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处在创业阶段的中小企业，首要的任务就是努力形成稳定而健康的人力资源体系。企业生产力问题终究是员工工作的结果，人力资源管理就是要通过提供充沛的人力资源供给、人职相适的岗位设置、切实的培训开展和超越物质的激励手段等这些企业正常且长期运转的必要人事支持。因此，中小企业只有结合自身特点，趋利避害，制订出一系列适合的人力资源管理策略，才能扭转在人力资源管理方面的被动局面，开创良性循环的人力资源管理前景。
一、充分认识人力资源管理在企业创业阶段管理活动中的相对独立性
中小企业人力资源管理活动有两个显著的特点：人力资源管理者角色往往由支线主管承担而不设专门职位；在企业日常管理中人力资源管理实践总与行政管理工作夹杂在一起。这不可避免地造成人力资源管理是生产运作管理的一部分内容，或者仅仅是日常管理补充诸如此类的性质混淆。因此，对人员的管理行为在中小企业中只是散乱而片断性发生的活动，并没有表现出计划性和系统性这些真正意义上人力资源管理必须具备的属性。虽然中小企业管理者也知道人力资源的重要性，但在实际操作中或者因为受制于经费，又或者对人力资源管理的内涵理解粗浅，往往试图简单依靠直线管理和行政管理取代人力资源管理职能作用的同时希望仍然能够获得属于人力资
源管理的专业效果，反而导致了在人力资源方面管理的盲目性和短期性。
人是企业生产的核心，管理人力资源的低效最终必然阻碍企业绩效的提高，进而威胁到企业的生存发展。只有认识到人力资源管理工作与其他管理活动是并行的、具有专业内容与专业化要求的相对独立体系，只有从战略的高度理解人力资源管理职能存在的必要性，才能有效整合中小企业的人力资源管理实践，实现人力资源的高效利用。因此，企业充分利用人力资源管理的专业优势，必须从以下两个层面入手进行改进：
从思想层面来说，改变通过“打游击”也能取得人力资源管理工作专业效益的投机心理，树立起人力资源管理必须专业化的正确理念。无论是直线主管还是行政主管，他们的工作重点都不是人力资源管理工作，而且个人精力是有限的。既要求他们抓紧自己的任务又要负担起招聘、考核、培训等等其他责任，结果只会造成两方面都无法有效完成。中小企业创业阶段任务重时间紧，人员管理工作又安排给非人力资源主管，加重了他们的工作量不说，还因为没有多余时间去系统考虑人力资源问题，导致各种矛盾出现也是在所难免的事。可以说，中小企业创业阶段出现各种人力资源难题的症结并不在于有形因素如资金不足，而是在观念上忽视了将人力资源管理与其他工作分工的重要性和必要性。
其次，在实际操作中可以考虑在企业内部设立专人专职或者采取人力资源管理外包方式来实现专业化。企业可以根据自身的实际情况灵活地组合以上两种方式。设立专人专职的优点在于对企业人力状况、政策制度、企业文化等影响人力资源工作开展因素的把握较准确，制定的人力资源计划以及日常工作中都能够符合本企业的利益，能及时对突发状况作出反应，发现问题和解决问题也较迅速。相对的，如果企业希望将工作重点放在产品业务上不用在一些细节上花去太多时间和精力，选择市场中人力资源公司提供的人力资源服务可以帮助企业完成招聘、培训等工作，但涉及企业核心利益的问题是外包业务无法作用得到的，仍然需要企业内部有自己的人力资源管理主管体系。这里要指出的是，无论是专人专职还是人力资源管理外包，最终都是要为实现企业人力资源管理的专业化，这意味着企业的资金、时间、精力付出是取得内部人力资源良性循环的必要条件。中小企业管理者要从战略的高度看待建立内部人力资源管理体系过程中产生成本的合理性，避免由于过分在意投入而因小失大。
二、注重招聘计划的事先制定，形成企业内部人力资源的良性循环
