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有好的产品、有效的经营管理和优越的地理位置这三个要素，经营才有可能赢利
这是一个在白领阶层中尽人皆知的日本品牌——吉野家。大众熟悉它更多是因为牛肉饭的美味，你可能很难想象这是一家曾经闯过倒闭和主打产品衰退两次鬼门关的企业。它的掌门人安部修仁的经营理论在日本被称为“逆境经济学”，被众多的中小经营者奉为经典。本文节选自日本著名财经作者广田显司的《吉野家的逆境经营学》一书。
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提价，牛肉饭从280变成了380
经过2年零7个月的等待，从2006年9月18日开始，以限定日期开业方式重新开张的牛肉饭的单价为380日元。虽然在开张前外界谁也不知道，但这是在2006年春天就已决定了的。那么为什么现在要暂停销售以前单价为280日元的牛肉饭，并把价格定为380日元呢?
首先从公司的角度讲，一定要给予商品合适的定位。牛肉饭是吉野家的主打，相信顾客也是这么认为的。在价钱方面也是如此，考虑到这个因素，我甚至曾想把价格定在比以前400日元更高的水平上。
这次牛肉饭重新开张，一开始在价格上给消费者的震动很大，但是如果客观地从市场行情来考虑的话，就会觉得这是个公正的价格。吉野家不可能每年都改变价格，所以必须要在预见中远期市场行情的基础上来定价。
根据这个说法，让我们回顾一下牛肉饭价格为400日元时的形势。当时原油价格、税制、养老金等各种社会问题纠缠凸显，并有可能会引发通货紧缩，所以后来将牛肉饭调价到了280日元。
带着预判去考虑经营，最初定什么价格会在消费者心里形成一个基准，然后这个价格的基准在此后的数年间都是不变的。就是说一开始定380，那么基准就是380，但一开始定330基准也就成了330。所以说一定不能作茧自缚，让后面的路越走越窄，当然定的价格也一定是充分考虑到成本因素的。
摆正位置
和顾客息息相关的消息就是，短期内价格是不可能再上调了。但就像老早以前当进口牛肉的配给十分顺利的时候会采取降价的措施一样，以后在有必要时还会采取这种措施。正是基于这些考虑，所以认为坦诚地在一开始就设定380日元这样一个留有余地的价位的做法，是有效可行的。
当然吉野家的其他产品是和牛肉饭不同的，比如说2005年10月价格上涨了10日元的猪肉饭。极端一点说，这是一次性的调价。有什么样的效果我并不关心，因为和牛肉饭带来的效益相比，它在我们公司的地位和重要性不同，这是明摆的事实，所以对它也就没有长期的考虑。
为什么是一次性的，就是因为即便猪肉饭的经营失败，它造成的损失也很小。猪肉饭的涨价一定不会成为像牛肉饭那样具有决定在大众心中印象的作用。很自负地说，在我眼中，猪肉饭仅仅是配角而已，即便是在两年间的牛肉饭停售期间，猪肉饭的价格也是一次性的，不会再变动。
我认为不摆正自己位置就难有发展，但不认为和同行业其他公司比较是一件很重要的事情。关于价格，我常常被问到有没有参考其他牛肉饭连锁店。大众和媒体总爱拿我们和松屋、食其家作比较，我当然知道他们的情况，但这对吉野家来说，不是什么重要的事情。
和麦当劳、便利店作比较
吉野家和同行业的连锁店相比，会因为价格的原因在一定程度上影响到顾客数量。另外顾客也不会只光顾几家牛肉饭的连锁店，他们有多种选择。在人们的日常生活中，有便利店的便当、麦当劳的汉堡、拉面馆的面食……总之，对顾客来说，和吉野家类似的选择有很多，这中间就是一个选择去哪里的问题。
说到价钱的公道，因为这是一种心理作用，所以只有仔细揣摩好人们的心理，才会吸引大批的客人。在这方面，快餐零售企业做得好的是麦当劳，综合类做得好的要数便利店。仔细想想，也许有必要将在店里就餐的客人和买了带走的客人区别来分析，反正一切都是为了让客源增加。
