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近几年，全国各地不断出现4S店关闭、转让的现象。究其原因，除了市场需求萎靡，更多的是管理者不注重成本控制，或者采用的成本控制方法并不适用于现代化的企业，尤其是对4S店售后方面的成本控制不利，导致店面利润的持续下降。为保证4S店企业的生存和可持续发展，售后成本控制话题亟待得到业内人士关注。本文以案例的形式加以说明。
一、售后成本控制存在的问题
宏景汽车销售有限公司（化名）是大连市一家销售丰田汽车的4S店。在建店十几年的时间里，该4S 店大多时间采用市场指导价甚至加价的行为进行销售，而现阶段却出现了价格倒挂的现象，即使这样，销量还是屡屡下降。在当今市场环境下，售后维修服务的回厂量也随之下降，极大影响了企业的利润。该店在售后成本控制方面暴露出的一系列问题，导致了企业的可持续发展能力大大削弱。
1. 员工工作效率低下
在宏景4S店，售后的直接成本为零配件成本和工时成本，除此之外皆为间接费用（包括工资、社保公积金、水电费、差旅费、办公费和运输费等）。间接费用每项的费用金额不大，但种类相对较多，其中工资及社保公积金为重要组成部分，占间接费用总额的61. 91%。所以，售后员工的工作是否有效率，对售后成本的管理起着重要的作用。
售后部门除去车间维修工人，共有其他员工23人，按照每人每天工作8小时，每周6天工作计算，每月工时总数为4416小时。相比较实际工作时间和发生费用，笔者发现，员工的间接费用有效率仅为60.11%。导致有效率低下的原因主要有2点。
第一，虽然每年都有销量新车，该店的客户基盘数只有3000台左右。大多车辆过了保修期就选择到价格更低廉的汽车维修厂进行维修保养，客户流失较大，并且针对流失客户采取的政策并不具有太大的竞争力。不能将这部分流失客户维系在店内，所以客户较少，员工的工作也不能达到饱和。
第二，员工的缺勤情况及工作的工作效率也是导致间接费用有效率不能达到预期的原因之一。
由此可以看出，该4S店的成本控制比较随意，没有系统的管理方法，在各个业务环节中，没有相关的制度进行约束。其中的不增值作业较多，效率低下，导致成本控制的效果不明显。
2. 售后维修毛利率偏低
宏景4S店近3年销售额均达到1.5亿以上，但是销售利润却仅维持在100万元左右。售后服务方面，全年的产值也仅维持在1200万～1400万元之间，没有进一步的突破。所谓没有产值也就没有利润，同时说明该店是缺乏竞争力的。公司从成立至今，虽然新车销售为售后服务部积累了一定的客户，但由于流失严重，售后产值增加并不明显，甚至还有下降的可能。
笔者结合该店近3年的收入和利润情况，算出该店近3年的毛利率均维持在36%左右，相比于同行业其他4S店的毛利率40%，还有一定的差距。
二、售后成本控制问题的成因
根据宏景4S店售后服务部门近年来的产值和利润情况，笔者分析出了该店售后成本控制存在问题的成因如下。
1. 供应链协同效应不明显
宏景4S店在对售后成本进行管理时，并没有将供应链纳入该店成本管理的范围，仅考虑企业内部成本。各合作伙伴之间缺乏信任，未形成战略的统一协作，同时也缺乏信息共享和反馈机制。
目前该4S店同供应商和保险公司之间未建立专门的信息平台进行资源共享，同时二者之间的合作也存在着利益的冲突。而供应链作为一个整体，需要各节点企业相互协作、信任，并通过这种关系来推动供应链有序的运作。4S店与供应商及其他合作伙伴建立长期稳定的合作关系，可以减少供应链运作过程中的无效作业，从而降低供应链的整体成本，最终达到降低售后成本的目的。
2. 成本控制方法不合理
宏景4S店现在实行的是传统成本控制方法，在进行成本核算过程中，只将直接材料、直接人工和相关的辅助成本计入成本核算的范围，而将与供应链上其他节点企业之间发生的如运输费、差旅费及餐费等直接计入管理费用和销售费用等科目，不参与成本的核算。所以，现行成本控制方法不能直接反映该店成本的真实情况，也不利于管理者做出正确的决策。
