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谭国韬
2013-02-04 22：44：02
From： 胡家奇
谭总，你好！
感谢你的来信！
有一点我和你的看法有些不同，我认为商业模式与经营策略是根本，技术只是手段。如果前者做对了，暂时技术跟不上，经过不断提高、改进总会有解决的时候。如果技术很先进，没有一个好的商业模式与经营策略，一切都等于零。
正如共产党打天下的时候靠的是贫苦农民，这些人没有文化，打江山可以，治天下就不行了。所以共产党进城时所有的一切都很混乱，但是这并没有影响共产党得了天下，混乱局面很快就解决了。最初的亚马逊、淘宝与今天的亚马逊、和淘宝比都是小儿科，而他们发展到今天是不断进步的结果。所以，我认为打下江山才是根本，这就好比商业模式与经营策略，不应该因为技术上的一些暂时困难影响了进入一个有前途的行业的决心。
春节马上就要到了，在这里提前给你拜年。
胡家奇
2013-02-08 12：05：40
From Sidney Tam：
胡总，你好！
我也是有感而发邮件，任何事情需要沟通交流才有进步。
非常同意你的观点：我也是推崇模式为核心，策略为根本的经营管理。任何商业，缺乏核心模式，没有完整的策略，都很难推行下去并达到目的。技术只是“工具”，使用合适的技术就是“手段”。在这个观点上，我们没有差别。
胡总可能误会了我对科技的描述。的确，这是暂时性的困难，但是，这个假设是基于我们能够拥有不断进步的科技人才。科技只是工具，但没有合适的使用者，就没法采取适当手段去改进—这是我的核心意思。写软件程式当然难不倒今天国内年轻的软件工程师们，可是，软件程式需要有系统性的设计，有突破性创新，这些创新不是指在应用层面，而是在核心操作系统内（所谓操作平台）。否则，你的核心竞争力就只能是在市场策略和商业模式上的。
如果需要有创新，就要有非常敏锐、迅速和纯熟的技术团队，这些人才又很难瞬间出现，所以容易构成互联网企业运作时遇到的风险。能够克服这些风险的公司可以进入下一轮竞争，不然就会在此轮出局了。
最后，提供给你一些信息，希望有所帮助：
1）互联网（特别是社区网站和电商）已经从计算机平台转变到手机移动平台，其网络设计和创新有很大区别，所以，招聘人手时应该考虑以移动平台为主。
2）电子商务产品最好以潮流为主导，主要针对是北上广深4个城市的年轻白领、中产家庭等等，要避免做大型设备器材和客户服务要求高的业务。比如，潮流珠宝首饰、以设计理念为主的潮物—最近，一个英国主打潮流珠宝首饰的电商，以2亿欧元引入了投资人。
3）由于胡总从事装饰行业，可以考虑家具摆设、厨房和浴室用品等等，甚至家居装饰物，如富时代感的当代艺术品、雕塑、摆设等等。
4）最后，创业者到底是希望以“收入”为主，还是以“眼球”为主？如果是收入为主，就需要考虑成本效益，小规模、聚焦、潮流、专门的潮流店；以“眼球”为主，就需要准备足够的市场推广资金，考虑名人与品牌效应，比如加入有潮流人物的微博、社区交友功能、点评平台、二手交易/交换平台等等。
举例来说，有一个以收入为主的网站，专门为手机拍的照片提供修改、存储和打印服务，并可以帮助设计有关的个人网站，把个人喜好或者自己拍的照片挂上。目前，市场打印照片服务约0.5元一张，成本约0.2?0.3元。用快递运送打印后的照片，如果只是服务4个主要城市，物流成本不会很高，有可能是一个新增收入。
以“眼球”为主的网站，可以考虑奢侈品交易平台，当然，需要考虑交易内容等等商业条件是否能够满足用户需求。但是，它可以是提供奢侈品交易价格的信息平台，这是可以吸引很多眼球的地方，不需要有很大量的实体交易。结果是利用这个所谓交易平台，吸引看信息的人群，再利用这些人群（眼球），引入新的品牌（奢侈品），通过软性广告，作为主要收益。但是，这样做必须很专业，信息量足够大，产品范围非常广泛，包括衣食住行、艺术品、收藏品，从几千到几十万不等。
不是很成熟的意见，请不要见笑。顺祝春节愉快，阖家安康。
谭国韬
2013-02 22：44：02
From： 胡家奇
谭总好！
