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（以下简称广东电信实业）成立于2000年12月，是广东电信主附主辅分离的产物。广东省电信公司将企业办社会的职能、大量三产公司、非核心运营业务、三类资产、相关富余人员和基本的发展资金划拨到广东省电信实业，组建了当时拥有总资产83.49亿元、净资产72.28亿元、电信员工2.63万人、总从业人员5.35万人、三产公司共635家的广东电信实业。
通过实施本战略规划，广东电信实业实现了从安置富余人员的辅业企业到具有市场竞争力、可持续发展、前景广阔的服务商企业的转变，探索出一条辅业企业改革的成功道路，同时也对国有企业改革精神进行拓展，突破了常规的国有企业改革的发展思路；对其它行业的主附、主辅分离和存续企业的发展都具有很好的借鉴价值，为我国大量存续企业的发展提供了样板。同时，本规划在实际操作中也取得了可喜的成果。
一、广东电信实业战略规划的背景
2002年10月，为了保持通信网络和业务流程的完整性，将代营代维业务和相关的1.8万电信员工、12亿资产划回广东省电信公司。两代业务的调整对广东电信实业产生了较大的影响。基于这种现状，广东电信实业需要迫切解三个主要问题：第一，如何将各自为政的数百家企业整合起来，构建有效的运营体系；第二，如何寻找到一条适合广东电信实业的、有特色的可持续共同发展之路；第三，如何在全省实业范围内理顺管理、加强监督、规范经营。
要解决以上问题，就必须站在战略的高度上来考虑广东电信实业的长远发展，此时此刻，进行广东电信实业企业发展战略规划，对公司的持续健康发展是至关重要的。广东电信实业运用大量先进的管理工具、方法和理论，提出了企业的战略规划，就业务发展、市场营销、运营体系、人力资源、资本运营、品牌建设、企业文化和组织建设等8个方面提出了基本策略，对企业的发展有重要的指导意义，是管理领域的重大突破，具有很强的理论创新性。主要体现在两个方面：
1）在思路上极具创新意义，以业务发展策略为核心，打造广东电信实业四大业务板块，并以此为基础，就其他8个方面的发展提出实施策略，以四大板块为主线形成了整个规划的体系结构；
2）业务板块理论是主要创新点，是对业务组合理论的重要创新，实践证明了板块理论具有重要意义：有利于广东电信实业对众多业务进行重组整合，形成支柱业务和合理的业务结构；有利于广东电信实业开展资本运营工作，并保持与中国电信集团公司的思路高度一致；指引实业下属公司的发展方向。
二、广东电信实业战略规划的内涵及主要做法
（一）突破常规国企改革思路，提出企业的发展战略
总体发展战略如下图1所示：
图1 广东电信实业阶段性总体发展战略
（二）围绕战略目标实现，构建四大业务板块
1.构建通信建设板块
通信建设板块的发展分两个阶段进行：第一阶段为2004-2006年，在这一阶段，各专业单位工程设计、工程施工、工程监理、器材采购、通信维护仍以自主开拓业务为主，但实业内的设计、施工、监理部门要树立相互依存的横向合作观念，相互支持，统一步调共同对付外来竞争者，充分发挥各个企业之间的互补作用，以实现广东电信实业的整体利益最大化，增强集团的整体市场竞争力。
第二阶段为2007-2009年，在上一阶段兼并重组和专业化管理的基础上（可以进行进一步的兼并重组），联合工程设计、施工、监理、器材采购等企业，形成若干家大型工程总承包集团，或者组建成大型工程咨询公司/工程公司，实施集团化经营。以设计/施工为龙头为运营商/设备商提供工程总承包服务，为运营商和其它企业提供全面通信工程解决方案，而不仅限于目前的业务范围。
2.构建公众业务板块
公众业务板块包括营销服务、连锁网吧和电信增值业务。这些业务的共同特点是向公众（指通信消费者）提供服务，将这三种业务作为一个板块，可以充分发挥它们的协同作用、充分利用资源，互相促进、共同发展。
3.构建IT业务板块
首先通过对现有IT应用企业的重组整合，或者兼并社会IT企业等多种手段和措施，迅速扩大企业规模，形成一两家有较强竞争力的IT应用企业，并大力投入资源，重点培育发展，同时开发新业务和新产品，特别是3G和全业务运营的IT应用业务。
4.构建综合业务板块
综合业务板块包括除通信建设板块、公众业务板块和IT应用板块之外的所有业务，如工业制造、物业管理等等，所以综合业务板块不是真正意义上的板块，只是多种业务的一个简单集合，业务之间的共同特征较少、互补性弱。