招聘计划是招聘工作开展的现实依据，计划的制定要以企业的发展战略为出发点，分析人员的需求状况。由于企业初建，发展路线还在摸索和定位阶段，这种不稳定的因素无法作为招聘计划的依据。招聘工作的开展只能表现为指到哪儿打到哪儿，基本上是对直线主管的临时判断进行被动反应。这种形式的招聘是很短期的行为，自身也存在很大的盲目性，它不但不能为中小企业带来效益，反而阻碍了企业绩效的提高。
一方面，中小企业在日常运作中，没有专人进行人力资源需求与供给分析，无形中加大了直线主管处理非技术性问题的工作量。反复对一些本属于招聘计划可以事先安排的内容，如招什么人招几个等做出决策，消耗了主管关注产品的精力，打乱了他们的工作重心，不能跳出细节从宏观的角度把握产品开发或者业务流程，最终必然影响到整个企业的效率。
另一方面，一旦出现如业务的猛增导致大量人员缺口或者员工临时辞职等突发事件时，由于没有充分的人力资源需求预测与人力资源供给储备，直接为招聘工作带来了极大的困难。企业要么不能及时招到人，要么退而求其次，招聘效果差强人意，最终造成时间拖延、任务搁置等一系列低效问题出现。
对正在开拓市场的中小企业，它们处在始终变化而且复杂的环境中，必须首先根据市场需要迅速做出调整从而确保生存，这时候强调制定长期计划是不切实际的，而且即使制定了也没有贯彻执行下去的条件。制定招聘计划对于中小企业的稳定发展具有重要意义，但是一定要结合自己的优势扬长避短，形成适合自己的招聘模式。以下针对中小企业的特点给出一些招聘计划建议：①对创业初期的企业来说，各个岗位都有人员需求，存在很大的人力资源缺口。然而，资金的有限性，决定了人力资源需求分析要解决的第一个人力资源问题，不是简单地发现需要统计需要，而且要求人力资源主管根据企业业务开展情况、产品核心技术和经费、场地等客观因素进行仔细权衡，对所有职位需求按照紧迫程度进行排序，从而就拟投入的招聘成本做出决策。②一个企业要能够正常运转，必须有不同能力技术层次的员工作为活动基础，高低相结合，互补生效。如何吸引具有丰富经验、技术过硬的高级人才加入，是中小企业招聘中遇到的很大挑战。努力加大对招聘高水平人才过程中时间、精力、资金的投资力度，拓宽招聘渠道，提高企业组织整体素质应作为招聘工作的重点之一。③如何在招聘经费有限的前提下，最广泛的获得应聘者关注？创业阶段的中小企业在资金、知名度、人员投入方面都不如名企实力雄厚，努力发掘招聘渠道，尝试通过网络、书面宣传、招聘服务公司、熟人推荐各种方式扩大招聘广告涉及的范围，从而争取到更多的合适人选。
三、新员工入职最初阶段人力资源管理重点：适当分工和职前培训
１． 做好劳动分工是提高员工工作效率的前提和基础。新入职的员工即使是有丰富工作经验的，也要经过一定时间去适应新的环境、领会新的政策、理解自己的工作。合理的分工不但可以提高执行任务的效率，而且也可以树立员工的信心激发员工工作热情。一个人能独立完成多少工作内容不仅跟他的知识结构、技能熟练程度、思维模式有关，还和他的兴趣爱好、发展目标密不可分，不对员工进行细致观察和准确分析，不考虑个人特长兴趣与能力武断地分配给他们工作，势必造成由于任务过多、难度太大进而压力过大产生退缩心理，又或者由于缺乏兴趣消极怠工。合理分工的同时也要注意权责对等。一方面，只有明确的任务和目标，员工才能够有目的有计划有条理地开展工作，做到心中有数合理安排自己的进度，减少盲目性，避免推卸责任。另一方面，在分配任务的同时必须让员工清楚地知道，自己可以做出哪些決定而不用事事请示、步步等待许可。这不仅减少上级管理者处理常规事务的工作量提高处理速度和更好的把握宏观局面，还可以锻炼员工的能力，增强他们的参与感，满足了每位员工对工作自主性的要求。
