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中国铝业投资力拓的失败在中国引起了不小的震动，让人担心的是，在中国可能出现这样一种想法：两方企业只有在绝望和选择有限的情况下才会考虑与中国企业合作，而且西方企业看中的是中资企业的钱，而不是专门技术和声望或者其他什么。
2009年是不折不扣的大单之年。
中石化8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司。这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。
同日，中石油与埃克森美孚(Exxon Mobil)簽署协议，购买后者所持Gorgon液化天然气(LNG)项目份额中的液化天然气。交易价值约为500亿澳元(约合412.9亿美元)。这是澳洲与中国有史以来最大规模的贸易协议，也可能是中国油气能源史上最大金额的交易。高更气田曾是中海油折戟之地。2003年10月，中海油曾与高更项目的第一大股东雪佛龙签署意向书，约定中海油将在25年内从高更项目进口8000万至1亿吨LNG，整个项目的交易金额将达220亿美元。
这些似乎仅仅是中国企业在国家力量推动下强力走出去战略的序幕。2月之后，中国企业的大规模海外并购案风起云涌。先是中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓方案，若不是力拓毁约，险些成就中国企业有史以来最大的一笔海外投资；接着是湖南华菱钢铁收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51％股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创下中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业。
前些年时常在“走不走出去”和“怎么走出去”两个问题上纠结徘徊的中国企业，似乎陡然间增加了信心。据汤森路透集团发表的报告称，从2009年年初起，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，中国企业今年的海外收购总额同比增加40％。
商务部统计显示，近两年，中国海外并购势头发展迅猛，已从2002年的2亿美元，迅速上升至2008年的205亿美元，占当年对外总投资的50％，主要集中在能源、矿产、制造业、商贸、服务等领域。
走出去很容易水土不服
不过，中国企业海外并购的步伐并不顺利。麦肯锡的统计显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50％，而中国67％的海外收购不成功。2008年中国企业海外并购的损失总共达到2000亿元人民币左右。
从2005年中海油收购优尼科公司受阻，到2009年中国铝业投资力拓而失败，中国企业在“走出去”的过程中屡次受到重挫。这两次交易的失败都不是因为钱的问题，事实上，中国公司开出的条件十分优厚：中海油开出了185亿美元全现金收购的优惠条件，而中国铝业则在对方处于危机之时准备掏出195亿美元巨资，但中方却仍然遭受失败。为什么不差钱的中国企业屡次受挫?中国企业怎样走出去才能规避风险?应该借鉴什么经验和教训?
笔者对中国企业“走出去”进行的跟踪研究发现，自2002年以来，中国企业对海外的投资并购至少有十多起大的交易失败案例。所涉及的中国企业大部分是大型国有企业，所涉及的行业包括石油、矿业、通信、汽车、IT和集装箱运输等领域。从目标国家来看，中国企业投资的目标国家分布较广涉及美国、俄罗斯、澳大利亚、加拿大、英国、芬兰、巴基斯坦、卢森堡等国。
虽然商业性的海外投资出现失败是正常的，但中国企业遭受的许多失败却不是单纯的商业问题。
笔者认为，中国企业对外投资失败的原因大致可以分为两大类：一类是商业原因。包括：1)投资报价太低，2)市场环境变化。第二类是非商业原因。包括：1)国家安全考虑，2)国内政治压力，3)与当地法律冲突，4)反垄断，5)相关利益团体反对。
实际上，任何一桩对外投资的失败都不是由于单一的原因，尤其不是因为纯粹的商业原因。从上述案例来看，非商业因素的反对和干扰起到了主要作用。为什么中国企业受到如此的“礼遇”?