3. 缺乏信息化系统
信息的滯后将导致供应链成本的增加，并阻碍供应链高效、有序的进行。目前宏景4S店仅与一汽丰田厂家之间存在DIS信息系统，用于车辆配置、零件购买以及其他信息的输送。但该系统内售后数据欠缺，使该店不能在系统看到零配件的厂家库存情况，给该店零配件的采购造成了一定的阻碍。
宏景4S店同其他供应商和保险公司之间则完全缺乏信息系统的沟通及共享。这种情况下则增加了在业务联系过程中形成的无效活动，增加了供应链的总成本。同时由于信息的滞后，导致了业务不能按照预期有效的进行。
目前，宏景4S店仅停留在财务成本核算层面，该店的成本管理包括财务预算、财务分析和成本控制等各个方面，但是各部分执行都与实际情况存在一定的差异。事前成本控制比较薄弱，事中和事后的成本控制又相对盲目。
这些都对该店客户的满意度产生了影响，从而降低了售后的竞争能力。而在财务分析层面，管理者仅关注维修产值和毛利率等指标，并未分析各指标背后数据的真正意义，所以成本控制也就不能达到管理者所期望的效果。
三、售后成本控制的改进措施
由于售后部门员工的工作效率低下，急需先进的成本控制方法对其进行管控，以符合企业的战略思想。从内部引入供应链管理理论，可以使宏景4S店的各个部门形成一个完整的内部链条，更有利于战略的部署和实施，提高企业的效率。
1. 实施零配件采购的供应链管理策略
（1）建立售后零备件的横向补货战略
横向补货策略是供应链管理的横向战略协同，通过与其他4S店建立战略系统关系，来改善配件在维修中的紧急需求，以及客户需求的不稳定性造成的库存积压或者缺失的现象。随着汽车车型的不断更新，一些老款车型的零部件已经不再供应，而使其零配件成为了呆死库存，横向补货策略也很好的解决了这种问题，使呆死件重新流通在4S店领域。 与同一品牌的其他4S店建立横向补货策略，需要各4S店建立统一的目标，从而达到共赢的目的。各店之间要建立相互信任合作的机制，并站在长期战略合作的基础上，建立一套完善的横向补货协议，并明确分配机制和激励机制，保证库存信息的分享和快速沟通。
通过建立横向补货策略和协议，4S店之间面对零配件紧急供应而库存不足的情况下，从其他4S店的配件调拨，在供货及维修速度上相较与从厂家供货，其时间可以忽略不计。与传统的配件管理方法相比，最大限度的提高了维修保养效率，增强客户的满意度的同时降低了客户的流失率。
（2）JIT采购技术在售后零配件采购中的应用
JIT采购技术即准时化采购技术，是基于供应链管理的先进的采购管理方法，这种方法将加强4S店同零配件供应商的战略合作伙伴关系，提高整体效率。
宏景4S店在大连当地成立时间较晚，并且由于所处的地理位置，售后基盘客户相对较少。面对这种情况，为了维持稳定的客户群体，该4S店也不得不库存大量的零配件以随时满足客户的需求，致使大量的零配件积压，对企业的资金也造成了很大的压力。即使这样也还是经常面临个别配件缺货的风险。
虽然宏景4S店也试图努力控制库存，但是由于该方法的机制问题，控制能力有限，往往导致某些产品库存较高，而某些产品又存在缺货的情况。高库存产品导致企业资金压力，而库存短缺又直接影响客户的需求。
供应链管理模式主张简化流程、剔除无效作业，采用少量多次的采购方法，按照实际需求将零配件直接运送到车间，不必完全经过质检直接用于车间维修使用，大大提高了采购和维修的效率。当然，这种采购技术对供应商的要求相对较高，所以要求宏景4S店在选择供应商方面要严格审查，除了一汽丰田厂家外，对其他零配件供应商则要进行各方面的筛查，以满足供应链管理的要求。