（三）重组整合，初步建立产权明晰的运营体系
1.通信建设经营单位的演变和设计
通过重组整合，组建了若干家有相当实力的通信建设骨干企业。通信建设经营单位中各下属控股公司独立使用实业系统资源，在广东电信实业总体战略方向指导下，追求市场增长和利润收益的业务单元。各控股公司负责和省实业公司本部确立年度的经营计划。
同时，板块内要基于目前市场的要求和企业的能力进行资源和能力的进一步拓展和延伸。
经营单位中各控股公司以及专业化管理部门需关注市场的要求和客户的需要，并进行本行业内业务转型以及新业务发展研究，并及时同省实业公司本部沟通，协调实施。同时需强化客户信息、资质、人力资源以及技术、其他公共关系的共享和协调和负责品牌的策划和建设。
2.公众业务经营单位的演变和设计
公众业务板块中，营销服务网络、连锁网吧业务和增值电信业务之间在市场和客户方面都有着非常大的关联。公众业务经营单位中的营销网络业务和连锁网吧业务是广东电信实业的重点发展业务。公众业务单位中的经营部门积极发挥了三类业务协同发展的优势。
3.IT应用经营单位的演变和设计
IT应用战略经营单位中下属各控股公司是独立使用实业资源，在广东电信实业总体战略方向下，追求市场增长和利润收益的业务单元。经营单位下各控股公司负责和省实业公司本部确立年度的经营计划。
经营单位中的骨干企业根据企业的实力和发展的需要，提出发展壮大IT应用业务板块的策略以及建议，并同省实业公司本部协商、实施。同时转换运营机制，加强研究以及开发的实力和投入，关注行业新技术以及新业务的发展动向，并根据客户的需求进行研发，在软件开发和IT服务领域形成核心产品和服务。而且逐步加强市场能力，近期以广东电信为主要客户，拓展省内其他运营商的市场，远期向省外市场和社会化拓展。与之相适应同步强化客户信息、资质、人力资源以及技术、其他公共关系的共享和协调并负责品牌的策划和建设。
4．综合业务经营单位的演变和设计
物业公司进行专业化重组，打造全省统一品牌，提升资质，发展规模。省实业公司本部根据发展的需要，对其他业务板块中的运营资源进行资源重组、盘活或者清退，可以进行有选择性的投资，也可以进行有控制的退出或者剥离。
（四）实施正确的市场营销策略，保证战略目标的实现
广东电信实业根据总体战略目标制定了企业的市场营销目标如下：
对于广东电信实业各不同业务板块，其竞争策略也将有所不同。这里结合业务板块的三阶段发展策略，制定竞争策略的成长阶梯，见下图。广东电信实业2004-2006年的营销目标
根据市场营销的总体目标，广东电信实业制定了具体的营销组合策略，在实施中取得了良好的实际效果。
1.价格策略
未来广东电信实业要向高价值定价策略转变，成为行业领域的领导者。
2.渠道策略
对于广东电信实业，在渠道设计遵循了以下几项原则：不同地域市场需要不同的分销设计；渠道模式动态设计。渠道管理的关键所在是对渠道之间存在的竞争和冲突进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。
3.促销策划
（五）确定人力资源策略，为广东电信实业发展提供有力支撑
人力资源规划在企业的总体战略规划实现中具有重要的意义，通过人力资源规划不断优化人员结构，有效控制人力资源成本，提高劳动生产率，为广东电信实业做大做强提供人力资源的有力支撑和保证，主要包括以下四个方面的内容：
1.招聘和用工制度：
2.培训与开发制度：
3.绩效管理与激励制度：
4. 薪酬制度：
（六）运用资本运营进行组织制度创新，实现低成本高效益扩张
从传统的生产经营模式到生产经营与资本经营模式并重的转变是广东电信实业的一次重要飞跃。通过资本运营，可以改善自身的资本结构，吸纳外部资源，剥离不良资产，进行组织和制度创新，从而达到低成本高效益扩张的目的。
1.资本运营工作的理论框图
根据省实业业务发展战略和资本市场运作需要，将实业公司资本运营工作分为三个层面：
核心层面：是省实业开展资本运营工作的指导方针和目标，即实现省实业三层次的管理架构和业务发展战略；
中间层面：为实现省实业资本运营工作的目标，可以采取的手段和途径；
外围层面：为确保资本运营手段和途径的顺利实施，在近期创建的资本运营平台。
2.资本运营工作的分阶段战略计划