首先，政治性的阻力是中国企业对外投资遇阻的重要特色。近年中国企业大量高调“走出去”，给国际社会带来“突然崛起”的形象，由于对中国企业不了解，许多国家对中国企业的投资感到不安。在笔者看来，对中国企业投资的不安，其实与对中国这个国家感到不安相关联。“中国威胁论”不管在西方国家还是在俄罗斯及其他新兴市场国家，仍然存在深刻的烙印。
2007年胡锦涛主席访问英国时，英国女王在国宴上讲话时含蓄地问中国客人：“中国的发展备受全球瞩目和钦佩。但是，我们很想知道，中国人民究竟想建立一个什么样的国家?而他们又将在21世纪的国际事务中，扮演什么角色?国际社会如何看待它的新角色?”英国女王的看法在西方世界非常有代表性，也是中国必须面对和回答的问题。当中国企业投资西方发达国家时，“中国威胁”是最容易唤起政治反对的理由。
其次，国有企业是中国企业对外投资的主体，这也是引发国外担心的一个原因。来自共产党国家的国有企业，往往被视为是中国政府的代表。即使国企再三强调作为企业的独立性及商业性考虑，海外仍把国企与政府相关联。不过，虽然国企再三解释，但在具体操作时却常常忽视这个因素的影响。
第三，对于经济安全与资源安全的担心，也是海外拒绝中国企业投资的一个重要借口。据澳大利亚方面的统计，迄今为止，澳大利亚已接受了340亿美元的中国投资。这种背景下，澳方对中国企业控制澳洲资源的担心在增加。值得注意的是，对战略性资源的关注具有全球性。在美国，只要是涉及能源、矿产、港口等具备战略意义的资产，就容易引起美国人在政治和国土安全方面的焦虑，从而启动严格的投资安全审查。
第四，中国企业在投资海外时的运作模式，也引起了投资国的担忧。比如在非洲，中国的企业集团通常会带中国工人来修建公路或港口。但在多数拉美国家，这种方案备受争议。巴西前经济部长德巴罗斯表示，“最大的问题是，中国企业往往希望完全控制项目，”但“带来大量工人在政治上是不可接受的”。有民意调查显示，中国企业在该地区的形象不佳；一项早期投资——首钢1993年收购铁矿石商秘鲁铁矿公司——就曾因为工作条件引发的罢工和抗议活动而陷入困境。拉美驻北京的一位外交官表示：“中国人完全没有与公民社会接触，没有与工会及其他组织沟通，说服他们相信中国的投资没有威胁。”走向海外的中国企业要重视传达 这样的信息：这不仅仅是一项交易，中国的收购者在将来能够为相关各方，尤其是被兼并企业的员工带来更多价值和确定性。
第五，忽视投资所在国的文化因素，往往是中国企业的一个通病。不少被投资国抱怨，中国企业就像只会开采资源、赚钱的机器，自成一体，没有努力融入当地社区，也不注重当地的文化背景。这种形象往往使中国企业对外投资时大量失分。
进军海外应“去政府化”
中国企业“走出去”是无法改变的大趋势，与此同时遭遇的大量挫折则显示，中国企业和中国政府需要调整海外投资的策略了。
笔者认为，重要的一点是客观地看待中国企业的对外投资，在观念和策略上都不要走极端。在笔者看来，中国企业应该着眼于长期投资策略来建立稳定的资源供应。中国将在相当长时间内继续充当“世界工厂”，长期稳定的资源供应与国家目标和企业目标是一致的，因此投资海外资源类企业应该作为一个长期事业去规划、经营、建设，而不能定位于短期的资源买卖和交易。对企业而言，进行资源投资也是一项资产投资，会获得原材料与资产等不同性质的收益，这种综合性的收益应该成为企业更高的目标，而不仅仅是为钢铁企业找到铁矿石这样的简单目标。
中国政府和企业要为改善海外投资环境进行系统性的规划和操作。既然中国企业的对外投资是一项长期的战略工作，采取各种措施争取投资目标国社会的认同就十分重要。这方面，除了政府在外交方面提供长期支持外，中国企业更应该有眼光进行长期投资，如学习日本企业寻找智库代言人，建立与新闻媒体的良好关系，向研究机构提供引导性的研究支持，在教育方面提供长期的公益性支持等。这些事情不只是完成一项任务那样简单，还涉及企业认识和观念的变化，而中国企业过去在这些方面一向是忽略的。