２． 职前培训是帮助新员工尽快融入工作团体、进入工作角色的高效方法。新入职的员工不但对自己的工作不熟悉，而且还对新环境存在焦虑和不安心理。他们不知道自己该从谁那里得到帮助，直接汇报的上司是谁，和谁协调配合以及讨论问题，不成文的工作方式和工作习惯有哪些，自己可以做决定的工作内容有哪些等，甚至是办公用品的领用或者是办公用品的使用都可能会给他们带来很大的困惑。员工最初的不适和压力需要时间去调整，这一阶段是员工去留心理转折的关键时期，如果放任不管是人力资源管理乃至整个企业致命的错误。招到一个认为可以塑造成符合本企业需要的员工是很不容易的。在他们身上凝结的，是从筛选信息庞杂且数量可观的简历、邮件电话沟通、再进行面试的协调安排、真正的面试还要花去可观的时间，再到对被面试者进行评价和做出聘用决策，需要一定的时间慎重考虑，整个过程投入了大量的精力，最终都是中小企业的成本。如何保留住员工，让他们安心工作，乐于接受任务是人力资源管理为中小企业增效的关键点之一。
四、重视在职员工的职业生涯规划是增强中小企业对员工吸引力的唯一途径
物质激励和精神激励相结合是现代企业员工管理的根本原则。中小企业能提供给员工的薪水和福利与一些较大的企业相比较确实是没有什么竞争力。但中小企业拥有的极大优势在于，由于企业的规模不大，分工必然宽松，这意味着工作内容的丰富化，较全面的发展机会，较大的成长空间，较充分地施展所长，较短的上升周期。这些都是大企业规模化后较难提供而员工又十分希望能够实现的职业理想。
创业阶段的中小企业可以提供更灵活的职业选择和更宽松的发展环境，要想吸引目标员工的加入和增强在职员工的信心，一定要在企业自身的优势上下足功夫。成功的职业生涯规划是员工发展和企业成长的有机结合。它不但给予员工努力方向，在员工追求自身发展过程中更推动了企业的成长：在保留人才方面，通过清晰的职业生涯规划，可以使员工看到努力的结果，从中获得满意感，也减少了中小企业员工对自己和企业未来不确定性的担忧。从而可以保证员工安心于本职工作，全情投入。在中小企业的成长方面，员工的职业生涯规划是与企业的目标相一致的，员工的发展就是促进了企业目标的实现。同时，随着员工的全面发展，从整体上提高了企业的人力资源素质，增强了企业的竞争力。
（作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院）
一、充分认识人力资源管理在企业创业阶段管理活动中的相对独立性
中小企业人力资源管理活动有两个显著的特点：人力资源管理者角色往往由支线主管承担而不设专门职位；在企业日常管理中人力资源管理实践总与行政管理工作夹杂在一起。这不可避免地造成人力资源管理是生产运作管理的一部分内容，或者仅仅是日常管理补充诸如此类的性质混淆。因此，对人员的管理行为在中小企业中只是散乱而片断性发生的活动，并没有表现出计划性和系统性这些真正意义上人力资源管理必须具备的属性。虽然中小企业管理者也知道人力资源的重要性，但在实际操作中或者因为受制于经费，又或者对人力资源管理的内涵理解粗浅，往往试图简单依靠直线管理和行政管理取代人力资源管理职能作用的同时希望仍然能够获得属于人力资
源管理的专业效果，反而导致了在人力资源方面管理的盲目性和短期性。
人是企业生产的核心，管理人力资源的低效最终必然阻碍企业绩效的提高，进而威胁到企业的生存发展。只有认识到人力资源管理工作与其他管理活动是并行的、具有专业内容与专业化要求的相对独立体系，只有从战略的高度理解人力资源管理职能存在的必要性，才能有效整合中小企业的人力资源管理实践，实现人力资源的高效利用。因此，企业充分利用人力资源管理的专业优势，必须从以下两个层面入手进行改进：