说到牛肉饭，松屋和食其家是率先重新开始其销售的。所以它们两家的价格给大众的印象就是“这是行情价”。即便如此，当吉野家正式重开牛肉饭销售后，情况就发生变化了。虽然吉野家开始营业在后，但在消费量上吉野家占有优势，所以大多数人开始以吉野家的价格作为市场行情的风向标。因此，我们吉野家还是不要太关注同行业的其他公司比较好。似乎只有像便利店的便当和麦当劳的汉堡等这样相似的产品在吉野家附近的话，才会产生微妙的影响。
到现在为止还没有提到商品的原价率。吉野家不光有直销店，而且还有加盟店。作为加盟店，必须要维持一个能够确保利益的原价率。当然原价要处在之前说过的合适的位置上，还要给予消费者价格公道的感觉。这些都是定价的基本依据。
这种想法的诞生和1980年的破产是不无联系的，对于开店明知没有客源还要涨价的那种恐怖感觉，也许只有亲身经历过才能有所体会。
当时破产前，店铺的数量急剧增加，牛肉的配给却跟不上了。没办法，只能把已经走味的牛肉经过冷冻后和加工过的牛肉混在一起，以此来当做补充。刚开始只是一点点，后来这样的肉用得越来越多。即便是如此，牛肉的量还是不够。在此情形下，当时的社长松田瑞穗就用提高价格使客人减少的方法来维持经营。
涨价后，客人确实减少了。这是独一无二的松田式想法。
想通过涨价使顾客减少这样有规律的调整方法，也许是因为松田先生心中还有其他的考虑。在我们交流的时候他常常说，
“必须要做和别人不一样的事”，然而这样的价格战略却加速了客人的离开，并最终导致破产。
我对2004年遭遇牛肉饭销售停滞时的体验也记忆犹新。我曾在头脑中构想了各种各样再开牛肉饭业务的场景：“如果用国产和澳大利亚产的牛肉让牛肉饭开张，并且抬高价格，等美国牛肉进口正常后再恢复到以前的价格怎么样?”之后我又反复计算，思考对策。最终决定不能为了重开牛肉饭而提高价格，而是先让其他产品来替代。
因为让牛肉饭作如此幅度的涨价是必须十分谨慎的。
牛肉饭销售停滞以后，虽然在赢利角度上来说确实很困难，但是用试验性的经营来揣摩客人的反应也是很重要的。
2001年，确定牛肉饭单价280日元这个价格之前也是经过试验的。我知道客人们已经觉得牛肉饭不再有之前400日元相应的价值了，所以得思考到底定价为多少，才能让顾客接受吉野家的牛肉饭。
2001年4月把价格定位在250日元，做了一次为期一周的探测消费者消费心理的试验。结果是店里蜂拥而至的顾客是平常的3倍之多，出现了牛肉和大米供应困难的情形。把这种情况称为供不应求也许好听一点，但是，这种情况在我们的心中留下的只是败北的感觉，因为原材料不能完全满足特意来光顾吉野家的客人。
降价虽然会提高对客人的吸引力，但是250日元的价格会让公司遭受损失。为 了找到既能很好地开张营业，又能让顾客满意的价格，我们通过每次做10日元的价格上浮来销售牛肉饭。后来发现当价格超过300日元时顾客就会大大减少，而270日元或者280日元的时候顾客数量没有什么差别，基于此最终把价格定在了280日元。
提价很容易，但赢利靠什么
产品、组织体系、分店，我认为这是零售餐饮业连锁经营不可或缺的三个要素。也就是说，有好的产品、有效的经营管理和优越的地理位置这三个要素，经营才有可能赢利。
一般来说，企业都有着很明显的特征。像SUKAlRA-KU属于店铺开发型，日本麦当劳属于人才开发型，这是我自己做的分类。
SUKAIRA—KU采取与地产所有者进行直接面谈的方式来进行租赁，即便是在资金还没有到位之前，店铺所需物品就已经备齐了。这是一种一气呵成、同时展开多项工作的模式。麦当劳可谓是人才济济。因为具有品牌效应，而且藤田给予员工很高的报酬，所以可以网罗到比较有潜力的人才。
那么吉野家D&C属于什么模式呢?吉野家的优势在产品上，所以可以说吉野家是属于产品推销规划型的。我们要做的就是从原材料的配送到店铺内的制作过程中，想尽一切办法提高我们商品的质量。
让我深切地感受到“吉野家是产品推销规划型公司”的，事实上正是在产品推销规划上做得很出色的松田瑞穗。总之为了提高牛肉饭的竞争力，必须付出不同寻常的努力。
把细节发挥到极致