中国应该尽量减少对外投资中的国家行为特色。中国很多对外投资都体现了国家目标，这是被外界指责最多的一点。但在企业对外投资的操作上，企业和政府都需要精心筹划，淡化政府特色。不管是美国还是澳大利亚，在评价日本企业的投资时都高度认同一点，日本企业的对外投资是私人企业的投资，是商业性的投资。中国企业要避免在海外形成一种形象——大型国企加上大型国有银行联手在全球争夺资源，而要尽量低调、淡化、“去政府化”。对国内的一些政府官员和国企领导来说，在国内市场他们可能已经习惯了“一切资源为我所用”，政府监管和企业市场化经营不需要明确区分，就可以“横行”石油、电信、航空等诸多领域，在行为上也会漫不经心。这些问题在对外投资中都要改变。
选择投资对象不要贪大求洋，要选择有竞争力的合适对象。从此前失败的案例看，中国不少对外投资的目标都是行业内领先的大企业，吃下大企业当然会有更大的影响力，但也更容易引人注目，引发更多的反对。这方面应该学习日本企业的低调以及仔细研究之下的谨慎。投资入股的最终目的是对中国企业利益的最大化，引发更有利于自己的竞争局面。因此，调整投资目标，寻找合适的对象反而可能成为最优选择。
关注投资所在国的历史文化，尽量融入当地社会和社区。中国企业过去在国内“牛”惯了，基本不太注重文化与回馈社会，也缺乏融入社區的动力和经验。但诸多教训告诉我们，建立与当地社区生活的密切融合，寻求来自当地社会的政治支持，对于企业在海外扎下根十分重要。这是中国企业要重新补上的一课。
学习日本好榜样
中国企业如何更加顺利地走向海外?这方面日本企业的经验可以借鉴。日本是一个资源稀缺的国家，从上个世纪开始，日本企业就大量投资海外，寻求稳定的资源供应。在上个世纪70、80年代，日本企业也在海外投资中遇到阻碍，不过日本企业逐渐消除了海外的敌视和警惕，最终在全球对外投资中占据了战略主动，打下了牢固的资源基础和市场基础。
总结起来，日本企业有如下成功的经验值得中国企业和政府借鉴。
一是日本企业注重从长期战略来考虑对外投资，奉行资源优先的投资战略，以长期稳定的资源供应为经营目标。在全球铁矿石价格高涨的2007财年(2007年4月至2008年3月)里，三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、住友商事、丸红和双日等日本最大的6家综合贸易公司盈利全都打破历史最好纪录。六大商社2007财年的总盈利达到1.5万亿日元(约合144亿美元)，大约是4年前2200亿日元的7倍。三菱商事总裁小岛顺彦表示，能取得这样的业绩，与公司资源优先投资战略有很大关系。由于着眼于长期战略，日本企业的对外投资往往也是长期的。
二是日本企业能够主动、有序地融入海外市场。日本企业的协调性强，相互抱团，互相搭台。多年来，到西澳谈判的日本企业主要是三井物产、三菱商事、伊藤忠商事等公司，它们甚至可以联合起来，买下资产后再悄悄分配。日本企业投资海外资源时并不追求控股，往往只占5％－10％的股份，主要不是为了分享股东红利而是影响价格，在价格谈判时日本比其他国家的钢铁企业更了解真实的成本等内部信息。日企并不直接参与生产经营管理，避免了在当地陷入就业、劳资、土地等问题。在投资策略上，日本企业往往不投资于最大铁矿企业，而是投资于其竞争对手。比如在澳大利亚，日本投资了原第三大罗布河铁矿，然后支持罗布河扩产，这就间接给其他铁矿商造成扩产压力，从而降低了价格。在巴西，日本投资了第二大的MBR铁矿为卖方扶植竞争对手，有效防止了卖方的垄断。因此，日本企业的海外收购往往十分低调。
三是日本公司注重利用智库和新闻媒介来塑造公司形象。比如，在1980年代，为了对不断增长的敌意做出回应，日本公司实施了各种各样的策略，以期被美国社会所接纳。由于多数官方批评都来自国会而不是州及地方政府，包括尼康、索尼、松下和东芝在内的众多日本公司都建立或扩大了驻华盛顿的代表机构，以期为自己营造一个更加积极的形象。目前，有37家日本公司在华盛顿设有这类代表处，这使日本成为在美国首都开设代表处第三多的国家。它们试图通过与智库、记者和前政府官员等第三方合作的方式塑造华盛顿对日本投资的主流意见。特别值得一提的是，华盛顿的各个智库从1980年代中期起就开始举办有关日本投资的各种论坛，发表证明日本投资对美国经济有益的研究报告。在许多情况下日本公司都对这类研究提供了赞助，它们或是向智库的这类学术活动提供资金，或是与从事这些研究的学者相互合作。这类行为至今仍在继续。