省实业开展资本运营工作的战略计划分为三个阶段：2001-2003年为组建和稳定时期，2004-2006年为发展时期，2007-2009年为扩张时期。
3.资本运营策略推进广东电信实业业务发展战略
如何根据广东电信实业的业务发展战略，结合资本市场现状，设计和实施有效的资本运营策略和手段来推进实业的业务发展和组合战略是广东电信实业资本运营工作的关键，各个板块的策略各有侧重。
通信建设板块配套的资本运营策略：2003－2004年，以企业重组为主导，2004-2006年，以专业性重组为主导，2006-2009全面扩张。
公众业务板块的资本运营策略：2003-2004，投资运营阶段，2004-2005，整合发展阶段，2006-2010，扩张阶段。
IT应用板块配套的资本运营策略：充分发挥资本运营集聚IT板块发展所需资源的优势，在内部重组的同时，通过并购、战略联盟、合资等有效方式整合社会上的优势企业，迅速形成该板块的竞争能力和扩张能力。
综合业务板块配套的资本运营策略：制定对综合业务板块的战略选择的标准，尽快制定相关业务和企业群的重组方案等。
（七）实施企业品牌战略，取得竞争优势
1.母品牌建设
广东电信实业可以考虑采用一个比较中立的品牌，以减少电信背景对实业拓展业务的影响。
2.各业务子品牌建设
广东电信实业的下属的各个业务子品牌应在广东电信实业的统一和协调下，向外进行扩张，在扩张过程中，各个专业协调进行，以减少各个分公司的压力和难度。
通信建设板块品牌建设策略：第一步，用一两年的时间，对现有的施工类、设计类、监理类等众多品牌进行整合 ，第二步，对整合过的企业根据国家相关政策和市场发展需要，再次整合，最终形成两三家全国大型通信工程总承包企业/企业集团。
（八）通过企业文化建设，提升和发展原有企业文化
在企业文化实施与推广中，首先明确了广东电信实业企业文化建设的目标框架，其次出台“广东电信实业基本纲领”，统一思想，最后要分阶段、分层次的进行企业文化建设。
塑造企业精神文化是企业文化建设的核心，广东电信实业明确了企业的经营哲学、价值观念、企业精神，树立了以市场为导向的经营哲学，以人为本的企业价值观和诚信为本的企业精神。同时，广东电信实业对法规、经营制度和管理制度进行进一步的完善，促进正确的整个广东电信实业经营观念和员工价值观念的形成。 通过组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文体活动，塑造了员工的群体行为文化。广东电信实业逐步形成“品质第一，技术领先”的产品技术层面的物质文化，也为员工提供比较满意的生产工作环境。
（九）加强企业组织建设，保证各项工作任务的完成
加强党工团组织建设，深入学习邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想，紧紧围绕广东电信实业的战略目标和企业中心工作，适应形势，勇于开拓，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，保证党的路线方针政策和党组各项重大决策的贯彻执行，保证了各项工作任务的圆满完成。
广东电信实业进一步完善了党风廉政制度，建立并完善党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠群众的支持与参与的领导体制和工作机制，突出重点，落实责任。加大了监督力度，重点针对领导班子,针对人、财、物管理的权力部门，进一步完善了监督管理的具体措施。
三、广东电信实业战略规划实施后的显著成效
广东电信实业通过实施本战略规划，实现了从安置富余人员的辅业企业到具有市场竞争力、可持续发展、前景广阔的服务商企业的转变，探索出一条辅业企业改革的成功道路，同时也对国有企业改革精神进行拓展，突破了常规的国有企业改革的发展思路；对其它行业的主附、主辅分离和存续企业的发展都具有很好的借鉴价值，为我国大量存续企业的发展提供了样板。同时，本规划在实际操作中也取得了可喜的成果。
在广东电信实业全省工作会议上，以本规划为主线进行全省工作布置，全面贯彻企业发展战略和实施战略规划，搭建可控可管的广东电信实业运营体系，树立广东电信实业品牌。同时，本战略规划下发给所有二级公司，作为其制订各自发展战略的纲领性文件。