我曾经从松田先生的儿子口中听到过对他父亲的评价：“他连平常员工没有注意到的地方都能仔细研究。”他回忆说，每周一到星期天他父亲就会带他去山梨县。当时还是孩子的他觉得很高兴，虽然目的地每回都是葡萄酒厂。后来才知道他是为了去寻找最适合牛肉饭佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是让人感叹。
当然在牛肉方面他也做到了细致入微。1962年成立了牛肉加工厂，目的是把牛肉饭用的肉做到最好。听说连牛哪个部位的肉好吃、宽度和厚度达到什么样的标准等这些都是经过他认真研究的。
仅仅是这些还不够，松田还在北海道建立了牧场，自行饲养牛。同时亲自去研究牛吃什么样的饲料好，还和橘子罐头厂去交涉能否使用他们加工完后剩下的渣滓。由于国产牛肉不够用，就开始使用美国牛肉，在这时他又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列确保品质和进行研究的体制。
松田先生对任何事情都是这个态度，虽然我见过各种各样的经营者，但像松田先生这样追求细节到极致的企业家真是没有。松田在原材料方面将花销的合理化也进行到了极致，“可有可无的东西没有也罢”。牛肉饭最初和牛肉火锅饭很相似，但考虑到“客人想吃的是牛肉”，于是就放尽量多的牛肉进去，少放豆腐、魔芋等，以前有的天麸罗和野鸭也渐渐从菜单里消失了。松田先生这种热衷于一件事的性情在多方面都有体现，正是有了这样的性情，才有了今天的吉野家牛肉饭。
所以可以说，吉野家的模式从创业以来，已经渐渐凝结在了自己培育出来的牛肉饭制作里。要想有高品质的产品，必须在推销规划上下大力气。这种松田式的精神，至今还影响着吉野家经营的各个环节。
我常说的一句话是，“如果不能成为‘别人不可取代的’，那做什么都没有意义”，指的就是这个意思。具体来说，就是要孜孜不倦地寻求世界上最好的原材料产地，安置好厂房中心厨房的位置，搭配好产品最终要上市的口味，做出最合理的支出预案。
我发现有不少零售餐饮企业在原材料的配给方面都是自行配送，而我们是将自己的原材料配送要求告诉贸易公司和批发商，让它们从原产地配送符合我们要求的原材料，所以原产地的情况我们不能亲限看到。
由于不能亲自去原材料的原产地，所以不管是在品质还是花销方面部不能达到让人完全满意。比如说吉野家牛肉饭一直使用的五花肉，以前按吉野家的规格叫它“SYU TOPURE-T0”。到了上世纪80年代后期，吉野家的商品开发负责人去美国后和美国肉食加工公司一起制定了新规格，称其为“BARA肉”。
在店铺的经营方面。为了让每一家分店都能达到纯正的吉野家味道，我们把工作做得极为细致。牛肉饭的量一般是饭260克、牛肉等是85克，如果员工不能凭眼睛做到这一点那就不能上岗。我就要求，米饭不能结块，要翻松后分2次盛好。
即便是这次的牛肉饭重开，我们也是重新做了很多工作。举个例子，我们把牛肉的厚度比歇业前又减少了0.1毫米。这次引进的牛肉因为都是嫩牛肉，所以脂肪少，口感也肯定会不一样。
根据破产的经验。我把“方便、美味、便宜”的经营口号调整顺序改成了“好吃、便宜、方便”。在营业利润率达到15％后，要想再提高就要在提升口感上多下功夫了。
要是单纯的价格竞争，那么就是看资金实力和经营规模。但是拥有了这些也未必就能取胜，因为有一项不被其约束的因素，那就是——品味。这是保持竞争力的生命源泉所在，它作为吉野家的价值标准是应该被优先考虑的。
这是一个在白领阶层中尽人皆知的日本品牌——吉野家。大众熟悉它更多是因为牛肉饭的美味，你可能很难想象这是一家曾经闯过倒闭和主打产品衰退两次鬼门关的企业。它的掌门人安部修仁的经营理论在日本被称为“逆境经济学”，被众多的中小经营者奉为经典。本文节选自日本著名财经作者广田显司的《吉野家的逆境经营学》一书。
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提价，牛肉饭从280变成了380
经过2年零7个月的等待，从2006年9月18日开始，以限定日期开业方式重新开张的牛肉饭的单价为380日元。虽然在开张前外界谁也不知道，但这是在2006年春天就已决定了的。那么为什么现在要暂停销售以前单价为280日元的牛肉饭，并把价格定为380日元呢?
