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现在是一个机会遍地的时代，也是一个容易让人迷失的时代。快速转型的中国存在着大量的机会，能够苦于力的企业家，凭借坚忍不拔的奋斗精神，从无到有闯出了一片天地。然而，对于过往成功的自负，则孕育着极大的风险。
第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”，拘泥于成功的经验和路径，拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候，往往在战略层面依旧“新瓶装旧酒“：引进时髦的流行术语和管理概念，但在人、财、物的管理方式上，在市场的运作手法上，在价值链的运营上，沿袭其固有的套路。更严重的是，一些企业家把这些本应及时应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业，就败在“经验陷阱”这个环节。中国市场变化之快，要求企业每一时刻都要拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定，就有新生力量来否定你。
这种类型，我们称之为“不变式”失利。
第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令，都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸，但同样也尸横遍野。那些缺乏核心价值观的企业，当发现稍纵即逝的机会之时，总试图直接跨越营运平台，把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律，模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素层面的协同和对接，需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良，终将伤害整个肌体。这方面可以引以为戒的案例，不计其数。
这种类型，我们称为“速变式”失利。
那么，既要快速变革，又要坚守传承，如何界定二者的边界，进而制定我们的发展战略呢? 七波辉(7-POOVE)闯过的三道关口．可以为此问之答案做个小小的注脚。
在七波辉创建之初，和所有那个年代起步的企业一样，要资金没资金、要人才没人才、要经验没经验．有的只是一颗不服输的心和一种深深的危机感，和国外那些大象般的企业比起来，当然只是一只微不足道的蚂蚁。我们要成长，当然需要速度，可是更需要健康和可持续发展。
第一道关口：20世纪90年代初期．由于我国加工制造业的成本优势，沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益旋涡，而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。
两年以后，全球产业格局调整，中国的加工成本优势逐渐丧失，国内市场蓬勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营彻底陌生了，而我们坚持留守国内市场业务积累起来的人才、销售网络，成为我们占据行业高峰的桥头堡。
第二道关口：2000年开始，价格战的飓风刮向鞋业。一夜间，我们便陷入了低价的包围圈。一件产品，我们的出厂价比大多数同行高了30％以上，全国各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后，决定维持原价不变，但可以加大市场扶持力度。我们认为，那些打价格战的同行有两大弊病，决定了其失败的必然命运：一是以次充好，自毁品质口碑，这类同行充其量也就维持一年时间，来年必定败落；二是那些不计成本低价倾销的同行，必然会受到企业盈利的限制，失去上升空间。一年后，那些以次充好的企业开始倒闭；两年后，那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天，已经很难看到它们的身影了。
第三道关口：2003年，行业内又刮起了多元化、一体化之风。诸多企业纷纷挺进陌生领域，希望借助产业一体化延伸来创造新的增长点。原本产业一体化是一件好事，能够带动企业可持续发展，壮大企业规模。但是，如果原有产业尚未获得足够的竞争优势，就贸然转移精力和资源，在陌生的领域耗费过多，而在原本熟悉并具有一定优势的主营业务领域则投入太少，必然导致资源投入与产出的失衡，其最终结果必将是既丧失主营业务的既有优势，又无法在新的领域获得成功。
七波辉坚持在主业内做文章，不发权、不跳跃，在研发、渠道、品牌建设上投足资源，终于在这场”马拉松”式的品牌塑造系统工程中阶段性胜出。
现在可以回到我们开篇时的问题：一个企业面对诡谲的市场，什么是要坚守的?我们认为是产品研发、渠道拓展、品牌建设、顾客价值。涨价也好，降价也罢，关键要研究本企业产品对于目标顾客的性价比。顾客导向其实是高层次的竞争导向，竞争导向是低层次的顾客导向。坚持为目标顾客群体创造价值和创造增值，是品牌建设的核心。
什么是企业在发展中必须变革的？我们认为是组织架构、管理流程、决策模式、竞争手段。一个企业在从小到大的过程中，每一个阶段的目标都是不同的，相应地也需要不同的组织架构、管理方式和竞争方式。企业相对弱小时．决策可以高度集中，经营为先，管理相对滞后；企业逐步长大，管理和制度的重要性、决策和流程的科学性就凸显出来。从定性到定量，从集中到联邦，从塔形到扁平，是一个企业从蚂蚁到大象的图谱。
到2005年，七波辉在儿童运动鞋领域的优势已经相对稳固了，但仍然还称不上是大象。我们仍旧要保持蚂蚁的勤恳、清醒和危机感。永远不要忘记，对于这个生存环境严峻的社会来说，任何优势都不足凭仗，一夜之间就可能天翻地覆。我们坚信，只要我们这些中小企业能够保持清醒的头脑，能够积蓄执着的力量，能够集中资源、持之以衡地经营一个领域，总有一天会收获。