从思想层面来说，改变通过“打游击”也能取得人力资源管理工作专业效益的投机心理，树立起人力资源管理必须专业化的正确理念。无论是直线主管还是行政主管，他们的工作重点都不是人力资源管理工作，而且个人精力是有限的。既要求他们抓紧自己的任务又要负担起招聘、考核、培训等等其他责任，结果只会造成两方面都无法有效完成。中小企业创业阶段任务重时间紧，人员管理工作又安排给非人力资源主管，加重了他们的工作量不说，还因为没有多余时间去系统考虑人力资源问题，导致各种矛盾出现也是在所难免的事。可以说，中小企业创业阶段出现各种人力资源难题的症结并不在于有形因素如资金不足，而是在观念上忽视了将人力资源管理与其他工作分工的重要性和必要性。
其次，在实际操作中可以考虑在企业内部设立专人专职或者采取人力资源管理外包方式来实现专业化。企业可以根据自身的实际情况灵活地组合以上两种方式。设立专人专职的优点在于对企业人力状况、政策制度、企业文化等影响人力资源工作开展因素的把握较准确，制定的人力资源计划以及日常工作中都能够符合本企业的利益，能及时对突发状况作出反应，发现问题和解决问题也较迅速。相对的，如果企业希望将工作重点放在产品业务上不用在一些细节上花去太多时间和精力，选择市场中人力资源公司提供的人力资源服务可以帮助企业完成招聘、培训等工作，但涉及企业核心利益的问题是外包业务无法作用得到的，仍然需要企业内部有自己的人力资源管理主管体系。这里要指出的是，无论是专人专职还是人力资源管理外包，最终都是要为实现企业人力资源管理的专业化，这意味着企业的资金、时间、精力付出是取得内部人力资源良性循环的必要条件。中小企业管理者要从战略的高度看待建立内部人力资源管理体系过程中产生成本的合理性，避免由于过分在意投入而因小失大。
二、注重招聘计划的事先制定，形成企业内部人力资源的良性循环
招聘计划是招聘工作开展的现实依据，计划的制定要以企业的发展战略为出发点，分析人员的需求状况。由于企业初建，发展路线还在摸索和定位阶段，这种不稳定的因素无法作为招聘计划的依据。招聘工作的开展只能表现为指到哪儿打到哪儿，基本上是对直线主管的临时判断进行被动反应。这种形式的招聘是很短期的行为，自身也存在很大的盲目性，它不但不能为中小企业带来效益，反而阻碍了企业绩效的提高。
一方面，中小企业在日常运作中，没有专人进行人力资源需求与供给分析，无形中加大了直线主管处理非技术性问题的工作量。反复对一些本属于招聘计划可以事先安排的内容，如招什么人招几个等做出决策，消耗了主管关注产品的精力，打乱了他们的工作重心，不能跳出细节从宏观的角度把握产品开发或者业务流程，最终必然影响到整个企业的效率。
另一方面，一旦出现如业务的猛增导致大量人员缺口或者员工临时辞职等突发事件时，由于没有充分的人力资源需求预测与人力资源供给储备，直接为招聘工作带来了极大的困难。企业要么不能及时招到人，要么退而求其次，招聘效果差强人意，最终造成时间拖延、任务搁置等一系列低效问题出现。
对正在开拓市场的中小企业，它们处在始终变化而且复杂的环境中，必须首先根据市场需要迅速做出调整从而确保生存，这时候强调制定长期计划是不切实际的，而且即使制定了也没有贯彻执行下去的条件。制定招聘计划对于中小企业的稳定发展具有重要意义，但是一定要结合自己的优势扬长避短，形成适合自己的招聘模式。以下针对中小企业的特点给出一些招聘计划建议：①对创业初期的企业来说，各个岗位都有人员需求，存在很大的人力资源缺口。然而，资金的有限性，决定了人力资源需求分析要解决的第一个人力资源问题，不是简单地发现需要统计需要，而且要求人力资源主管根据企业业务开展情况、产品核心技术和经费、场地等客观因素进行仔细权衡，对所有职位需求按照紧迫程度进行排序，从而就拟投入的招聘成本做出决策。②一个企业要能够正常运转，必须有不同能力技术层次的员工作为活动基础，高低相结合，互补生效。如何吸引具有丰富经验、技术过硬的高级人才加入，是中小企业招聘中遇到的很大挑战。努力加大对招聘高水平人才过程中时间、精力、资金的投资力度，拓宽招聘渠道，提高企业组织整体素质应作为招聘工作的重点之一。③如何在招聘经费有限的前提下，最广泛的获得应聘者关注？创业阶段的中小企业在资金、知名度、人员投入方面都不如名企实力雄厚，努力发掘招聘渠道，尝试通过网络、书面宣传、招聘服务公司、熟人推荐各种方式扩大招聘广告涉及的范围，从而争取到更多的合适人选。