首先从公司的角度讲，一定要给予商品合适的定位。牛肉饭是吉野家的主打，相信顾客也是这么认为的。在价钱方面也是如此，考虑到这个因素，我甚至曾想把价格定在比以前400日元更高的水平上。
这次牛肉饭重新开张，一开始在价格上给消费者的震动很大，但是如果客观地从市场行情来考虑的话，就会觉得这是个公正的价格。吉野家不可能每年都改变价格，所以必须要在预见中远期市场行情的基础上来定价。
根据这个说法，让我们回顾一下牛肉饭价格为400日元时的形势。当时原油价格、税制、养老金等各种社会问题纠缠凸显，并有可能会引发通货紧缩，所以后来将牛肉饭调价到了280日元。
带着预判去考虑经营，最初定什么价格会在消费者心里形成一个基准，然后这个价格的基准在此后的数年间都是不变的。就是说一开始定380，那么基准就是380，但一开始定330基准也就成了330。所以说一定不能作茧自缚，让后面的路越走越窄，当然定的价格也一定是充分考虑到成本因素的。
摆正位置
和顾客息息相关的消息就是，短期内价格是不可能再上调了。但就像老早以前当进口牛肉的配给十分顺利的时候会采取降价的措施一样，以后在有必要时还会采取这种措施。正是基于这些考虑，所以认为坦诚地在一开始就设定380日元这样一个留有余地的价位的做法，是有效可行的。
当然吉野家的其他产品是和牛肉饭不同的，比如说2005年10月价格上涨了10日元的猪肉饭。极端一点说，这是一次性的调价。有什么样的效果我并不关心，因为和牛肉饭带来的效益相比，它在我们公司的地位和重要性不同，这是明摆的事实，所以对它也就没有长期的考虑。
为什么是一次性的，就是因为即便猪肉饭的经营失败，它造成的损失也很小。猪肉饭的涨价一定不会成为像牛肉饭那样具有决定在大众心中印象的作用。很自负地说，在我眼中，猪肉饭仅仅是配角而已，即便是在两年间的牛肉饭停售期间，猪肉饭的价格也是一次性的，不会再变动。
我认为不摆正自己位置就难有发展，但不认为和同行业其他公司比较是一件很重要的事情。关于价格，我常常被问到有没有参考其他牛肉饭连锁店。大众和媒体总爱拿我们和松屋、食其家作比较，我当然知道他们的情况，但这对吉野家来说，不是什么重要的事情。
和麦当劳、便利店作比较
吉野家和同行业的连锁店相比，会因为价格的原因在一定程度上影响到顾客数量。另外顾客也不会只光顾几家牛肉饭的连锁店，他们有多种选择。在人们的日常生活中，有便利店的便当、麦当劳的汉堡、拉面馆的面食……总之，对顾客来说，和吉野家类似的选择有很多，这中间就是一个选择去哪里的问题。
说到价钱的公道，因为这是一种心理作用，所以只有仔细揣摩好人们的心理，才会吸引大批的客人。在这方面，快餐零售企业做得好的是麦当劳，综合类做得好的要数便利店。仔细想想，也许有必要将在店里就餐的客人和买了带走的客人区别来分析，反正一切都是为了让客源增加。
说到牛肉饭，松屋和食其家是率先重新开始其销售的。所以它们两家的价格给大众的印象就是“这是行情价”。即便如此，当吉野家正式重开牛肉饭销售后，情况就发生变化了。虽然吉野家开始营业在后，但在消费量上吉野家占有优势，所以大多数人开始以吉野家的价格作为市场行情的风向标。因此，我们吉野家还是不要太关注同行业的其他公司比较好。似乎只有像便利店的便当和麦当劳的汉堡等这样相似的产品在吉野家附近的话，才会产生微妙的影响。
到现在为止还没有提到商品的原价率。吉野家不光有直销店，而且还有加盟店。作为加盟店，必须要维持一个能够确保利益的原价率。当然原价要处在之前说过的合适的位置上，还要给予消费者价格公道的感觉。这些都是定价的基本依据。
