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如果传统渠道肯悉心向KA学习，仍可继续维系未来的渠道主流地位。
传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式，其基本形态是“地产物业平台+大量品牌直营或代理的门店/经销商门脸、商户摊位”。
低端的，比如批发市场、集贸市场；中端的，比如茶城、商业一条街；定位高端但形象一般的，比如三、四线市场以下的出租型百货店、商场。
所谓“传统”，从视觉上看就是整体形象旧乱差，但从模式上看是源自地产物业平台方和品牌门店是两层皮，互不协同，尤其是前者的统一管理和整合营销缺失。
对于很多企业来说，KA相对传统渠道而自成体系。自诞生之日起，其地位从补缺者角色迅速上升为主流角色。
但也不得不看到，传统渠道再差也是分销主流，在中国城市化浪潮中仍有提升空间。那么传统渠道可以吸取、植入、借鉴哪些KA运作思维呢？
产业链思维：一损俱损
在物流环节上，传统渠道的链条是：品牌商—平台商户—消费者；KA渠道的链条是：品牌商+卖场—消费者。
无论沃尔玛、家乐福，还是红星美凯龙、居然之家，都是在产业链的高度上定制商业模式，与上游供应商结成战略合作伙伴关系，共同面对、研究、解决消费市场问题。
作为各自行业的大佬，沃尔玛与宝洁的合作被传为佳话，宝洁甚至设了一个副总裁岗位，专门负责与全球沃尔玛系统的对接沟通。
传统渠道品牌商与平台商户之间的博弈多过合作，协同性差，业界经常有某品牌又在调整经销商，或者某经销商玩死了某品牌的新闻旧闻，从未停息。
传统渠道商到了从产业链高度审时度势的时候了，向KA取经，学会把与上游品牌商一贯的博弈关系改变为合作关系。
品牌思维：平台要发力
在消费者购物行为上，在品牌号召力上，KA显示的是双核驱动，即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策，而在传统渠道上，往往是平台品牌羸弱或者档次不足，只是商品品牌单边发力于顾客。
在很多人的认知上，大卖场里面的大品牌很给力，其实大品牌在大卖场只是人气产品，是用来吸引招揽顾客的，大卖场的利润来源主要是非名牌产品以及自有品牌。
这个道理很简单，消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些大卖场购物，在消费者心智上，将大卖场里面所有的商品，从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签，也许本来选择A产品的，却因为B产品的特价进行了品牌转移。
而传统渠道里的非名牌产品（或者说当地认知不够的名牌），售卖力明显不足，难以形成持续稳定的购买，这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。
系统思维：步步为营
查一下日历，突然发现“圣诞与元旦”临近了，马上安排主管仓促出一个促销方案，应付一下双节假期，这就是传统平台和传统渠道商的做法，从来都是临时抱佛脚，永远是一个救火队式的运营。
而KA运营商，2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定，按照既定计划有条不紊地落地执行就是了，当然，这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。
在传统渠道里，上世纪所说的“三不”经销商仍然大量存在，即不知卖了多少货，不知还有多少库存，不知赚了多少钱。反正就是论堆决策，从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意扩张上，KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案，传统渠道运营商（如有门店的经销商）的战略就是一张纸，甚至一张纸都没有，全部装在老板的脑袋里，随时有想法，随时玩花样，随时在变化。
在人力资源管理上，KA运营商根据年度战略制订人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子把控采购大权的情况，就是搞腐败吃回扣，也要将肉烂在自己锅里面，以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时，缺人干活，生意差时，对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
现场管理思维：高频快动积累优势
KA商营运部门得到竞品信息后，会第一时间调整自己的促销活动，或者敏感商品价格。这就是我们经常见到，某一商品，上午一个价格下午一个价格的终极原因。KA商彼此抢逼围堵地贴身缠斗，随时现场处理一切事端，时刻在清醒，永远在战斗！
传统渠道商之间则是各出各招儿，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。对于行业信息或者竞争对手动作掌握不充分，因此反应迟钝，应变能力明显不足。
传统渠道商是到了让自己市场部真正动起来的时候了，治未病，毕竟胜过治胃病！
（特殊处理）
尺有所短寸有所长，诸多方面KA领先于传统渠道，但是KA商有些毛病，应为传统渠道商摈弃。
比如在决策效率方面，KA商体系化的运作，坚持流程管理进行决策，一项重大的决定论证甚至长达一年之久；而传统渠道商虽然不爱现场管理、细节改进，但喜欢时刻像鹰擒小鸡一样捕捉发财商机。
KA商核心竞争力在于整合，比如沃尔玛、家乐福是日用品的整合，苏宁、国美是家用电器的整合。但新一代消费者80后、90后更在乎专业与个性，特别是“强现场体验”的行业，传统渠道更有优势（毕竟船小好调头，店小好换货），所以各种专业店、专卖店大行其道，就很好理解了。