采用JIT采购技术，4S店可以将采购信息实时传递给供应商，供应商根据信息进行分类，并按照要求在规定的时间将指定的产品供应到指定地点。这将大大提高配件的采购效率，并且剔除了在供应链采购过程中发生的计划、收货、验收和开票等不增值活动，整个采购过程符合供应链成本管理高效的本质。
2. 实施零配件库存的供应链管理策略
库存管理在供应链成本管理中具有重要作用，目前主要有两种模式供宏景4S店选择，即供应商库存管理模型（VMI）和联合库存管理模型（JMI）。宏景4S店的售后服务部门进行售后维修所采用的零配件90%采购于一汽丰田厂家，只有10%采购于本地供应商。鉴于宏景4S店所处的行业特点即店面受厂家控制，因此，更倾向于联合库存管理模型。这种库存管理方法可以使宏景4S店在库存管理和零件的采购中更处于主动模式，也更容易同供应商等建立协同合作。
联合库存管理强调供应商和销售商的共同参与，共同制定库存计划，使库存管理成为联系双方的纽带和桥梁。根据传统的库存管理方法，宏景4S店根据需要从供应商处订货，以便及时满足客户需求。宏景4S店通常会提前向供应商发出订货通知，所定货物一般也会经过一段时间后才会到达4S店内。
为了避免客户因为无货而引起的满意度下降，宏景4S 店必须要以库存来应对，而有些配件单价高、库存过多，就会对宏景4S店内的资金产生影响。所以不能所有的零配件都通过库存的方式进行解决，必须寻找新的方法来应对，这一方面可以满足客户的需要，另一方面可以降低库存及减少资金的压力。宏景4S店是一家月均售后维修产值在120万元以上的小型4S店，售后利润不能维持该店自身的经营支出，降低资金压力便也成为企业管理的重要工作内容。
要实施联合库存管理，就需利用现代信息技术建立4S店整合的战略联盟，并通过该联盟将一汽丰田品牌4S店的库存结合起来。这就需要厂家建立一个库存管理系统，将各个4S店的库存系统连接起来，而每个单独的4S店通过该系统可以查看其他4S店的配件库存情况，待需要时可以通过该系统寻找配件并进行交换。利用该系统来查找并获取配件的方式可以使4S店的库存水平降低，提高服务水平和客户满意度。目前，宏景4S店已经由厂家安装DIS系统，包含库存管理系统，所以实行联合库存管理是可行的。
这种库存管理方法对于宏景4S店来说，有助于提高供应链库存的稳定性，并降低库存管理中带来的不必要的浪费。通过联合库存管理，使宏景4S店大大降低了存货缺货成本，同时也可以保持整条供应链运行的稳定性。
3. 加强与保险公司的战略合作策略
保险公司作为售后服务供应链的一个支节，看似作用不是很明显，但在售后产值中却起着举足轻重的作用。笔者了解到，宏景4S店售后维修产值中事故车的产值可以达到总产值的50%以上。所以同保险公司的合作直接影响售后服务部的产值和利润，也间接影响着零配件的采购和库存管理。目前，该店售后维修产值中一般维修产值提升空间较小，提升售后产值则依赖于钣喷维修。在传统管理模式下，该店同保险公司的合作仅限于双方基础性的合作，包括新车及老客户的保险业务和出险业务的定损等。
宏景4S店月均為保险公司提供约40万元的续保收入，以及30万元左右的新车保险收入，按照对等原则，保险公司需要向该店输入70万元左右的事故车维修收入。但是宏景4S店目前的钣喷收入，显然还没有达到该值。所以，与保险公司之间还有更进一步的合作潜力，而供应链管理则可以加强保险公司与宏景4S店间的协同合作。
该店除了保险的手续费外，也可以从保险公司获得已投保险但是未在该店保养维修的车辆信息和客户出险的维修收入。而保险公司也可以从宏景4S店获取更多的新车用户信息。通过以上两点，可以看出保险公司和宏景4S店的合作是双赢的。但是要获取最大的利益，某一方单独都不能完成也不能长久的，需要双方的配合协作，并达到利益的均衡，才能使双方的合作长久。