从近两年来广东电信实业的发展来看，战略规划与公司的发展轨迹和政策思路非常吻合。同时，广东电信实业近两年来的发展非常成功，2004年5月公司获得广东省五一劳动奖章；在战略规划的指导下，广东电信实业2004年1月－2004年12月份发展迅速，共完成业务收入 101.22亿元，比上年同期增长15%，从2005年1-5月完成收入 32.77亿元，比上年同期增长 8.73%，可见战略规划的作用非常明显。
通过实施本战略规划，广东电信实业实现了从安置富余人员的辅业企业到具有市场竞争力、可持续发展、前景广阔的服务商企业的转变，探索出一条辅业企业改革的成功道路，同时也对国有企业改革精神进行拓展，突破了常规的国有企业改革的发展思路；对其它行业的主附、主辅分离和存续企业的发展都具有很好的借鉴价值，为我国大量存续企业的发展提供了样板。同时，本规划在实际操作中也取得了可喜的成果。
一、广东电信实业战略规划的背景
2002年10月，为了保持通信网络和业务流程的完整性，将代营代维业务和相关的1.8万电信员工、12亿资产划回广东省电信公司。两代业务的调整对广东电信实业产生了较大的影响。基于这种现状，广东电信实业需要迫切解三个主要问题：第一，如何将各自为政的数百家企业整合起来，构建有效的运营体系；第二，如何寻找到一条适合广东电信实业的、有特色的可持续共同发展之路；第三，如何在全省实业范围内理顺管理、加强监督、规范经营。
要解决以上问题，就必须站在战略的高度上来考虑广东电信实业的长远发展，此时此刻，进行广东电信实业企业发展战略规划，对公司的持续健康发展是至关重要的。广东电信实业运用大量先进的管理工具、方法和理论，提出了企业的战略规划，就业务发展、市场营销、运营体系、人力资源、资本运营、品牌建设、企业文化和组织建设等8个方面提出了基本策略，对企业的发展有重要的指导意义，是管理领域的重大突破，具有很强的理论创新性。主要体现在两个方面：
1）在思路上极具创新意义，以业务发展策略为核心，打造广东电信实业四大业务板块，并以此为基础，就其他8个方面的发展提出实施策略，以四大板块为主线形成了整个规划的体系结构；
2）业务板块理论是主要创新点，是对业务组合理论的重要创新，实践证明了板块理论具有重要意义：有利于广东电信实业对众多业务进行重组整合，形成支柱业务和合理的业务结构；有利于广东电信实业开展资本运营工作，并保持与中国电信集团公司的思路高度一致；指引实业下属公司的发展方向。
二、广东电信实业战略规划的内涵及主要做法
（一）突破常规国企改革思路，提出企业的发展战略
总体发展战略如下图1所示：
图1 广东电信实业阶段性总体发展战略
（二）围绕战略目标实现，构建四大业务板块
1.构建通信建设板块
通信建设板块的发展分两个阶段进行：第一阶段为2004-2006年，在这一阶段，各专业单位工程设计、工程施工、工程监理、器材采购、通信维护仍以自主开拓业务为主，但实业内的设计、施工、监理部门要树立相互依存的横向合作观念，相互支持，统一步调共同对付外来竞争者，充分发挥各个企业之间的互补作用，以实现广东电信实业的整体利益最大化，增强集团的整体市场竞争力。
第二阶段为2007-2009年，在上一阶段兼并重组和专业化管理的基础上（可以进行进一步的兼并重组），联合工程设计、施工、监理、器材采购等企业，形成若干家大型工程总承包集团，或者组建成大型工程咨询公司/工程公司，实施集团化经营。以设计/施工为龙头为运营商/设备商提供工程总承包服务，为运营商和其它企业提供全面通信工程解决方案，而不仅限于目前的业务范围。
2.构建公众业务板块
公众业务板块包括营销服务、连锁网吧和电信增值业务。这些业务的共同特点是向公众（指通信消费者）提供服务，将这三种业务作为一个板块，可以充分发挥它们的协同作用、充分利用资源，互相促进、共同发展。
3.构建IT业务板块
首先通过对现有IT应用企业的重组整合，或者兼并社会IT企业等多种手段和措施，迅速扩大企业规模，形成一两家有较强竞争力的IT应用企业，并大力投入资源，重点培育发展，同时开发新业务和新产品，特别是3G和全业务运营的IT应用业务。
4.构建综合业务板块
综合业务板块包括除通信建设板块、公众业务板块和IT应用板块之外的所有业务，如工业制造、物业管理等等，所以综合业务板块不是真正意义上的板块，只是多种业务的一个简单集合，业务之间的共同特征较少、互补性弱。
（三）重组整合，初步建立产权明晰的运营体系
1.通信建设经营单位的演变和设计