谢谢你给我提供的信息。
关于做电商的事我想要么不做，要做必须要有两个特点：一是要有盈利，另一是规模要大。
目前想做电商网站的人很多，我知道要做到以上两点很不容易，成功的概率也许不到千分之一，所以要成功必须要有自己与众不同的地方。为此我做了相当长时间的准备，打算做一次努力，成功的信心还是很足的。当然，也许会失败，人生只是一个过程，做了全部的努力还不能做到，对自己也有了一个交代。
胡家奇
附录
创新比竞争更重要
Q=《连线》杂志
A= 谷歌CEO拉里·佩奇
许多企业对产品提升10%就感到满意，但对谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）而言并非如此。佩奇认为，如果产品仅仅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不会失败，但也不会取得较大成功。因此，佩奇希望谷歌员工能开发出比竞争对手好10倍的产品及服务。
10倍的改进需要重新思考整个产品，而这一过程也将带来更多乐趣。谷歌凭借这样的理念获得了巨大的成功，改变了人们的生活并赚取了丰厚的利润。《连线》杂志近期对佩奇进行了专访，佩奇谈到了他在谷歌早年的工作以及Google X项目。
Q：谷歌鼓励员工接受挑战并冒险，并以这种做法而知名。这样做的重要性何在？
A：我担心，我们运营公司的理念可能出现了严重错误。如果你阅读媒体对我们公司或整个科技行业的报道，总是关于竞争。这些新闻的报道方式与体育比赛类似。然而，我们很难找到仅仅由于竞争而诞生的优秀产品。如果你倾尽全力只是为了击败在做同样工作的其他公司，那么这样的工作怎么会令人兴奋？这就是许多公司逐渐衰落的原因。他们倾向于此前所做的事情，并进行微小的改进。从事所熟悉的事情，避免失败是人类的天性，但增量式改进会逐渐变得意义不大。尤其是在科技行业，你已经知道会发生非增量式的改变。 因此，我的很大一部分工作在于鼓励员工专注于非增量式的事情。以Gmail为例。当我们发布Gmail时，我们是一家搜索公司。推出电子邮箱产品对我们来说是一次跳跃，尤其考虑到Gmail当时提供了比其他服务多100倍的空间。如果我们只是关注增量式的改变，那么这不可能做到。
Q：但你们也需要逐渐改进现有产品，不是吗？
A：当然。但周期性地，每隔几年，你必须从事一些你觉得有意义的新工作。对于这些产品，你会逐渐有一些想法。我可以给你列出电子邮件服务存在的十大主要问题—我试图在脑海中保存类似这样的列表。
Q：目前你们有一个名为Google X的部门，专注于高新技术项目，例如无人驾驶汽车。你为何决定设置一个完整部门，从事这方面工作？
A：在整个业务中，我们都需要突破性的、非增量式的工作。但目前，Google X所做的工作相对独立。
你知道，我们总是面临争议：我们拥有资金和人才，那么为何不去做更多的事？你可能会说，苹果只做了很少很少的事情，这对他们来说已经很好，但我对此并不满意。我感觉到，世界上有很多机会，我们可以利用技术帮助人们生活得更好。在谷歌，我们可能只专注于其中的0.1%，而所有科技公司加在一起也只瞄准了其中的1%。这意味着有99%的空白地带。投资者总是担心，“你们这些家伙在疯狂的事情上花了太多钱”。但目前这些却是令他们感到兴奋的产品，包括YouTube、Chrome和Android。如果你不去做一些疯狂的事，那么你可能就做错了。
Q：俗话说“枪打出头鸟”。看看施乐PARC的遭遇，伟大的创新似乎并未给该公司本身带来帮助。
A：施乐PARC是一个庞大的研究组织，他们发明了许多现代计算工具，但他们并不关注商业化。实际上，你需要两者并重。以我很尊重的一家公司Tesla为例：他们不仅开发了创新的汽车，同时也将99%的精力投入到如何向用户推广这样的汽车上。我在成长过程中曾希望成为一名发明家，但随后我了解到，一些伟大的发明家，例如尼可拉·特斯拉（Nicola Tesla）曾有过悲惨的遭遇。优秀的人才可能没有发挥出影响力，因为他们没有将发明转化为商业产品。
Q：为何我们没有看见更多人有这样的志向？