（1）建立信息流平台以确保出险信息流快速传入店内 对于宏景4S店来说，出险车辆的维修利润较高并且金额也比较大，最高一台维修金额就可以达到十几万元甚至二十几万元。近些年越来越多的经营者也看准了出险车辆维修这块蛋糕，并且加强了同保险公司的合作。宏景4S店作为仅有60～70人的小型4S店，200万元的售后产值就可以维持该店的支出。所以提高事故车维修产值对该店的影响巨大。
事故车出险后，保险公司的工作流程如下：车主出险后第一时间是给保险公司打电话，所以保险公司的客服专线掌握着客户出险的第一手资源，他们在服务的同时对车主进行引导维修地点起到了很大的作用。同时定损员在进行定损服务的同时，也会给车主进行引导。
所以保险公司对宏景4S店增加售后产值起到了很重要的作用。加强同保险公司的合作，增加事故车辆的维修产值，是增加售后总产值的有利突破口。
通过分析传统的客户出险及保险公司处理事故的流程，我们可以得到结论：与保险公司的战略协同符合供应链管理理论，达到提高供应链整体竞争力，提高供应链整体利益的目的。将保险公司加入到供应链管理链条中，可以使客户的需求增加，也就是链条的最下游——消费者的需求会增加。按照供应链管理中以客户需求为导向的特性，将会发生一系列连锁反应，包括零配件的采购管理和库存管理。
在供应链管理的理论基础下，由总经理负责，售后经理协助同保险公司建立信息支持系统，使该店通过该系统可以看到出险的该品牌车辆信息，并及时做出救援反映，保证店内的工作人员第一时间与车主沟通，使出险车辆能够顺利进厂维修。同时，通过该信息系统，保险公司也可以更清晰的看到该店在该保险公司的投保情况，达到双方的合作共赢。
（2）增加保险出单量以促进与保险公司的合作
如上所述，为了达到宏景4S店和保险公司的合作共赢，除了建立互信的合作关系外，还要信息共享，从合作方吸取资源的同时也要有所付出，才能合作的长久。保险公司都会派出工作人员负责与4S店进行沟通合作，并且这些工作人员每个月的任务量也比较繁重。宏景4S店增加保险出单量可以减轻保险工作人员的任务，使保险公司与4S店的关系更为密切。同时出单量的增加也为后期投保客户回店内维修提供了数据支持。
4. 运用目标成本法升级业务流程
根据售后维修服务的特点和宏景4S店的实际情况，店内员工在与客户面对面进行沟通和服务的同时，逐步了解消费者的喜好、需求及易接收的价格区间，并以此作为日后分析数据的基础资料。
通过这些资料，店内员工可以深度挖掘客户的潜在需求，为客户提供增值服务以寻找更广阔的竞争和市场空间。同时，以此作为和供应商商讨战略合作的相关事宜，结合供应链的战略整体优化和运作的实际情况，来确定产品和服务的价格、需求量和种类等。完成这些工作，就需要对宏景4S 店售后服务部门的目标成本进行制定。
目标成本=目标销售收入-目标销售利润
確定目标成本后，接下来就是目标成本的分解。目标成本的分解就是将制定的目标成本通过科学合理的方法，将其细化，使之可以具体到每一业务活动。各部分活动相互关联、相互制约并形成一个有机的目标成本系统，通过实施管理，实现了对目标成本更全面的控制和分析。笔者从财务会计的角度，采用按供应链成本构成要素的方法对其分解（图1）。
通过对宏景4S店售后维修服务的目标成本要素进行分解，可以更明确目标成本构成要素的高低以及哪些成本归属于与维修成本相关的单位和个人，哪些成本归属于与维修成本间接的单位和个人。
对供应链的目标成本进行分解之后，需要进一步进行目标成本的安排和落实，尤其是零配件的采购成本。在目标成本法下，根据公式和历史财务数据，可以计算出零配件的目标成本，并进一步分解到每一个零件的采购价格。宏景4S店可以根据分解出的采购价格同备件的供应商进行协商，并将该价格压力转移给该供应商。供应商再依据该种方法制定出自己的目标成本依次反映给其上级供应商。反过来，各级供应商们按照相应的标准和价格完成下级客户所需的产品最终交到消费者手中，从而达到实现客户需求的目的。