这种想法的诞生和1980年的破产是不无联系的，对于开店明知没有客源还要涨价的那种恐怖感觉，也许只有亲身经历过才能有所体会。
当时破产前，店铺的数量急剧增加，牛肉的配给却跟不上了。没办法，只能把已经走味的牛肉经过冷冻后和加工过的牛肉混在一起，以此来当做补充。刚开始只是一点点，后来这样的肉用得越来越多。即便是如此，牛肉的量还是不够。在此情形下，当时的社长松田瑞穗就用提高价格使客人减少的方法来维持经营。
涨价后，客人确实减少了。这是独一无二的松田式想法。
想通过涨价使顾客减少这样有规律的调整方法，也许是因为松田先生心中还有其他的考虑。在我们交流的时候他常常说，
“必须要做和别人不一样的事”，然而这样的价格战略却加速了客人的离开，并最终导致破产。
我对2004年遭遇牛肉饭销售停滞时的体验也记忆犹新。我曾在头脑中构想了各种各样再开牛肉饭业务的场景：“如果用国产和澳大利亚产的牛肉让牛肉饭开张，并且抬高价格，等美国牛肉进口正常后再恢复到以前的价格怎么样?”之后我又反复计算，思考对策。最终决定不能为了重开牛肉饭而提高价格，而是先让其他产品来替代。
因为让牛肉饭作如此幅度的涨价是必须十分谨慎的。
牛肉饭销售停滞以后，虽然在赢利角度上来说确实很困难，但是用试验性的经营来揣摩客人的反应也是很重要的。
2001年，确定牛肉饭单价280日元这个价格之前也是经过试验的。我知道客人们已经觉得牛肉饭不再有之前400日元相应的价值了，所以得思考到底定价为多少，才能让顾客接受吉野家的牛肉饭。
2001年4月把价格定位在250日元，做了一次为期一周的探测消费者消费心理的试验。结果是店里蜂拥而至的顾客是平常的3倍之多，出现了牛肉和大米供应困难的情形。把这种情况称为供不应求也许好听一点，但是，这种情况在我们的心中留下的只是败北的感觉，因为原材料不能完全满足特意来光顾吉野家的客人。
降价虽然会提高对客人的吸引力，但是250日元的价格会让公司遭受损失。为 了找到既能很好地开张营业，又能让顾客满意的价格，我们通过每次做10日元的价格上浮来销售牛肉饭。后来发现当价格超过300日元时顾客就会大大减少，而270日元或者280日元的时候顾客数量没有什么差别，基于此最终把价格定在了280日元。
提价很容易，但赢利靠什么
产品、组织体系、分店，我认为这是零售餐饮业连锁经营不可或缺的三个要素。也就是说，有好的产品、有效的经营管理和优越的地理位置这三个要素，经营才有可能赢利。
一般来说，企业都有着很明显的特征。像SUKAlRA-KU属于店铺开发型，日本麦当劳属于人才开发型，这是我自己做的分类。
SUKAIRA—KU采取与地产所有者进行直接面谈的方式来进行租赁，即便是在资金还没有到位之前，店铺所需物品就已经备齐了。这是一种一气呵成、同时展开多项工作的模式。麦当劳可谓是人才济济。因为具有品牌效应，而且藤田给予员工很高的报酬，所以可以网罗到比较有潜力的人才。
那么吉野家D&C属于什么模式呢?吉野家的优势在产品上，所以可以说吉野家是属于产品推销规划型的。我们要做的就是从原材料的配送到店铺内的制作过程中，想尽一切办法提高我们商品的质量。
让我深切地感受到“吉野家是产品推销规划型公司”的，事实上正是在产品推销规划上做得很出色的松田瑞穗。总之为了提高牛肉饭的竞争力，必须付出不同寻常的努力。
把细节发挥到极致
