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摘要： 为预防项目投资风险，控制项目投资费用，提高项目投资效果，本文强调必须事先、主动地对项目决策、方案设计、工程招标、合同管理、工程变更、结算审计和档案资料进行全过程管理，并分析了在项目建设的每个阶段的管理要点和控制重点。
关键词： 建设项目；过程管理；投资效果
中图分类号：C93文献标识码： A
推动人类社会进步和经济社会发展的大部分活动都属于项目范畴。项目建设必须投入，这种投入必须满足人类社会需求，符合国家和行业需要，能够给投资者带来回报，这就是本文重点阐述的投资效果问题。它分为三个层面，一是如何控制投资风险问题，二是在预期投资收益的情况下如何将投资费用控制到最低，三是在投资费用基本不变的情况下如何通过过程管理活动，获取更佳的投资效果。项目风险控制的重点在于项目决策，而在做出投资决策后，投资控制的关键又在于设计。设计完成后，项目进入实施阶段。在实施阶段，项目的招标采购、合同管理和变更签证控制也对投资费用存在较大影响，施工的质量和进度控制也影响项目的投资质量和后期的运行效果。因此，必须加强项目全过程管理，包括项目决策、项目设计、团队建设、项目招标、施工管理、结算审计和档案资料等全部过程，均应健全制度，明确责任，严格管理，从而预防投资风险，控制投资费用，提升投资效果。
.一、结合实际，创新管理体制，完善对项目管理人员的考核机制，提高项目管理人员的待遇
目前，项目执行机构――项目经理部是在项目实施时组建的，交工验收后基本就解散了，前期和收尾工作相对管理力度比较薄弱，项目执行机构的组建要应选择人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理。
当前项目管理人员工作环境艰苦、工作量大，组建结构相对合理、人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理，这样第一有利于稳定项目管理队伍，增强项目管理人员的事业心、责任感，第二能够减少磨合期，促进建设项目的制度化、规范化、科学化管理。第三能够避免项目交、竣工之间“真空期”无人管理的状况。第四能够节约人力资源，降低项目管理成本。要完善对项目管理人员的考核机制、评价机制和干部培养机制，给项目管理人员待遇和机会，激发工作热情。
二、加强工程质量监督管理，保证工程质量和耐久性
坚持“一个转变，二个落实，三个狠抓”的工作思路，（一个转变是由传统的工程实体监督，转变为工程实体监督和从业单位、人员行为监督并重的工作理念；两个落实，就是落实科学发展观，坚持以人为本，落实工程质量监督安全监管责任制；三个狠抓是抓生产安全，抓数据打假，抓质量通病）。采取有力措施，开拓进取，围绕着项目建设的重点、难点和要点，认真做好工程质量管理工作。
项目部在各项制度的基础上，要结合项目实际进一步细化，制定了切实可行的工程建设质量控制管理制度，深入扎实开展“首件工程样板制”、“原材料准用制度”等严格控制工程各环节的质量。
施工管理中健全四级质量保证体系，实行“三个强化”，即：强化合同管理，提高履约率，重点抓质量保证体系有效运转；强化施工现场监管，重点抓监理工作质量；强化检测能力，以数据说话，提高监督工作的科学性。切实做好“四抓”，即：突出抓特、大型工程质量和安全，防止事故发生；抓检测数据的真实性和原材料质量，从源头预防质量事故；抓施工现场精细化管理，追求内在质量和外在质量同步提高；抓典型经验推广，促进整体水平提升；各建设项目稳步推进。确保重点建设项目创优，确保一般工程达到合格标准，杜绝重大质量安全事故发生，遏制一般质量安全事故，减少工程质量问题。
三、进一步完善市场信用体系，加强合同管理
市场信用体系的完善有助于合同的执行、而加强合同管理有利于市场信用体系的建立，为确保合同的执行，认真研究存在的问题，及时对合同进行修订。正确面对工程延期和索赔问题，及时进行处理。根据项目建设规模和复杂程度，确定不同比例风险管理押金和奖励金，写入招标文件，纳入合同管理范畴。制定合同时要划分合理的标段、确定合理的工期、提倡合理标价。合同要消灭霸王条款，改变合同履约的不公平现象。要通过索赔和反索赔这个杠杆来维护合同双方权益。
四、加强项目招标采购和合同管理是实施阶段控制投资费用的重点
实施阶段对项目投资费用的控制应重点放在招投标活动和施工合同条款的确定上。建安工程项目应采用工程量清单计价招标，并实行合理的低价中标。为了中标，投标人会主动提高技术和管理水平，降低工程造价。因此，建安工程实行工程量清单计价对控制工程造价有着非常积极的作用。设备及服务类项目也应明确技术要求与验收标准，通过招标方式确定设备供应商或相应服务单位，降低相应采购费用。合同中，应明确工程范围、技术要求、验收标准等事项，对工程款支付约定承约方除缴纳履约保证金外，工程进度款只能付到实际完成工程投资的75%左右，这样利于项目投资、进度和风险控制。总之，实施阶段对投资费用的控制应重点规范招标活动，并加强合同管理。