总之，宏景4S店要想提高企业的竞争力并扭亏为盈，管理层势必要转变观念，从战略的角度出发，联合上下游的资源，通过合作伙伴之间的共享信息，达到共同发展的目的。同时，剔除作业过程中的无效或者低效的作业，提升供应链的管理效率和效益，使得售后成本得到有效控制。
一、售后成本控制存在的问题
宏景汽车销售有限公司（化名）是大连市一家销售丰田汽车的4S店。在建店十几年的时间里，该4S 店大多时间采用市场指导价甚至加价的行为进行销售，而现阶段却出现了价格倒挂的现象，即使这样，销量还是屡屡下降。在当今市场环境下，售后维修服务的回厂量也随之下降，极大影响了企业的利润。该店在售后成本控制方面暴露出的一系列问题，导致了企业的可持续发展能力大大削弱。
1. 员工工作效率低下
在宏景4S店，售后的直接成本为零配件成本和工时成本，除此之外皆为间接费用（包括工资、社保公积金、水电费、差旅费、办公费和运输费等）。间接费用每项的费用金额不大，但种类相对较多，其中工资及社保公积金为重要组成部分，占间接费用总额的61. 91%。所以，售后员工的工作是否有效率，对售后成本的管理起着重要的作用。
售后部门除去车间维修工人，共有其他员工23人，按照每人每天工作8小时，每周6天工作计算，每月工时总数为4416小时。相比较实际工作时间和发生费用，笔者发现，员工的间接费用有效率仅为60.11%。导致有效率低下的原因主要有2点。
第一，虽然每年都有销量新车，该店的客户基盘数只有3000台左右。大多车辆过了保修期就选择到价格更低廉的汽车维修厂进行维修保养，客户流失较大，并且针对流失客户采取的政策并不具有太大的竞争力。不能将这部分流失客户维系在店内，所以客户较少，员工的工作也不能达到饱和。
第二，员工的缺勤情况及工作的工作效率也是导致间接费用有效率不能达到预期的原因之一。
由此可以看出，该4S店的成本控制比较随意，没有系统的管理方法，在各个业务环节中，没有相关的制度进行约束。其中的不增值作业较多，效率低下，导致成本控制的效果不明显。
2. 售后维修毛利率偏低
宏景4S店近3年销售额均达到1.5亿以上，但是销售利润却仅维持在100万元左右。售后服务方面，全年的产值也仅维持在1200万～1400万元之间，没有进一步的突破。所谓没有产值也就没有利润，同时说明该店是缺乏竞争力的。公司从成立至今，虽然新车销售为售后服务部积累了一定的客户，但由于流失严重，售后产值增加并不明显，甚至还有下降的可能。
笔者结合该店近3年的收入和利润情况，算出该店近3年的毛利率均维持在36%左右，相比于同行业其他4S店的毛利率40%，还有一定的差距。
二、售后成本控制问题的成因
根据宏景4S店售后服务部门近年来的产值和利润情况，笔者分析出了该店售后成本控制存在问题的成因如下。
1. 供应链协同效应不明显
宏景4S店在对售后成本进行管理时，并没有将供应链纳入该店成本管理的范围，仅考虑企业内部成本。各合作伙伴之间缺乏信任，未形成战略的统一协作，同时也缺乏信息共享和反馈机制。
目前该4S店同供应商和保险公司之间未建立专门的信息平台进行资源共享，同时二者之间的合作也存在着利益的冲突。而供应链作为一个整体，需要各节点企业相互协作、信任，并通过这种关系来推动供应链有序的运作。4S店与供应商及其他合作伙伴建立长期稳定的合作关系，可以减少供应链运作过程中的无效作业，从而降低供应链的整体成本，最终达到降低售后成本的目的。
2. 成本控制方法不合理
宏景4S店现在实行的是传统成本控制方法，在进行成本核算过程中，只将直接材料、直接人工和相关的辅助成本计入成本核算的范围，而将与供应链上其他节点企业之间发生的如运输费、差旅费及餐费等直接计入管理费用和销售费用等科目，不参与成本的核算。所以，现行成本控制方法不能直接反映该店成本的真实情况，也不利于管理者做出正确的决策。
3. 缺乏信息化系统