我曾经从松田先生的儿子口中听到过对他父亲的评价：“他连平常员工没有注意到的地方都能仔细研究。”他回忆说，每周一到星期天他父亲就会带他去山梨县。当时还是孩子的他觉得很高兴，虽然目的地每回都是葡萄酒厂。后来才知道他是为了去寻找最适合牛肉饭佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是让人感叹。
当然在牛肉方面他也做到了细致入微。1962年成立了牛肉加工厂，目的是把牛肉饭用的肉做到最好。听说连牛哪个部位的肉好吃、宽度和厚度达到什么样的标准等这些都是经过他认真研究的。
仅仅是这些还不够，松田还在北海道建立了牧场，自行饲养牛。同时亲自去研究牛吃什么样的饲料好，还和橘子罐头厂去交涉能否使用他们加工完后剩下的渣滓。由于国产牛肉不够用，就开始使用美国牛肉，在这时他又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列确保品质和进行研究的体制。
松田先生对任何事情都是这个态度，虽然我见过各种各样的经营者，但像松田先生这样追求细节到极致的企业家真是没有。松田在原材料方面将花销的合理化也进行到了极致，“可有可无的东西没有也罢”。牛肉饭最初和牛肉火锅饭很相似，但考虑到“客人想吃的是牛肉”，于是就放尽量多的牛肉进去，少放豆腐、魔芋等，以前有的天麸罗和野鸭也渐渐从菜单里消失了。松田先生这种热衷于一件事的性情在多方面都有体现，正是有了这样的性情，才有了今天的吉野家牛肉饭。
所以可以说，吉野家的模式从创业以来，已经渐渐凝结在了自己培育出来的牛肉饭制作里。要想有高品质的产品，必须在推销规划上下大力气。这种松田式的精神，至今还影响着吉野家经营的各个环节。
我常说的一句话是，“如果不能成为‘别人不可取代的’，那做什么都没有意义”，指的就是这个意思。具体来说，就是要孜孜不倦地寻求世界上最好的原材料产地，安置好厂房中心厨房的位置，搭配好产品最终要上市的口味，做出最合理的支出预案。
我发现有不少零售餐饮企业在原材料的配给方面都是自行配送，而我们是将自己的原材料配送要求告诉贸易公司和批发商，让它们从原产地配送符合我们要求的原材料，所以原产地的情况我们不能亲限看到。
由于不能亲自去原材料的原产地，所以不管是在品质还是花销方面部不能达到让人完全满意。比如说吉野家牛肉饭一直使用的五花肉，以前按吉野家的规格叫它“SYU TOPURE-T0”。到了上世纪80年代后期，吉野家的商品开发负责人去美国后和美国肉食加工公司一起制定了新规格，称其为“BARA肉”。
在店铺的经营方面。为了让每一家分店都能达到纯正的吉野家味道，我们把工作做得极为细致。牛肉饭的量一般是饭260克、牛肉等是85克，如果员工不能凭眼睛做到这一点那就不能上岗。我就要求，米饭不能结块，要翻松后分2次盛好。
即便是这次的牛肉饭重开，我们也是重新做了很多工作。举个例子，我们把牛肉的厚度比歇业前又减少了0.1毫米。这次引进的牛肉因为都是嫩牛肉，所以脂肪少，口感也肯定会不一样。
根据破产的经验。我把“方便、美味、便宜”的经营口号调整顺序改成了“好吃、便宜、方便”。在营业利润率达到15％后，要想再提高就要在提升口感上多下功夫了。
要是单纯的价格竞争，那么就是看资金实力和经营规模。但是拥有了这些也未必就能取胜，因为有一项不被其约束的因素，那就是——品味。这是保持竞争力的生命源泉所在，它作为吉野家的价值标准是应该被优先考虑的。