五、加强学习培训、建立学习型组织，做好人力资源管理
事业发展关键靠人，进行项目管理工作的主要人员必须既懂专业又懂管理。怎样从技术管理人员转变为称职的项目管理人员是做好管理工作的关键，必须加强各方面知识的学习和积累，提高自身综合素质和管理能力，成为现今项目管理所需的复合型人才，建立学习型的组织。
要在通过思想政治学习改造世界观的同时，加强业务学习，学理论，提高从专业角度分析认识问题的能力；学操作，增强动手能力，增强独立承担业务工作的能力；学经验，吸取他人的工作经验，了解一线实际情况，全方位把握本职工作。要从生产和管理工作的实际出发，把各种培训结合起来，把长期教育、短期培训和考察学习结合起来，把理论学习与技能培训结合起来，对培训教育从形式、内容、结构等方面统筹规划、合理安排，使项目管理人员能够通过教育培训及时了解和掌握新观念、新知识、新技术、新经验，真正提高创新能力。要及时补充技术管理人员，及时储备和更新人才，做好人力资源的管理工作，以适应工程建设持续发展的需要。
六、及时总结积累，及时修订完善项目管理制度，树立项目建设的外部形象
随着时间的变化，项目管理的理念、环境、要求也在不断变化，管理制度也需要与时俱进，因此需要及时总结积累经验和教训，不断修订和完善项目管理的有关制度和办法。把项目部内部管理办法进行优化，统一制定一套通用的内部管理办法，“內强素质、外树形象”，对项目部的上墙图表、原始记录资料、着装等进行统一，在做好各项工作的同时，需要加强宣传教育工作，激励先进、鞭策后进，弘扬正气，激发争先创优的积极性，增强管理的主动性。
七、转变观念、调整思路、改变工作方法，实现项目建设又好又快发展
在工程建设管理中，要认真分解目标、强化责任落实，严格计划进度、科学组织施工，整合有效资源，确保有序推进。重点做好项目的后勤管理，例如现在要可能减少会议和各种资料报表，为抓好项目建设的动态管理和控制，在施工紧张的时间，会议可采取多种形式，要充分利用网络、视频技术，避免人员长距离奔走。
总之，项目建设是一个系统工程，需要全方位、全过程进行管理和控制。管理的目的主要是通过对各环节的审查和控制去发现相关问题和薄弱环节，以便完善管理制度，提升管理水平，预防投资风险，提高投资效果。
参考文献：
[1]徐大图，王雪青等.工程建设投资控制[Ｍ].北京：知识产权出版社，2000.
[2]周惠珍.投资项目评估[Ｍ].大连：东北财经大学出版社，1999.
[3]张同辉，章海滨.建设工程项目投资管理浅析[J].广船科技，2008，（03）：64-66.
关键词： 建设项目；过程管理；投资效果
中图分类号：C93文献标识码： A
推动人类社会进步和经济社会发展的大部分活动都属于项目范畴。项目建设必须投入，这种投入必须满足人类社会需求，符合国家和行业需要，能够给投资者带来回报，这就是本文重点阐述的投资效果问题。它分为三个层面，一是如何控制投资风险问题，二是在预期投资收益的情况下如何将投资费用控制到最低，三是在投资费用基本不变的情况下如何通过过程管理活动，获取更佳的投资效果。项目风险控制的重点在于项目决策，而在做出投资决策后，投资控制的关键又在于设计。设计完成后，项目进入实施阶段。在实施阶段，项目的招标采购、合同管理和变更签证控制也对投资费用存在较大影响，施工的质量和进度控制也影响项目的投资质量和后期的运行效果。因此，必须加强项目全过程管理，包括项目决策、项目设计、团队建设、项目招标、施工管理、结算审计和档案资料等全部过程，均应健全制度，明确责任，严格管理，从而预防投资风险，控制投资费用，提升投资效果。
.一、结合实际，创新管理体制，完善对项目管理人员的考核机制，提高项目管理人员的待遇
目前，项目执行机构――项目经理部是在项目实施时组建的，交工验收后基本就解散了，前期和收尾工作相对管理力度比较薄弱，项目执行机构的组建要应选择人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理。
当前项目管理人员工作环境艰苦、工作量大，组建结构相对合理、人员基本稳定的项目班子，根据项目分布、项目实施难度分别承担不同项目的管理任务，对所有其承担的项目从工程开工到交、竣工全程负责管理，这样第一有利于稳定项目管理队伍，增强项目管理人员的事业心、责任感，第二能够减少磨合期，促进建设项目的制度化、规范化、科学化管理。第三能够避免项目交、竣工之间“真空期”无人管理的状况。第四能够节约人力资源，降低项目管理成本。要完善对项目管理人员的考核机制、评价机制和干部培养机制，给项目管理人员待遇和机会，激发工作热情。
