪酬方案设计思路,具体体现在以下四个方面:
(1)充分考虑企业之间的差别,依据企业管理幅度、难度、规模、效益大小等因素,适度拉开薪酬差距。将同类企业之间的差别从基薪中独立出来,设置相应的“难度和贡献系数”。
对三局:依据所管理的矿井数量、瓦斯突出矿井数量、原煤产量占全集团的份额确定“难度和贡献系数”。三局各拿出0.2系数共计0.6来分。
对原煤公司:依据考核年度的所管辖的矿井数量、较前三年平均净利润增量、原煤产量占全集团的份额确定“难度和贡献系数”。每个公司各拿出0.4系数来分配。
(2)在领导班子中打破“大锅饭”,体现向苦、累、险的生产一线倾斜,以实绩定年薪。原设计方案,副职年薪为正职的0.5~0.8倍,实际上副职年薪都是按0.8系数计发的。新设计方案中明确规定安全、生产和技术副职的薪酬系数为0.85,其他副职的薪酬系数为0.8。同时,个人实得年薪与个人年度考核结果挂钩,副职之间拉开了距离。
(3)设置企业负责人年薪上限,保持与职工平均收入的适度比例。2009年9月16日人力资源和社会保障部会同组织部、国资委等下发的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》,规定央企高管的年薪上限为上所度中央企业在岗职工平均工资的20倍。根据我们的走访调研,有相当一部分中层和人民群众不了解企业负责人的具体年薪,也不理解企业负责人凭什么拿高于他们几倍的年薪,他们普遍认为这种年薪制拉开了领导与职工的距离,在一定程度上挫伤了企业职工积极性。根据我们所属煤矿负责人目前的薪酬水平,新设计方案中认定:矿区安全局正职实得全部年薪(包括基本年薪、绩效年薪、激励奖金和专项奖励等)不超过当年股份公司在岗职工平均工资的14倍,原煤公司正职实得全部年薪不超过当年所在企业在岗职工平均工资的12倍,且不超过所在企业井下采掘一线在岗职工平均工资的8倍。
(4)处理好短期效益和长期效益的关系,适度控制当年激励奖兑现总额。在原设计方案中,我们认为公式中对企业负责人的长期激励措施体现不够,在一定程度上有可能导致企业负责人的短期行为。为实现可持续发展,新设计方案对激励奖金的提取方式进行了规定。激励奖罚金额不直接进入企业负责人的当年年薪,而是先计入每个人的激励奖金库,并对当年实发激励奖金数额进行限制,即不超过基本年薪与绩效年薪之和的二分之一。余下积累的奖金,要根据下一年度生产经营目标的完成情况,分年度考核提取。
3 新的薪酬模型设计方案
根据国资委对薪酬考核工作的新要求,我们在新的设计方案中引入了“经济增加值”考核的概念,采用“增量”考核指标,即根据产量、效率、效益的增量部分,来进行考核奖励,确定企业负责人年薪,其主要内容为:
3.1 考核设计对象
①安全生产管理局局长、副局长、总工程师。
②原煤公司董事长(执行董事)、总经理、副总经理、总工程师、总会计师、总经济师。
3.2 考核模型设计内容
①基本年薪:是企业负责人年度的基本收入。新方案规定同类企业职位基薪相同。基本年薪正职都为8万元。
②绩效年薪:是与经营业绩主要指标直接挂钩,根据各指标完成情况计算确定的,是年薪中的主要部分。
薪酬考核指标分为经营成果指标和过程评价指标两类。经营成果指标综合反映考核年度内主要任务目标的完成情况,是决定企业负责人绩效年薪的基本要素。
矿区安全生产管理局工作成果指标包括安全指标(权重60%)、原煤产量(权重10%)、重点工程(权重10%)、费用控制(权重20%)等四项。
原煤公司经营成果指标包括安全指标(权重30%)、原煤产量(权重20%)、利润总额(权重20%)、吨煤安全成本(权重20%),重点工程(权重10%)等五项。
③建立激励奖金库,并实行延期支付制度:是指根据激励指标的“增量”情况,而给予一定的奖励或处罚,剩余部分予以延期。
矿区安全生产管理局所辖矿区原煤总产量超过上年度实际产量时,对超产部分按0.5元/吨提取原煤增量奖,副职按正职原煤增量奖的80%计发奖励,反之给予同标准的处罚。
原煤公司负责人激励指标有原煤增量奖,利润增量奖。原煤增量奖是以上年度原煤实际产量为基数,对增加产量的部分奖励1.5元/吨。利润增量奖是根据本年度净利润超过前三年净利润时,按实际超过的部分正职计提1.5%作为奖励副职按正职应得利润增量奖的80%计提奖励。若本年度的实际净利润低于本年度计划净利润时,按相同的比例予以处罚。为避免企业负责人的短期行为,我们将该奖励基金计入激励奖金库,其中每年按50%的比例提取当年激励奖金。余下的50%留做下一年度的初始积累,并延期支付。在既定的期限后或在该企业负责人退休以后,再以公司的股票形式或根据期满时的市场价格以现金方式支付给激励对象。激励对象通过延期支付计划获得的收入来自于既定期限内公司股票的市场价格上升,即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收入。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权时上升,则激励对象就可以获得收益。反之,若市价下跌,则激励对象的利益就会遭受损失。
4 结语
在企业中,人是最重要最活跃的因素,是企业发展的源泉和动力,也是风险的制造者和控制者。一个企业的人力资源使用政策直接影响到了企业中每一个人的业绩和表现。要吸引优秀人才,仅依据货币薪酬和福利是不够的,还要依靠非倾向薪酬。重点满足企业负责人的工作体验等内在需要。一是认可与赏识。对他们的工作业绩予以及时肯定,增强他们的服务成就感。二是工作与生活平衡。根据企业负责人的岗位性质、工作任务灵活安排工作时间,提高企业负责人的的生活质量。三是考虑其自身发展需求。使其有机会参与更多的学习和职业提升,以谋求更高的发展。四是工作环境。要为企业负责人提供必要的资源支持和服务保障,为其提供有挑战性的工作目标。
总之,在知识经济和经济合球化时代,如何通过科学和有效的薪酬管理,提高企业负责人的管理水平,保证企业在人才竞争中、在参与国际经济竞争中取胜,还有许多问题要解决,愿本文能给国有煤炭企业在薪酬激励方面提供点借鉴,以期加快国有煤炭企业经营者参与收益分配制度的改革。
本论文属“国企收益分配制度的改革与创新研究”湖南省教育厅课题项目, 课题批准号08D073
参考文献
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[6]冯子标.人力资本参与企业收益分配:一个分析框架及其现实条件[J].管理世界,2004(3).
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