因此日本公司得以向人们展示：与许多人所担心的截然相反，在美投资的日本公司经常聘用美国人担任高层管理职务，它们还从美国生产商那里购买货物。美国经济分析局发表报告说，自1982年以来，本田美国供应商的数量已经从40家增加到550多家。本田的情况并非个别，丰田汽车(Yoyotal从北美供应商那里采购的零部件和原材料目前超过了110亿美元。
四是日本公司努力将自己整合到所投资的当地社区。日本公司成功缓解了那种认为它们在美投资只是为了给从日本进口产品开辟销售渠道的担忧。在美国各地，许多日本公司都在为地方的社区建设贡献力量。从小联盟棒球队到儿童癌症研究中心，日本公司向各类地方机构捐助了成百上千万美元。日本公司实际是在仿效美国公司的做法——投资、培养社区支持力量、取悦当地政治家以及拓宽与其投资相关联的经济利益。
2009年是不折不扣的大单之年。
中石化8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司。这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。
同日，中石油与埃克森美孚(Exxon Mobil)簽署协议，购买后者所持Gorgon液化天然气(LNG)项目份额中的液化天然气。交易价值约为500亿澳元(约合412.9亿美元)。这是澳洲与中国有史以来最大规模的贸易协议，也可能是中国油气能源史上最大金额的交易。高更气田曾是中海油折戟之地。2003年10月，中海油曾与高更项目的第一大股东雪佛龙签署意向书，约定中海油将在25年内从高更项目进口8000万至1亿吨LNG，整个项目的交易金额将达220亿美元。
这些似乎仅仅是中国企业在国家力量推动下强力走出去战略的序幕。2月之后，中国企业的大规模海外并购案风起云涌。先是中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓方案，若不是力拓毁约，险些成就中国企业有史以来最大的一笔海外投资；接着是湖南华菱钢铁收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34％的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100％收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51％股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创下中企海外并购新纪录；苏宁电器注资控股日本老字号电器连锁Laox公司，成为第一家收购日本上市公司的中国企业。
前些年时常在“走不走出去”和“怎么走出去”两个问题上纠结徘徊的中国企业，似乎陡然间增加了信心。据汤森路透集团发表的报告称，从2009年年初起，在全球跨境并购规模同比下降35％的情况下，中国企业今年的海外收购总额同比增加40％。
商务部统计显示，近两年，中国海外并购势头发展迅猛，已从2002年的2亿美元，迅速上升至2008年的205亿美元，占当年对外总投资的50％，主要集中在能源、矿产、制造业、商贸、服务等领域。
走出去很容易水土不服
不过，中国企业海外并购的步伐并不顺利。麦肯锡的统计显示，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50％，而中国67％的海外收购不成功。2008年中国企业海外并购的损失总共达到2000亿元人民币左右。
从2005年中海油收购优尼科公司受阻，到2009年中国铝业投资力拓而失败，中国企业在“走出去”的过程中屡次受到重挫。这两次交易的失败都不是因为钱的问题，事实上，中国公司开出的条件十分优厚：中海油开出了185亿美元全现金收购的优惠条件，而中国铝业则在对方处于危机之时准备掏出195亿美元巨资，但中方却仍然遭受失败。为什么不差钱的中国企业屡次受挫?中国企业怎样走出去才能规避风险?应该借鉴什么经验和教训?