通过重组整合，组建了若干家有相当实力的通信建设骨干企业。通信建设经营单位中各下属控股公司独立使用实业系统资源，在广东电信实业总体战略方向指导下，追求市场增长和利润收益的业务单元。各控股公司负责和省实业公司本部确立年度的经营计划。
同时，板块内要基于目前市场的要求和企业的能力进行资源和能力的进一步拓展和延伸。
经营单位中各控股公司以及专业化管理部门需关注市场的要求和客户的需要，并进行本行业内业务转型以及新业务发展研究，并及时同省实业公司本部沟通，协调实施。同时需强化客户信息、资质、人力资源以及技术、其他公共关系的共享和协调和负责品牌的策划和建设。
2.公众业务经营单位的演变和设计
公众业务板块中，营销服务网络、连锁网吧业务和增值电信业务之间在市场和客户方面都有着非常大的关联。公众业务经营单位中的营销网络业务和连锁网吧业务是广东电信实业的重点发展业务。公众业务单位中的经营部门积极发挥了三类业务协同发展的优势。
3.IT应用经营单位的演变和设计
IT应用战略经营单位中下属各控股公司是独立使用实业资源，在广东电信实业总体战略方向下，追求市场增长和利润收益的业务单元。经营单位下各控股公司负责和省实业公司本部确立年度的经营计划。
经营单位中的骨干企业根据企业的实力和发展的需要，提出发展壮大IT应用业务板块的策略以及建议，并同省实业公司本部协商、实施。同时转换运营机制，加强研究以及开发的实力和投入，关注行业新技术以及新业务的发展动向，并根据客户的需求进行研发，在软件开发和IT服务领域形成核心产品和服务。而且逐步加强市场能力，近期以广东电信为主要客户，拓展省内其他运营商的市场，远期向省外市场和社会化拓展。与之相适应同步强化客户信息、资质、人力资源以及技术、其他公共关系的共享和协调并负责品牌的策划和建设。
4．综合业务经营单位的演变和设计
物业公司进行专业化重组，打造全省统一品牌，提升资质，发展规模。省实业公司本部根据发展的需要，对其他业务板块中的运营资源进行资源重组、盘活或者清退，可以进行有选择性的投资，也可以进行有控制的退出或者剥离。
（四）实施正确的市场营销策略，保证战略目标的实现
广东电信实业根据总体战略目标制定了企业的市场营销目标如下：
对于广东电信实业各不同业务板块，其竞争策略也将有所不同。这里结合业务板块的三阶段发展策略，制定竞争策略的成长阶梯，见下图。广东电信实业2004-2006年的营销目标
根据市场营销的总体目标，广东电信实业制定了具体的营销组合策略，在实施中取得了良好的实际效果。
1.价格策略
未来广东电信实业要向高价值定价策略转变，成为行业领域的领导者。
2.渠道策略
对于广东电信实业，在渠道设计遵循了以下几项原则：不同地域市场需要不同的分销设计；渠道模式动态设计。渠道管理的关键所在是对渠道之间存在的竞争和冲突进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展。
3.促销策划
（五）确定人力资源策略，为广东电信实业发展提供有力支撑
人力资源规划在企业的总体战略规划实现中具有重要的意义，通过人力资源规划不断优化人员结构，有效控制人力资源成本，提高劳动生产率，为广东电信实业做大做强提供人力资源的有力支撑和保证，主要包括以下四个方面的内容：
1.招聘和用工制度：
2.培训与开发制度：
3.绩效管理与激励制度：
4. 薪酬制度：
（六）运用资本运营进行组织制度创新，实现低成本高效益扩张
从传统的生产经营模式到生产经营与资本经营模式并重的转变是广东电信实业的一次重要飞跃。通过资本运营，可以改善自身的资本结构，吸纳外部资源，剥离不良资产，进行组织和制度创新，从而达到低成本高效益扩张的目的。
1.资本运营工作的理论框图
根据省实业业务发展战略和资本市场运作需要，将实业公司资本运营工作分为三个层面：
核心层面：是省实业开展资本运营工作的指导方针和目标，即实现省实业三层次的管理架构和业务发展战略；
中间层面：为实现省实业资本运营工作的目标，可以采取的手段和途径；
外围层面：为确保资本运营手段和途径的顺利实施，在近期创建的资本运营平台。
2.资本运营工作的分阶段战略计划
省实业开展资本运营工作的战略计划分为三个阶段：2001-2003年为组建和稳定时期，2004-2006年为发展时期，2007-2009年为扩张时期。
3.资本运营策略推进广东电信实业业务发展战略