但传统渠道要注意，KA其实也开始做结合个性商户的平台出租业务了，不要让它们赶上啊！
传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式，其基本形态是“地产物业平台+大量品牌直营或代理的门店/经销商门脸、商户摊位”。
低端的，比如批发市场、集贸市场；中端的，比如茶城、商业一条街；定位高端但形象一般的，比如三、四线市场以下的出租型百货店、商场。
所谓“传统”，从视觉上看就是整体形象旧乱差，但从模式上看是源自地产物业平台方和品牌门店是两层皮，互不协同，尤其是前者的统一管理和整合营销缺失。
对于很多企业来说，KA相对传统渠道而自成体系。自诞生之日起，其地位从补缺者角色迅速上升为主流角色。
但也不得不看到，传统渠道再差也是分销主流，在中国城市化浪潮中仍有提升空间。那么传统渠道可以吸取、植入、借鉴哪些KA运作思维呢？
产业链思维：一损俱损
在物流环节上，传统渠道的链条是：品牌商—平台商户—消费者；KA渠道的链条是：品牌商+卖场—消费者。
无论沃尔玛、家乐福，还是红星美凯龙、居然之家，都是在产业链的高度上定制商业模式，与上游供应商结成战略合作伙伴关系，共同面对、研究、解决消费市场问题。
作为各自行业的大佬，沃尔玛与宝洁的合作被传为佳话，宝洁甚至设了一个副总裁岗位，专门负责与全球沃尔玛系统的对接沟通。
传统渠道品牌商与平台商户之间的博弈多过合作，协同性差，业界经常有某品牌又在调整经销商，或者某经销商玩死了某品牌的新闻旧闻，从未停息。
传统渠道商到了从产业链高度审时度势的时候了，向KA取经，学会把与上游品牌商一贯的博弈关系改变为合作关系。
品牌思维：平台要发力
在消费者购物行为上，在品牌号召力上，KA显示的是双核驱动，即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策，而在传统渠道上，往往是平台品牌羸弱或者档次不足，只是商品品牌单边发力于顾客。
在很多人的认知上，大卖场里面的大品牌很给力，其实大品牌在大卖场只是人气产品，是用来吸引招揽顾客的，大卖场的利润来源主要是非名牌产品以及自有品牌。
这个道理很简单，消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些大卖场购物，在消费者心智上，将大卖场里面所有的商品，从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签，也许本来选择A产品的，却因为B产品的特价进行了品牌转移。
而传统渠道里的非名牌产品（或者说当地认知不够的名牌），售卖力明显不足，难以形成持续稳定的购买，这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。
系统思维：步步为营
查一下日历，突然发现“圣诞与元旦”临近了，马上安排主管仓促出一个促销方案，应付一下双节假期，这就是传统平台和传统渠道商的做法，从来都是临时抱佛脚，永远是一个救火队式的运营。
而KA运营商，2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定，按照既定计划有条不紊地落地执行就是了，当然，这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。
在传统渠道里，上世纪所说的“三不”经销商仍然大量存在，即不知卖了多少货，不知还有多少库存，不知赚了多少钱。反正就是论堆决策，从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。
在生意扩张上，KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案，传统渠道运营商（如有门店的经销商）的战略就是一张纸，甚至一张纸都没有，全部装在老板的脑袋里，随时有想法，随时玩花样，随时在变化。
在人力资源管理上，KA运营商根据年度战略制订人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子把控采购大权的情况，就是搞腐败吃回扣，也要将肉烂在自己锅里面，以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时，缺人干活，生意差时，对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。
现场管理思维：高频快动积累优势
KA商营运部门得到竞品信息后，会第一时间调整自己的促销活动，或者敏感商品价格。这就是我们经常见到，某一商品，上午一个价格下午一个价格的终极原因。KA商彼此抢逼围堵地贴身缠斗，随时现场处理一切事端，时刻在清醒，永远在战斗！
传统渠道商之间则是各出各招儿，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。对于行业信息或者竞争对手动作掌握不充分，因此反应迟钝，应变能力明显不足。
传统渠道商是到了让自己市场部真正动起来的时候了，治未病，毕竟胜过治胃病！
（特殊处理）
尺有所短寸有所长，诸多方面KA领先于传统渠道，但是KA商有些毛病，应为传统渠道商摈弃。
比如在决策效率方面，KA商体系化的运作，坚持流程管理进行决策，一项重大的决定论证甚至长达一年之久；而传统渠道商虽然不爱现场管理、细节改进，但喜欢时刻像鹰擒小鸡一样捕捉发财商机。
KA商核心竞争力在于整合，比如沃尔玛、家乐福是日用品的整合，苏宁、国美是家用电器的整合。但新一代消费者80后、90后更在乎专业与个性，特别是“强现场体验”的行业，传统渠道更有优势（毕竟船小好调头，店小好换货），所以各种专业店、专卖店大行其道，就很好理解了。
但传统渠道要注意，KA其实也开始做结合个性商户的平台出租业务了，不要让它们赶上啊！