笔者对中国企业“走出去”进行的跟踪研究发现，自2002年以来，中国企业对海外的投资并购至少有十多起大的交易失败案例。所涉及的中国企业大部分是大型国有企业，所涉及的行业包括石油、矿业、通信、汽车、IT和集装箱运输等领域。从目标国家来看，中国企业投资的目标国家分布较广涉及美国、俄罗斯、澳大利亚、加拿大、英国、芬兰、巴基斯坦、卢森堡等国。
虽然商业性的海外投资出现失败是正常的，但中国企业遭受的许多失败却不是单纯的商业问题。
笔者认为，中国企业对外投资失败的原因大致可以分为两大类：一类是商业原因。包括：1)投资报价太低，2)市场环境变化。第二类是非商业原因。包括：1)国家安全考虑，2)国内政治压力，3)与当地法律冲突，4)反垄断，5)相关利益团体反对。
实际上，任何一桩对外投资的失败都不是由于单一的原因，尤其不是因为纯粹的商业原因。从上述案例来看，非商业因素的反对和干扰起到了主要作用。为什么中国企业受到如此的“礼遇”?
首先，政治性的阻力是中国企业对外投资遇阻的重要特色。近年中国企业大量高调“走出去”，给国际社会带来“突然崛起”的形象，由于对中国企业不了解，许多国家对中国企业的投资感到不安。在笔者看来，对中国企业投资的不安，其实与对中国这个国家感到不安相关联。“中国威胁论”不管在西方国家还是在俄罗斯及其他新兴市场国家，仍然存在深刻的烙印。
2007年胡锦涛主席访问英国时，英国女王在国宴上讲话时含蓄地问中国客人：“中国的发展备受全球瞩目和钦佩。但是，我们很想知道，中国人民究竟想建立一个什么样的国家?而他们又将在21世纪的国际事务中，扮演什么角色?国际社会如何看待它的新角色?”英国女王的看法在西方世界非常有代表性，也是中国必须面对和回答的问题。当中国企业投资西方发达国家时，“中国威胁”是最容易唤起政治反对的理由。
其次，国有企业是中国企业对外投资的主体，这也是引发国外担心的一个原因。来自共产党国家的国有企业，往往被视为是中国政府的代表。即使国企再三强调作为企业的独立性及商业性考虑，海外仍把国企与政府相关联。不过，虽然国企再三解释，但在具体操作时却常常忽视这个因素的影响。
第三，对于经济安全与资源安全的担心，也是海外拒绝中国企业投资的一个重要借口。据澳大利亚方面的统计，迄今为止，澳大利亚已接受了340亿美元的中国投资。这种背景下，澳方对中国企业控制澳洲资源的担心在增加。值得注意的是，对战略性资源的关注具有全球性。在美国，只要是涉及能源、矿产、港口等具备战略意义的资产，就容易引起美国人在政治和国土安全方面的焦虑，从而启动严格的投资安全审查。
第四，中国企业在投资海外时的运作模式，也引起了投资国的担忧。比如在非洲，中国的企业集团通常会带中国工人来修建公路或港口。但在多数拉美国家，这种方案备受争议。巴西前经济部长德巴罗斯表示，“最大的问题是，中国企业往往希望完全控制项目，”但“带来大量工人在政治上是不可接受的”。有民意调查显示，中国企业在该地区的形象不佳；一项早期投资——首钢1993年收购铁矿石商秘鲁铁矿公司——就曾因为工作条件引发的罢工和抗议活动而陷入困境。拉美驻北京的一位外交官表示：“中国人完全没有与公民社会接触，没有与工会及其他组织沟通，说服他们相信中国的投资没有威胁。”走向海外的中国企业要重视传达 这样的信息：这不仅仅是一项交易，中国的收购者在将来能够为相关各方，尤其是被兼并企业的员工带来更多价值和确定性。