A：提出突破性的想法不容易，学校也没有教会人们如何发现这些困难的项目。我应该去什么学校，才能知道我应当从事哪些技术项目？你可能需要接受宽泛的科技教育，并对组织和企业略有所知。没有一个学位是为此而设。我们的教育系统以专业化的方式来训练人才，而不是指导他们如何选择能带来广泛影响的项目。
Q：我知道，你和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在很长时间内一直思考这些挑战。在2002年我对你们的一次采访中，你实际上已写出了谷歌眼镜的参数。
A：当时我们为何不去做？我们必须有足够的时间。这就像是无人驾驶汽车。当我还在斯坦福大学上学时，我就想要去做，那是14年前。唯一的变化在于，我们目前有资源着手去做。
Q：除了Google X的创新项目，在谷歌你的时间还花在哪些事情上？
A：我的很大一部分精力用于确保核心产品能提供优秀的用户体验。无论是Chrome、搜索引擎，还是Gmail，这都是谷歌的产品，需要一致的外观和体验。提供50种信息分享方式并不是良好的用户体验，这需要整合。
Q：谷歌正成为一家强大的公司，可能也是一家胆小的公司，这是否意味着执行重大的改变更困难？
A：难度在增加，但也带来了优势。有10亿人在使用我们的产品。
Q：那么在阐述你们的意图时，你是否做得足够好？以图书搜索为例。对你们来说，提供一种搜索全球所有图书的方式不会有什么问题，但却引起了业内反感以及旷日持久的诉讼。
A：毫无疑问，这不令人愉快。但请告诉我，哪家公司仅仅由于诉讼而走向了失败？我没有见过这样的例子。公司的失败是由于所作所为出现错误，或者眼光狭隘，而不是由于诉讼或竞争。
Q：史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾非常重视竞争，并声称要对Android发起“热核战争”。
A：那么他们做得如何？
Q：你是否认为，Android在市场份额方面的巨大领先是决定性的？
A：Android非常成功，我们对此感到高兴。
Q：当你们2005年收购安迪·鲁宾（Andy Rubin）的公司时，你是否想过如此巨大的成功？
A：我们有能力设想未来的可能性，而不被现状束缚。当我们收购Android时，很明显当时的移动操作系统非常差劲。你无法为这些系统编写软件。可以将现在与那时进行对比。因此我并不认为，我们在Android上下的赌注非常大。你需要有信心去做一些长期投资，并相信未来会越来越好。
Q：有一个领域，人们认为谷歌是受到了市场竞争的推动，这就是社交网络。过去2年中，你们积极开拓这一被Facebook主导的市场。是否如此？
A：我并不这样看。用户如何分享信息，如何表达身份，这些方面存在真正的问题。Facebook是这一领域一家强大的公司，但他们的产品做得并不好。如果我们希望获得成功，那么其他公司是否就必须失败？不是这样。我们可以有所不同。如果你认为，在这些领域，市场只能容纳一家公司，那么将是武断的。当我们刚刚推出搜索服务时，所有人都说“你们会失败，因为市场已有5家搜索公司”。而我们则认为，“我们是一家搜索公司，但我们的做法有所不同”。这就是我看待这些领域的方式。
Q：你对Google+有何评价？
A：我对Google+的进展感到高兴。我们开发了一些真正出色的东西，其中有很多被竞争对手模仿。因此我认为我们干得不错。
Q：在与苹果相比时，Android总是自称为更开放的平台。当苹果在iOS 6中移除谷歌地图，改用自主地图应用时，这表现得尤为明显。苹果这一决定引起了用户强烈不满，这是否证明你对开放性的坚持是正确的？
A：我不想对合作关系置评。我们已从事谷歌地图的开发很长时间，我们很高兴看见人们认可我们的工作和投资。现在我们获得了更多的称赞。
你可能拥有全球最好的地图，但如果没有人去用，那么将无法发挥作用。我们的理念是让产品尽可能地覆盖更多用户。不幸的是，在当前环境下，这并不容易。互联网曾经很有用，我们能面向所有人，快速发布高质量产品。然而，现在出现了倒退，因为有许多平台存在。许多公司尝试跑马圈地，我认为这将影响创新的速度。