如何根据广东电信实业的业务发展战略，结合资本市场现状，设计和实施有效的资本运营策略和手段来推进实业的业务发展和组合战略是广东电信实业资本运营工作的关键，各个板块的策略各有侧重。
通信建设板块配套的资本运营策略：2003－2004年，以企业重组为主导，2004-2006年，以专业性重组为主导，2006-2009全面扩张。
公众业务板块的资本运营策略：2003-2004，投资运营阶段，2004-2005，整合发展阶段，2006-2010，扩张阶段。
IT应用板块配套的资本运营策略：充分发挥资本运营集聚IT板块发展所需资源的优势，在内部重组的同时，通过并购、战略联盟、合资等有效方式整合社会上的优势企业，迅速形成该板块的竞争能力和扩张能力。
综合业务板块配套的资本运营策略：制定对综合业务板块的战略选择的标准，尽快制定相关业务和企业群的重组方案等。
（七）实施企业品牌战略，取得竞争优势
1.母品牌建设
广东电信实业可以考虑采用一个比较中立的品牌，以减少电信背景对实业拓展业务的影响。
2.各业务子品牌建设
广东电信实业的下属的各个业务子品牌应在广东电信实业的统一和协调下，向外进行扩张，在扩张过程中，各个专业协调进行，以减少各个分公司的压力和难度。
通信建设板块品牌建设策略：第一步，用一两年的时间，对现有的施工类、设计类、监理类等众多品牌进行整合 ，第二步，对整合过的企业根据国家相关政策和市场发展需要，再次整合，最终形成两三家全国大型通信工程总承包企业/企业集团。
（八）通过企业文化建设，提升和发展原有企业文化
在企业文化实施与推广中，首先明确了广东电信实业企业文化建设的目标框架，其次出台“广东电信实业基本纲领”，统一思想，最后要分阶段、分层次的进行企业文化建设。
塑造企业精神文化是企业文化建设的核心，广东电信实业明确了企业的经营哲学、价值观念、企业精神，树立了以市场为导向的经营哲学，以人为本的企业价值观和诚信为本的企业精神。同时，广东电信实业对法规、经营制度和管理制度进行进一步的完善，促进正确的整个广东电信实业经营观念和员工价值观念的形成。 通过组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文体活动，塑造了员工的群体行为文化。广东电信实业逐步形成“品质第一，技术领先”的产品技术层面的物质文化，也为员工提供比较满意的生产工作环境。
（九）加强企业组织建设，保证各项工作任务的完成
加强党工团组织建设，深入学习邓小平理论和江泽民同志“三个代表”重要思想，紧紧围绕广东电信实业的战略目标和企业中心工作，适应形势，勇于开拓，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，保证党的路线方针政策和党组各项重大决策的贯彻执行，保证了各项工作任务的圆满完成。
广东电信实业进一步完善了党风廉政制度，建立并完善党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠群众的支持与参与的领导体制和工作机制，突出重点，落实责任。加大了监督力度，重点针对领导班子,针对人、财、物管理的权力部门，进一步完善了监督管理的具体措施。
三、广东电信实业战略规划实施后的显著成效
广东电信实业通过实施本战略规划，实现了从安置富余人员的辅业企业到具有市场竞争力、可持续发展、前景广阔的服务商企业的转变，探索出一条辅业企业改革的成功道路，同时也对国有企业改革精神进行拓展，突破了常规的国有企业改革的发展思路；对其它行业的主附、主辅分离和存续企业的发展都具有很好的借鉴价值，为我国大量存续企业的发展提供了样板。同时，本规划在实际操作中也取得了可喜的成果。
在广东电信实业全省工作会议上，以本规划为主线进行全省工作布置，全面贯彻企业发展战略和实施战略规划，搭建可控可管的广东电信实业运营体系，树立广东电信实业品牌。同时，本战略规划下发给所有二级公司，作为其制订各自发展战略的纲领性文件。
从近两年来广东电信实业的发展来看，战略规划与公司的发展轨迹和政策思路非常吻合。同时，广东电信实业近两年来的发展非常成功，2004年5月公司获得广东省五一劳动奖章；在战略规划的指导下，广东电信实业2004年1月－2004年12月份发展迅速，共完成业务收入 101.22亿元，比上年同期增长15%，从2005年1-5月完成收入 32.77亿元，比上年同期增长 8.73%，可见战略规划的作用非常明显。