三、新员工入职最初阶段人力资源管理重点：适当分工和职前培训
１． 做好劳动分工是提高员工工作效率的前提和基础。新入职的员工即使是有丰富工作经验的，也要经过一定时间去适应新的环境、领会新的政策、理解自己的工作。合理的分工不但可以提高执行任务的效率，而且也可以树立员工的信心激发员工工作热情。一个人能独立完成多少工作内容不仅跟他的知识结构、技能熟练程度、思维模式有关，还和他的兴趣爱好、发展目标密不可分，不对员工进行细致观察和准确分析，不考虑个人特长兴趣与能力武断地分配给他们工作，势必造成由于任务过多、难度太大进而压力过大产生退缩心理，又或者由于缺乏兴趣消极怠工。合理分工的同时也要注意权责对等。一方面，只有明确的任务和目标，员工才能够有目的有计划有条理地开展工作，做到心中有数合理安排自己的进度，减少盲目性，避免推卸责任。另一方面，在分配任务的同时必须让员工清楚地知道，自己可以做出哪些決定而不用事事请示、步步等待许可。这不仅减少上级管理者处理常规事务的工作量提高处理速度和更好的把握宏观局面，还可以锻炼员工的能力，增强他们的参与感，满足了每位员工对工作自主性的要求。
２． 职前培训是帮助新员工尽快融入工作团体、进入工作角色的高效方法。新入职的员工不但对自己的工作不熟悉，而且还对新环境存在焦虑和不安心理。他们不知道自己该从谁那里得到帮助，直接汇报的上司是谁，和谁协调配合以及讨论问题，不成文的工作方式和工作习惯有哪些，自己可以做决定的工作内容有哪些等，甚至是办公用品的领用或者是办公用品的使用都可能会给他们带来很大的困惑。员工最初的不适和压力需要时间去调整，这一阶段是员工去留心理转折的关键时期，如果放任不管是人力资源管理乃至整个企业致命的错误。招到一个认为可以塑造成符合本企业需要的员工是很不容易的。在他们身上凝结的，是从筛选信息庞杂且数量可观的简历、邮件电话沟通、再进行面试的协调安排、真正的面试还要花去可观的时间，再到对被面试者进行评价和做出聘用决策，需要一定的时间慎重考虑，整个过程投入了大量的精力，最终都是中小企业的成本。如何保留住员工，让他们安心工作，乐于接受任务是人力资源管理为中小企业增效的关键点之一。
四、重视在职员工的职业生涯规划是增强中小企业对员工吸引力的唯一途径
物质激励和精神激励相结合是现代企业员工管理的根本原则。中小企业能提供给员工的薪水和福利与一些较大的企业相比较确实是没有什么竞争力。但中小企业拥有的极大优势在于，由于企业的规模不大，分工必然宽松，这意味着工作内容的丰富化，较全面的发展机会，较大的成长空间，较充分地施展所长，较短的上升周期。这些都是大企业规模化后较难提供而员工又十分希望能够实现的职业理想。
创业阶段的中小企业可以提供更灵活的职业选择和更宽松的发展环境，要想吸引目标员工的加入和增强在职员工的信心，一定要在企业自身的优势上下足功夫。成功的职业生涯规划是员工发展和企业成长的有机结合。它不但给予员工努力方向，在员工追求自身发展过程中更推动了企业的成长：在保留人才方面，通过清晰的职业生涯规划，可以使员工看到努力的结果，从中获得满意感，也减少了中小企业员工对自己和企业未来不确定性的担忧。从而可以保证员工安心于本职工作，全情投入。在中小企业的成长方面，员工的职业生涯规划是与企业的目标相一致的，员工的发展就是促进了企业目标的实现。同时，随着员工的全面发展，从整体上提高了企业的人力资源素质，增强了企业的竞争力。
（作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院）