Q：谷歌在专利方面遭遇了挑战，而你们通过收购摩托罗拉的专利库来解决这一问题。
A：我们也收购了摩托罗拉移动。
2013-02-04 22：44：02
From： 胡家奇
谭总，你好！
感谢你的来信！
有一点我和你的看法有些不同，我认为商业模式与经营策略是根本，技术只是手段。如果前者做对了，暂时技术跟不上，经过不断提高、改进总会有解决的时候。如果技术很先进，没有一个好的商业模式与经营策略，一切都等于零。
正如共产党打天下的时候靠的是贫苦农民，这些人没有文化，打江山可以，治天下就不行了。所以共产党进城时所有的一切都很混乱，但是这并没有影响共产党得了天下，混乱局面很快就解决了。最初的亚马逊、淘宝与今天的亚马逊、和淘宝比都是小儿科，而他们发展到今天是不断进步的结果。所以，我认为打下江山才是根本，这就好比商业模式与经营策略，不应该因为技术上的一些暂时困难影响了进入一个有前途的行业的决心。
春节马上就要到了，在这里提前给你拜年。
胡家奇
2013-02-08 12：05：40
From Sidney Tam：
胡总，你好！
我也是有感而发邮件，任何事情需要沟通交流才有进步。
非常同意你的观点：我也是推崇模式为核心，策略为根本的经营管理。任何商业，缺乏核心模式，没有完整的策略，都很难推行下去并达到目的。技术只是“工具”，使用合适的技术就是“手段”。在这个观点上，我们没有差别。
胡总可能误会了我对科技的描述。的确，这是暂时性的困难，但是，这个假设是基于我们能够拥有不断进步的科技人才。科技只是工具，但没有合适的使用者，就没法采取适当手段去改进—这是我的核心意思。写软件程式当然难不倒今天国内年轻的软件工程师们，可是，软件程式需要有系统性的设计，有突破性创新，这些创新不是指在应用层面，而是在核心操作系统内（所谓操作平台）。否则，你的核心竞争力就只能是在市场策略和商业模式上的。
如果需要有创新，就要有非常敏锐、迅速和纯熟的技术团队，这些人才又很难瞬间出现，所以容易构成互联网企业运作时遇到的风险。能够克服这些风险的公司可以进入下一轮竞争，不然就会在此轮出局了。
最后，提供给你一些信息，希望有所帮助：
1）互联网（特别是社区网站和电商）已经从计算机平台转变到手机移动平台，其网络设计和创新有很大区别，所以，招聘人手时应该考虑以移动平台为主。
2）电子商务产品最好以潮流为主导，主要针对是北上广深4个城市的年轻白领、中产家庭等等，要避免做大型设备器材和客户服务要求高的业务。比如，潮流珠宝首饰、以设计理念为主的潮物—最近，一个英国主打潮流珠宝首饰的电商，以2亿欧元引入了投资人。
3）由于胡总从事装饰行业，可以考虑家具摆设、厨房和浴室用品等等，甚至家居装饰物，如富时代感的当代艺术品、雕塑、摆设等等。
4）最后，创业者到底是希望以“收入”为主，还是以“眼球”为主？如果是收入为主，就需要考虑成本效益，小规模、聚焦、潮流、专门的潮流店；以“眼球”为主，就需要准备足够的市场推广资金，考虑名人与品牌效应，比如加入有潮流人物的微博、社区交友功能、点评平台、二手交易/交换平台等等。
举例来说，有一个以收入为主的网站，专门为手机拍的照片提供修改、存储和打印服务，并可以帮助设计有关的个人网站，把个人喜好或者自己拍的照片挂上。目前，市场打印照片服务约0.5元一张，成本约0.2?0.3元。用快递运送打印后的照片，如果只是服务4个主要城市，物流成本不会很高，有可能是一个新增收入。
以“眼球”为主的网站，可以考虑奢侈品交易平台，当然，需要考虑交易内容等等商业条件是否能够满足用户需求。但是，它可以是提供奢侈品交易价格的信息平台，这是可以吸引很多眼球的地方，不需要有很大量的实体交易。结果是利用这个所谓交易平台，吸引看信息的人群，再利用这些人群（眼球），引入新的品牌（奢侈品），通过软性广告，作为主要收益。但是，这样做必须很专业，信息量足够大，产品范围非常广泛，包括衣食住行、艺术品、收藏品，从几千到几十万不等。
不是很成熟的意见，请不要见笑。顺祝春节愉快，阖家安康。
谭国韬
2013-02 22：44：02
From： 胡家奇
谭总好！
谢谢你给我提供的信息。