第五，忽视投资所在国的文化因素，往往是中国企业的一个通病。不少被投资国抱怨，中国企业就像只会开采资源、赚钱的机器，自成一体，没有努力融入当地社区，也不注重当地的文化背景。这种形象往往使中国企业对外投资时大量失分。
进军海外应“去政府化”
中国企业“走出去”是无法改变的大趋势，与此同时遭遇的大量挫折则显示，中国企业和中国政府需要调整海外投资的策略了。
笔者认为，重要的一点是客观地看待中国企业的对外投资，在观念和策略上都不要走极端。在笔者看来，中国企业应该着眼于长期投资策略来建立稳定的资源供应。中国将在相当长时间内继续充当“世界工厂”，长期稳定的资源供应与国家目标和企业目标是一致的，因此投资海外资源类企业应该作为一个长期事业去规划、经营、建设，而不能定位于短期的资源买卖和交易。对企业而言，进行资源投资也是一项资产投资，会获得原材料与资产等不同性质的收益，这种综合性的收益应该成为企业更高的目标，而不仅仅是为钢铁企业找到铁矿石这样的简单目标。
中国政府和企业要为改善海外投资环境进行系统性的规划和操作。既然中国企业的对外投资是一项长期的战略工作，采取各种措施争取投资目标国社会的认同就十分重要。这方面，除了政府在外交方面提供长期支持外，中国企业更应该有眼光进行长期投资，如学习日本企业寻找智库代言人，建立与新闻媒体的良好关系，向研究机构提供引导性的研究支持，在教育方面提供长期的公益性支持等。这些事情不只是完成一项任务那样简单，还涉及企业认识和观念的变化，而中国企业过去在这些方面一向是忽略的。
中国应该尽量减少对外投资中的国家行为特色。中国很多对外投资都体现了国家目标，这是被外界指责最多的一点。但在企业对外投资的操作上，企业和政府都需要精心筹划，淡化政府特色。不管是美国还是澳大利亚，在评价日本企业的投资时都高度认同一点，日本企业的对外投资是私人企业的投资，是商业性的投资。中国企业要避免在海外形成一种形象——大型国企加上大型国有银行联手在全球争夺资源，而要尽量低调、淡化、“去政府化”。对国内的一些政府官员和国企领导来说，在国内市场他们可能已经习惯了“一切资源为我所用”，政府监管和企业市场化经营不需要明确区分，就可以“横行”石油、电信、航空等诸多领域，在行为上也会漫不经心。这些问题在对外投资中都要改变。
选择投资对象不要贪大求洋，要选择有竞争力的合适对象。从此前失败的案例看，中国不少对外投资的目标都是行业内领先的大企业，吃下大企业当然会有更大的影响力，但也更容易引人注目，引发更多的反对。这方面应该学习日本企业的低调以及仔细研究之下的谨慎。投资入股的最终目的是对中国企业利益的最大化，引发更有利于自己的竞争局面。因此，调整投资目标，寻找合适的对象反而可能成为最优选择。
关注投资所在国的历史文化，尽量融入当地社会和社区。中国企业过去在国内“牛”惯了，基本不太注重文化与回馈社会，也缺乏融入社區的动力和经验。但诸多教训告诉我们，建立与当地社区生活的密切融合，寻求来自当地社会的政治支持，对于企业在海外扎下根十分重要。这是中国企业要重新补上的一课。
学习日本好榜样
中国企业如何更加顺利地走向海外?这方面日本企业的经验可以借鉴。日本是一个资源稀缺的国家，从上个世纪开始，日本企业就大量投资海外，寻求稳定的资源供应。在上个世纪70、80年代，日本企业也在海外投资中遇到阻碍，不过日本企业逐渐消除了海外的敌视和警惕，最终在全球对外投资中占据了战略主动，打下了牢固的资源基础和市场基础。