七波辉的“新瓶”，是儿童综合用品这样一个大概念；七波辉的“新酒”，是产品创新、渠道创新和管理创新。当有一天我们成为“中国青少年运动装备第一品牌”的时候，蚂蚁才真正变成了大象。
第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”，拘泥于成功的经验和路径，拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候，往往在战略层面依旧“新瓶装旧酒“：引进时髦的流行术语和管理概念，但在人、财、物的管理方式上，在市场的运作手法上，在价值链的运营上，沿袭其固有的套路。更严重的是，一些企业家把这些本应及时应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业，就败在“经验陷阱”这个环节。中国市场变化之快，要求企业每一时刻都要拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定，就有新生力量来否定你。
这种类型，我们称之为“不变式”失利。
第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令，都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸，但同样也尸横遍野。那些缺乏核心价值观的企业，当发现稍纵即逝的机会之时，总试图直接跨越营运平台，把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律，模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素层面的协同和对接，需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良，终将伤害整个肌体。这方面可以引以为戒的案例，不计其数。
这种类型，我们称为“速变式”失利。
那么，既要快速变革，又要坚守传承，如何界定二者的边界，进而制定我们的发展战略呢? 七波辉(7-POOVE)闯过的三道关口．可以为此问之答案做个小小的注脚。
在七波辉创建之初，和所有那个年代起步的企业一样，要资金没资金、要人才没人才、要经验没经验．有的只是一颗不服输的心和一种深深的危机感，和国外那些大象般的企业比起来，当然只是一只微不足道的蚂蚁。我们要成长，当然需要速度，可是更需要健康和可持续发展。
第一道关口：20世纪90年代初期．由于我国加工制造业的成本优势，沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益旋涡，而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。
两年以后，全球产业格局调整，中国的加工成本优势逐渐丧失，国内市场蓬勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营彻底陌生了，而我们坚持留守国内市场业务积累起来的人才、销售网络，成为我们占据行业高峰的桥头堡。
第二道关口：2000年开始，价格战的飓风刮向鞋业。一夜间，我们便陷入了低价的包围圈。一件产品，我们的出厂价比大多数同行高了30％以上，全国各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后，决定维持原价不变，但可以加大市场扶持力度。我们认为，那些打价格战的同行有两大弊病，决定了其失败的必然命运：一是以次充好，自毁品质口碑，这类同行充其量也就维持一年时间，来年必定败落；二是那些不计成本低价倾销的同行，必然会受到企业盈利的限制，失去上升空间。一年后，那些以次充好的企业开始倒闭；两年后，那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天，已经很难看到它们的身影了。
第三道关口：2003年，行业内又刮起了多元化、一体化之风。诸多企业纷纷挺进陌生领域，希望借助产业一体化延伸来创造新的增长点。原本产业一体化是一件好事，能够带动企业可持续发展，壮大企业规模。但是，如果原有产业尚未获得足够的竞争优势，就贸然转移精力和资源，在陌生的领域耗费过多，而在原本熟悉并具有一定优势的主营业务领域则投入太少，必然导致资源投入与产出的失衡，其最终结果必将是既丧失主营业务的既有优势，又无法在新的领域获得成功。
七波辉坚持在主业内做文章，不发权、不跳跃，在研发、渠道、品牌建设上投足资源，终于在这场”马拉松”式的品牌塑造系统工程中阶段性胜出。
现在可以回到我们开篇时的问题：一个企业面对诡谲的市场，什么是要坚守的?我们认为是产品研发、渠道拓展、品牌建设、顾客价值。涨价也好，降价也罢，关键要研究本企业产品对于目标顾客的性价比。顾客导向其实是高层次的竞争导向，竞争导向是低层次的顾客导向。坚持为目标顾客群体创造价值和创造增值，是品牌建设的核心。
什么是企业在发展中必须变革的？我们认为是组织架构、管理流程、决策模式、竞争手段。一个企业在从小到大的过程中，每一个阶段的目标都是不同的，相应地也需要不同的组织架构、管理方式和竞争方式。企业相对弱小时．决策可以高度集中，经营为先，管理相对滞后；企业逐步长大，管理和制度的重要性、决策和流程的科学性就凸显出来。从定性到定量，从集中到联邦，从塔形到扁平，是一个企业从蚂蚁到大象的图谱。
到2005年，七波辉在儿童运动鞋领域的优势已经相对稳固了，但仍然还称不上是大象。我们仍旧要保持蚂蚁的勤恳、清醒和危机感。永远不要忘记，对于这个生存环境严峻的社会来说，任何优势都不足凭仗，一夜之间就可能天翻地覆。我们坚信，只要我们这些中小企业能够保持清醒的头脑，能够积蓄执着的力量，能够集中资源、持之以衡地经营一个领域，总有一天会收获。
七波辉的“新瓶”，是儿童综合用品这样一个大概念；七波辉的“新酒”，是产品创新、渠道创新和管理创新。当有一天我们成为“中国青少年运动装备第一品牌”的时候，蚂蚁才真正变成了大象。