关于做电商的事我想要么不做，要做必须要有两个特点：一是要有盈利，另一是规模要大。
目前想做电商网站的人很多，我知道要做到以上两点很不容易，成功的概率也许不到千分之一，所以要成功必须要有自己与众不同的地方。为此我做了相当长时间的准备，打算做一次努力，成功的信心还是很足的。当然，也许会失败，人生只是一个过程，做了全部的努力还不能做到，对自己也有了一个交代。
胡家奇
附录
创新比竞争更重要
Q=《连线》杂志
A= 谷歌CEO拉里·佩奇
许多企业对产品提升10%就感到满意，但对谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）而言并非如此。佩奇认为，如果产品仅仅提升10%，那么你只是在人云亦云。你可能不会失败，但也不会取得较大成功。因此，佩奇希望谷歌员工能开发出比竞争对手好10倍的产品及服务。
10倍的改进需要重新思考整个产品，而这一过程也将带来更多乐趣。谷歌凭借这样的理念获得了巨大的成功，改变了人们的生活并赚取了丰厚的利润。《连线》杂志近期对佩奇进行了专访，佩奇谈到了他在谷歌早年的工作以及Google X项目。
Q：谷歌鼓励员工接受挑战并冒险，并以这种做法而知名。这样做的重要性何在？
A：我担心，我们运营公司的理念可能出现了严重错误。如果你阅读媒体对我们公司或整个科技行业的报道，总是关于竞争。这些新闻的报道方式与体育比赛类似。然而，我们很难找到仅仅由于竞争而诞生的优秀产品。如果你倾尽全力只是为了击败在做同样工作的其他公司，那么这样的工作怎么会令人兴奋？这就是许多公司逐渐衰落的原因。他们倾向于此前所做的事情，并进行微小的改进。从事所熟悉的事情，避免失败是人类的天性，但增量式改进会逐渐变得意义不大。尤其是在科技行业，你已经知道会发生非增量式的改变。 因此，我的很大一部分工作在于鼓励员工专注于非增量式的事情。以Gmail为例。当我们发布Gmail时，我们是一家搜索公司。推出电子邮箱产品对我们来说是一次跳跃，尤其考虑到Gmail当时提供了比其他服务多100倍的空间。如果我们只是关注增量式的改变，那么这不可能做到。
Q：但你们也需要逐渐改进现有产品，不是吗？
A：当然。但周期性地，每隔几年，你必须从事一些你觉得有意义的新工作。对于这些产品，你会逐渐有一些想法。我可以给你列出电子邮件服务存在的十大主要问题—我试图在脑海中保存类似这样的列表。
Q：目前你们有一个名为Google X的部门，专注于高新技术项目，例如无人驾驶汽车。你为何决定设置一个完整部门，从事这方面工作？
A：在整个业务中，我们都需要突破性的、非增量式的工作。但目前，Google X所做的工作相对独立。
你知道，我们总是面临争议：我们拥有资金和人才，那么为何不去做更多的事？你可能会说，苹果只做了很少很少的事情，这对他们来说已经很好，但我对此并不满意。我感觉到，世界上有很多机会，我们可以利用技术帮助人们生活得更好。在谷歌，我们可能只专注于其中的0.1%，而所有科技公司加在一起也只瞄准了其中的1%。这意味着有99%的空白地带。投资者总是担心，“你们这些家伙在疯狂的事情上花了太多钱”。但目前这些却是令他们感到兴奋的产品，包括YouTube、Chrome和Android。如果你不去做一些疯狂的事，那么你可能就做错了。
Q：俗话说“枪打出头鸟”。看看施乐PARC的遭遇，伟大的创新似乎并未给该公司本身带来帮助。
A：施乐PARC是一个庞大的研究组织，他们发明了许多现代计算工具，但他们并不关注商业化。实际上，你需要两者并重。以我很尊重的一家公司Tesla为例：他们不仅开发了创新的汽车，同时也将99%的精力投入到如何向用户推广这样的汽车上。我在成长过程中曾希望成为一名发明家，但随后我了解到，一些伟大的发明家，例如尼可拉·特斯拉（Nicola Tesla）曾有过悲惨的遭遇。优秀的人才可能没有发挥出影响力，因为他们没有将发明转化为商业产品。
Q：为何我们没有看见更多人有这样的志向？