信息的滯后将导致供应链成本的增加，并阻碍供应链高效、有序的进行。目前宏景4S店仅与一汽丰田厂家之间存在DIS信息系统，用于车辆配置、零件购买以及其他信息的输送。但该系统内售后数据欠缺，使该店不能在系统看到零配件的厂家库存情况，给该店零配件的采购造成了一定的阻碍。
宏景4S店同其他供应商和保险公司之间则完全缺乏信息系统的沟通及共享。这种情况下则增加了在业务联系过程中形成的无效活动，增加了供应链的总成本。同时由于信息的滞后，导致了业务不能按照预期有效的进行。
目前，宏景4S店仅停留在财务成本核算层面，该店的成本管理包括财务预算、财务分析和成本控制等各个方面，但是各部分执行都与实际情况存在一定的差异。事前成本控制比较薄弱，事中和事后的成本控制又相对盲目。
这些都对该店客户的满意度产生了影响，从而降低了售后的竞争能力。而在财务分析层面，管理者仅关注维修产值和毛利率等指标，并未分析各指标背后数据的真正意义，所以成本控制也就不能达到管理者所期望的效果。
三、售后成本控制的改进措施
由于售后部门员工的工作效率低下，急需先进的成本控制方法对其进行管控，以符合企业的战略思想。从内部引入供应链管理理论，可以使宏景4S店的各个部门形成一个完整的内部链条，更有利于战略的部署和实施，提高企业的效率。
1. 实施零配件采购的供应链管理策略
（1）建立售后零备件的横向补货战略
横向补货策略是供应链管理的横向战略协同，通过与其他4S店建立战略系统关系，来改善配件在维修中的紧急需求，以及客户需求的不稳定性造成的库存积压或者缺失的现象。随着汽车车型的不断更新，一些老款车型的零部件已经不再供应，而使其零配件成为了呆死库存，横向补货策略也很好的解决了这种问题，使呆死件重新流通在4S店领域。 与同一品牌的其他4S店建立横向补货策略，需要各4S店建立统一的目标，从而达到共赢的目的。各店之间要建立相互信任合作的机制，并站在长期战略合作的基础上，建立一套完善的横向补货协议，并明确分配机制和激励机制，保证库存信息的分享和快速沟通。
通过建立横向补货策略和协议，4S店之间面对零配件紧急供应而库存不足的情况下，从其他4S店的配件调拨，在供货及维修速度上相较与从厂家供货，其时间可以忽略不计。与传统的配件管理方法相比，最大限度的提高了维修保养效率，增强客户的满意度的同时降低了客户的流失率。
（2）JIT采购技术在售后零配件采购中的应用
JIT采购技术即准时化采购技术，是基于供应链管理的先进的采购管理方法，这种方法将加强4S店同零配件供应商的战略合作伙伴关系，提高整体效率。
宏景4S店在大连当地成立时间较晚，并且由于所处的地理位置，售后基盘客户相对较少。面对这种情况，为了维持稳定的客户群体，该4S店也不得不库存大量的零配件以随时满足客户的需求，致使大量的零配件积压，对企业的资金也造成了很大的压力。即使这样也还是经常面临个别配件缺货的风险。
虽然宏景4S店也试图努力控制库存，但是由于该方法的机制问题，控制能力有限，往往导致某些产品库存较高，而某些产品又存在缺货的情况。高库存产品导致企业资金压力，而库存短缺又直接影响客户的需求。
供应链管理模式主张简化流程、剔除无效作业，采用少量多次的采购方法，按照实际需求将零配件直接运送到车间，不必完全经过质检直接用于车间维修使用，大大提高了采购和维修的效率。当然，这种采购技术对供应商的要求相对较高，所以要求宏景4S店在选择供应商方面要严格审查，除了一汽丰田厂家外，对其他零配件供应商则要进行各方面的筛查，以满足供应链管理的要求。
采用JIT采购技术，4S店可以将采购信息实时传递给供应商，供应商根据信息进行分类，并按照要求在规定的时间将指定的产品供应到指定地点。这将大大提高配件的采购效率，并且剔除了在供应链采购过程中发生的计划、收货、验收和开票等不增值活动，整个采购过程符合供应链成本管理高效的本质。
2. 实施零配件库存的供应链管理策略