总结起来，日本企业有如下成功的经验值得中国企业和政府借鉴。
一是日本企业注重从长期战略来考虑对外投资，奉行资源优先的投资战略，以长期稳定的资源供应为经营目标。在全球铁矿石价格高涨的2007财年(2007年4月至2008年3月)里，三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、住友商事、丸红和双日等日本最大的6家综合贸易公司盈利全都打破历史最好纪录。六大商社2007财年的总盈利达到1.5万亿日元(约合144亿美元)，大约是4年前2200亿日元的7倍。三菱商事总裁小岛顺彦表示，能取得这样的业绩，与公司资源优先投资战略有很大关系。由于着眼于长期战略，日本企业的对外投资往往也是长期的。
二是日本企业能够主动、有序地融入海外市场。日本企业的协调性强，相互抱团，互相搭台。多年来，到西澳谈判的日本企业主要是三井物产、三菱商事、伊藤忠商事等公司，它们甚至可以联合起来，买下资产后再悄悄分配。日本企业投资海外资源时并不追求控股，往往只占5％－10％的股份，主要不是为了分享股东红利而是影响价格，在价格谈判时日本比其他国家的钢铁企业更了解真实的成本等内部信息。日企并不直接参与生产经营管理，避免了在当地陷入就业、劳资、土地等问题。在投资策略上，日本企业往往不投资于最大铁矿企业，而是投资于其竞争对手。比如在澳大利亚，日本投资了原第三大罗布河铁矿，然后支持罗布河扩产，这就间接给其他铁矿商造成扩产压力，从而降低了价格。在巴西，日本投资了第二大的MBR铁矿为卖方扶植竞争对手，有效防止了卖方的垄断。因此，日本企业的海外收购往往十分低调。
三是日本公司注重利用智库和新闻媒介来塑造公司形象。比如，在1980年代，为了对不断增长的敌意做出回应，日本公司实施了各种各样的策略，以期被美国社会所接纳。由于多数官方批评都来自国会而不是州及地方政府，包括尼康、索尼、松下和东芝在内的众多日本公司都建立或扩大了驻华盛顿的代表机构，以期为自己营造一个更加积极的形象。目前，有37家日本公司在华盛顿设有这类代表处，这使日本成为在美国首都开设代表处第三多的国家。它们试图通过与智库、记者和前政府官员等第三方合作的方式塑造华盛顿对日本投资的主流意见。特别值得一提的是，华盛顿的各个智库从1980年代中期起就开始举办有关日本投资的各种论坛，发表证明日本投资对美国经济有益的研究报告。在许多情况下日本公司都对这类研究提供了赞助，它们或是向智库的这类学术活动提供资金，或是与从事这些研究的学者相互合作。这类行为至今仍在继续。
因此日本公司得以向人们展示：与许多人所担心的截然相反，在美投资的日本公司经常聘用美国人担任高层管理职务，它们还从美国生产商那里购买货物。美国经济分析局发表报告说，自1982年以来，本田美国供应商的数量已经从40家增加到550多家。本田的情况并非个别，丰田汽车(Yoyotal从北美供应商那里采购的零部件和原材料目前超过了110亿美元。
四是日本公司努力将自己整合到所投资的当地社区。日本公司成功缓解了那种认为它们在美投资只是为了给从日本进口产品开辟销售渠道的担忧。在美国各地，许多日本公司都在为地方的社区建设贡献力量。从小联盟棒球队到儿童癌症研究中心，日本公司向各类地方机构捐助了成百上千万美元。日本公司实际是在仿效美国公司的做法——投资、培养社区支持力量、取悦当地政治家以及拓宽与其投资相关联的经济利益。