A：提出突破性的想法不容易，学校也没有教会人们如何发现这些困难的项目。我应该去什么学校，才能知道我应当从事哪些技术项目？你可能需要接受宽泛的科技教育，并对组织和企业略有所知。没有一个学位是为此而设。我们的教育系统以专业化的方式来训练人才，而不是指导他们如何选择能带来广泛影响的项目。
Q：我知道，你和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在很长时间内一直思考这些挑战。在2002年我对你们的一次采访中，你实际上已写出了谷歌眼镜的参数。
A：当时我们为何不去做？我们必须有足够的时间。这就像是无人驾驶汽车。当我还在斯坦福大学上学时，我就想要去做，那是14年前。唯一的变化在于，我们目前有资源着手去做。
Q：除了Google X的创新项目，在谷歌你的时间还花在哪些事情上？
A：我的很大一部分精力用于确保核心产品能提供优秀的用户体验。无论是Chrome、搜索引擎，还是Gmail，这都是谷歌的产品，需要一致的外观和体验。提供50种信息分享方式并不是良好的用户体验，这需要整合。
Q：谷歌正成为一家强大的公司，可能也是一家胆小的公司，这是否意味着执行重大的改变更困难？
A：难度在增加，但也带来了优势。有10亿人在使用我们的产品。
Q：那么在阐述你们的意图时，你是否做得足够好？以图书搜索为例。对你们来说，提供一种搜索全球所有图书的方式不会有什么问题，但却引起了业内反感以及旷日持久的诉讼。
A：毫无疑问，这不令人愉快。但请告诉我，哪家公司仅仅由于诉讼而走向了失败？我没有见过这样的例子。公司的失败是由于所作所为出现错误，或者眼光狭隘，而不是由于诉讼或竞争。
Q：史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾非常重视竞争，并声称要对Android发起“热核战争”。
A：那么他们做得如何？
Q：你是否认为，Android在市场份额方面的巨大领先是决定性的？
A：Android非常成功，我们对此感到高兴。
Q：当你们2005年收购安迪·鲁宾（Andy Rubin）的公司时，你是否想过如此巨大的成功？
A：我们有能力设想未来的可能性，而不被现状束缚。当我们收购Android时，很明显当时的移动操作系统非常差劲。你无法为这些系统编写软件。可以将现在与那时进行对比。因此我并不认为，我们在Android上下的赌注非常大。你需要有信心去做一些长期投资，并相信未来会越来越好。
Q：有一个领域，人们认为谷歌是受到了市场竞争的推动，这就是社交网络。过去2年中，你们积极开拓这一被Facebook主导的市场。是否如此？
A：我并不这样看。用户如何分享信息，如何表达身份，这些方面存在真正的问题。Facebook是这一领域一家强大的公司，但他们的产品做得并不好。如果我们希望获得成功，那么其他公司是否就必须失败？不是这样。我们可以有所不同。如果你认为，在这些领域，市场只能容纳一家公司，那么将是武断的。当我们刚刚推出搜索服务时，所有人都说“你们会失败，因为市场已有5家搜索公司”。而我们则认为，“我们是一家搜索公司，但我们的做法有所不同”。这就是我看待这些领域的方式。
Q：你对Google+有何评价？
A：我对Google+的进展感到高兴。我们开发了一些真正出色的东西，其中有很多被竞争对手模仿。因此我认为我们干得不错。
Q：在与苹果相比时，Android总是自称为更开放的平台。当苹果在iOS 6中移除谷歌地图，改用自主地图应用时，这表现得尤为明显。苹果这一决定引起了用户强烈不满，这是否证明你对开放性的坚持是正确的？
A：我不想对合作关系置评。我们已从事谷歌地图的开发很长时间，我们很高兴看见人们认可我们的工作和投资。现在我们获得了更多的称赞。
你可能拥有全球最好的地图，但如果没有人去用，那么将无法发挥作用。我们的理念是让产品尽可能地覆盖更多用户。不幸的是，在当前环境下，这并不容易。互联网曾经很有用，我们能面向所有人，快速发布高质量产品。然而，现在出现了倒退，因为有许多平台存在。许多公司尝试跑马圈地，我认为这将影响创新的速度。
Q：谷歌在专利方面遭遇了挑战，而你们通过收购摩托罗拉的专利库来解决这一问题。
A：我们也收购了摩托罗拉移动。