库存管理在供应链成本管理中具有重要作用，目前主要有两种模式供宏景4S店选择，即供应商库存管理模型（VMI）和联合库存管理模型（JMI）。宏景4S店的售后服务部门进行售后维修所采用的零配件90%采购于一汽丰田厂家，只有10%采购于本地供应商。鉴于宏景4S店所处的行业特点即店面受厂家控制，因此，更倾向于联合库存管理模型。这种库存管理方法可以使宏景4S店在库存管理和零件的采购中更处于主动模式，也更容易同供应商等建立协同合作。
联合库存管理强调供应商和销售商的共同参与，共同制定库存计划，使库存管理成为联系双方的纽带和桥梁。根据传统的库存管理方法，宏景4S店根据需要从供应商处订货，以便及时满足客户需求。宏景4S店通常会提前向供应商发出订货通知，所定货物一般也会经过一段时间后才会到达4S店内。
为了避免客户因为无货而引起的满意度下降，宏景4S 店必须要以库存来应对，而有些配件单价高、库存过多，就会对宏景4S店内的资金产生影响。所以不能所有的零配件都通过库存的方式进行解决，必须寻找新的方法来应对，这一方面可以满足客户的需要，另一方面可以降低库存及减少资金的压力。宏景4S店是一家月均售后维修产值在120万元以上的小型4S店，售后利润不能维持该店自身的经营支出，降低资金压力便也成为企业管理的重要工作内容。
要实施联合库存管理，就需利用现代信息技术建立4S店整合的战略联盟，并通过该联盟将一汽丰田品牌4S店的库存结合起来。这就需要厂家建立一个库存管理系统，将各个4S店的库存系统连接起来，而每个单独的4S店通过该系统可以查看其他4S店的配件库存情况，待需要时可以通过该系统寻找配件并进行交换。利用该系统来查找并获取配件的方式可以使4S店的库存水平降低，提高服务水平和客户满意度。目前，宏景4S店已经由厂家安装DIS系统，包含库存管理系统，所以实行联合库存管理是可行的。
这种库存管理方法对于宏景4S店来说，有助于提高供应链库存的稳定性，并降低库存管理中带来的不必要的浪费。通过联合库存管理，使宏景4S店大大降低了存货缺货成本，同时也可以保持整条供应链运行的稳定性。
3. 加强与保险公司的战略合作策略
保险公司作为售后服务供应链的一个支节，看似作用不是很明显，但在售后产值中却起着举足轻重的作用。笔者了解到，宏景4S店售后维修产值中事故车的产值可以达到总产值的50%以上。所以同保险公司的合作直接影响售后服务部的产值和利润，也间接影响着零配件的采购和库存管理。目前，该店售后维修产值中一般维修产值提升空间较小，提升售后产值则依赖于钣喷维修。在传统管理模式下，该店同保险公司的合作仅限于双方基础性的合作，包括新车及老客户的保险业务和出险业务的定损等。
宏景4S店月均為保险公司提供约40万元的续保收入，以及30万元左右的新车保险收入，按照对等原则，保险公司需要向该店输入70万元左右的事故车维修收入。但是宏景4S店目前的钣喷收入，显然还没有达到该值。所以，与保险公司之间还有更进一步的合作潜力，而供应链管理则可以加强保险公司与宏景4S店间的协同合作。
该店除了保险的手续费外，也可以从保险公司获得已投保险但是未在该店保养维修的车辆信息和客户出险的维修收入。而保险公司也可以从宏景4S店获取更多的新车用户信息。通过以上两点，可以看出保险公司和宏景4S店的合作是双赢的。但是要获取最大的利益，某一方单独都不能完成也不能长久的，需要双方的配合协作，并达到利益的均衡，才能使双方的合作长久。
（1）建立信息流平台以确保出险信息流快速传入店内 对于宏景4S店来说，出险车辆的维修利润较高并且金额也比较大，最高一台维修金额就可以达到十几万元甚至二十几万元。近些年越来越多的经营者也看准了出险车辆维修这块蛋糕，并且加强了同保险公司的合作。宏景4S店作为仅有60～70人的小型4S店，200万元的售后产值就可以维持该店的支出。所以提高事故车维修产值对该店的影响巨大。
事故车出险后，保险公司的工作流程如下：车主出险后第一时间是给保险公司打电话，所以保险公司的客服专线掌握着客户出险的第一手资源，他们在服务的同时对车主进行引导维修地点起到了很大的作用。同时定损员在进行定损服务的同时，也会给车主进行引导。
所以保险公司对宏景4S店增加售后产值起到了很重要的作用。加强同保险公司的合作，增加事故车辆的维修产值，是增加售后总产值的有利突破口。
通过分析传统的客户出险及保险公司处理事故的流程，我们可以得到结论：与保险公司的战略协同符合供应链管理理论，达到提高供应链整体竞争力，提高供应链整体利益的目的。将保险公司加入到供应链管理链条中，可以使客户的需求增加，也就是链条的最下游——消费者的需求会增加。按照供应链管理中以客户需求为导向的特性，将会发生一系列连锁反应，包括零配件的采购管理和库存管理。
在供应链管理的理论基础下，由总经理负责，售后经理协助同保险公司建立信息支持系统，使该店通过该系统可以看到出险的该品牌车辆信息，并及时做出救援反映，保证店内的工作人员第一时间与车主沟通，使出险车辆能够顺利进厂维修。同时，通过该信息系统，保险公司也可以更清晰的看到该店在该保险公司的投保情况，达到双方的合作共赢。
（2）增加保险出单量以促进与保险公司的合作
如上所述，为了达到宏景4S店和保险公司的合作共赢，除了建立互信的合作关系外，还要信息共享，从合作方吸取资源的同时也要有所付出，才能合作的长久。保险公司都会派出工作人员负责与4S店进行沟通合作，并且这些工作人员每个月的任务量也比较繁重。宏景4S店增加保险出单量可以减轻保险工作人员的任务，使保险公司与4S店的关系更为密切。同时出单量的增加也为后期投保客户回店内维修提供了数据支持。
4. 运用目标成本法升级业务流程
根据售后维修服务的特点和宏景4S店的实际情况，店内员工在与客户面对面进行沟通和服务的同时，逐步了解消费者的喜好、需求及易接收的价格区间，并以此作为日后分析数据的基础资料。
通过这些资料，店内员工可以深度挖掘客户的潜在需求，为客户提供增值服务以寻找更广阔的竞争和市场空间。同时，以此作为和供应商商讨战略合作的相关事宜，结合供应链的战略整体优化和运作的实际情况，来确定产品和服务的价格、需求量和种类等。完成这些工作，就需要对宏景4S 店售后服务部门的目标成本进行制定。
目标成本=目标销售收入-目标销售利润
確定目标成本后，接下来就是目标成本的分解。目标成本的分解就是将制定的目标成本通过科学合理的方法，将其细化，使之可以具体到每一业务活动。各部分活动相互关联、相互制约并形成一个有机的目标成本系统，通过实施管理，实现了对目标成本更全面的控制和分析。笔者从财务会计的角度，采用按供应链成本构成要素的方法对其分解（图1）。
通过对宏景4S店售后维修服务的目标成本要素进行分解，可以更明确目标成本构成要素的高低以及哪些成本归属于与维修成本相关的单位和个人，哪些成本归属于与维修成本间接的单位和个人。
对供应链的目标成本进行分解之后，需要进一步进行目标成本的安排和落实，尤其是零配件的采购成本。在目标成本法下，根据公式和历史财务数据，可以计算出零配件的目标成本，并进一步分解到每一个零件的采购价格。宏景4S店可以根据分解出的采购价格同备件的供应商进行协商，并将该价格压力转移给该供应商。供应商再依据该种方法制定出自己的目标成本依次反映给其上级供应商。反过来，各级供应商们按照相应的标准和价格完成下级客户所需的产品最终交到消费者手中，从而达到实现客户需求的目的。
总之，宏景4S店要想提高企业的竞争力并扭亏为盈，管理层势必要转变观念，从战略的角度出发，联合上下游的资源，通过合作伙伴之间的共享信息，达到共同发展的目的。同时，剔除作业过程中的无效或者低效的作业，提升供应链的管理效率和效益，使得售后成本得到有效控制。