二、加强工程质量监督管理，保证工程质量和耐久性
坚持“一个转变，二个落实，三个狠抓”的工作思路，（一个转变是由传统的工程实体监督，转变为工程实体监督和从业单位、人员行为监督并重的工作理念；两个落实，就是落实科学发展观，坚持以人为本，落实工程质量监督安全监管责任制；三个狠抓是抓生产安全，抓数据打假，抓质量通病）。采取有力措施，开拓进取，围绕着项目建设的重点、难点和要点，认真做好工程质量管理工作。
项目部在各项制度的基础上，要结合项目实际进一步细化，制定了切实可行的工程建设质量控制管理制度，深入扎实开展“首件工程样板制”、“原材料准用制度”等严格控制工程各环节的质量。
施工管理中健全四级质量保证体系，实行“三个强化”，即：强化合同管理，提高履约率，重点抓质量保证体系有效运转；强化施工现场监管，重点抓监理工作质量；强化检测能力，以数据说话，提高监督工作的科学性。切实做好“四抓”，即：突出抓特、大型工程质量和安全，防止事故发生；抓检测数据的真实性和原材料质量，从源头预防质量事故；抓施工现场精细化管理，追求内在质量和外在质量同步提高；抓典型经验推广，促进整体水平提升；各建设项目稳步推进。确保重点建设项目创优，确保一般工程达到合格标准，杜绝重大质量安全事故发生，遏制一般质量安全事故，减少工程质量问题。
三、进一步完善市场信用体系，加强合同管理
市场信用体系的完善有助于合同的执行、而加强合同管理有利于市场信用体系的建立，为确保合同的执行，认真研究存在的问题，及时对合同进行修订。正确面对工程延期和索赔问题，及时进行处理。根据项目建设规模和复杂程度，确定不同比例风险管理押金和奖励金，写入招标文件，纳入合同管理范畴。制定合同时要划分合理的标段、确定合理的工期、提倡合理标价。合同要消灭霸王条款，改变合同履约的不公平现象。要通过索赔和反索赔这个杠杆来维护合同双方权益。
四、加强项目招标采购和合同管理是实施阶段控制投资费用的重点
实施阶段对项目投资费用的控制应重点放在招投标活动和施工合同条款的确定上。建安工程项目应采用工程量清单计价招标，并实行合理的低价中标。为了中标，投标人会主动提高技术和管理水平，降低工程造价。因此，建安工程实行工程量清单计价对控制工程造价有着非常积极的作用。设备及服务类项目也应明确技术要求与验收标准，通过招标方式确定设备供应商或相应服务单位，降低相应采购费用。合同中，应明确工程范围、技术要求、验收标准等事项，对工程款支付约定承约方除缴纳履约保证金外，工程进度款只能付到实际完成工程投资的75%左右，这样利于项目投资、进度和风险控制。总之，实施阶段对投资费用的控制应重点规范招标活动，并加强合同管理。
五、加强学习培训、建立学习型组织，做好人力资源管理
事业发展关键靠人，进行项目管理工作的主要人员必须既懂专业又懂管理。怎样从技术管理人员转变为称职的项目管理人员是做好管理工作的关键，必须加强各方面知识的学习和积累，提高自身综合素质和管理能力，成为现今项目管理所需的复合型人才，建立学习型的组织。
要在通过思想政治学习改造世界观的同时，加强业务学习，学理论，提高从专业角度分析认识问题的能力；学操作，增强动手能力，增强独立承担业务工作的能力；学经验，吸取他人的工作经验，了解一线实际情况，全方位把握本职工作。要从生产和管理工作的实际出发，把各种培训结合起来，把长期教育、短期培训和考察学习结合起来，把理论学习与技能培训结合起来，对培训教育从形式、内容、结构等方面统筹规划、合理安排，使项目管理人员能够通过教育培训及时了解和掌握新观念、新知识、新技术、新经验，真正提高创新能力。要及时补充技术管理人员，及时储备和更新人才，做好人力资源的管理工作，以适应工程建设持续发展的需要。
六、及时总结积累，及时修订完善项目管理制度，树立项目建设的外部形象
随着时间的变化，项目管理的理念、环境、要求也在不断变化，管理制度也需要与时俱进，因此需要及时总结积累经验和教训，不断修订和完善项目管理的有关制度和办法。把项目部内部管理办法进行优化，统一制定一套通用的内部管理办法，“內强素质、外树形象”，对项目部的上墙图表、原始记录资料、着装等进行统一，在做好各项工作的同时，需要加强宣传教育工作，激励先进、鞭策后进，弘扬正气，激发争先创优的积极性，增强管理的主动性。
七、转变观念、调整思路、改变工作方法，实现项目建设又好又快发展
在工程建设管理中，要认真分解目标、强化责任落实，严格计划进度、科学组织施工，整合有效资源，确保有序推进。重点做好项目的后勤管理，例如现在要可能减少会议和各种资料报表，为抓好项目建设的动态管理和控制，在施工紧张的时间，会议可采取多种形式，要充分利用网络、视频技术，避免人员长距离奔走。
总之，项目建设是一个系统工程，需要全方位、全过程进行管理和控制。管理的目的主要是通过对各环节的审查和控制去发现相关问题和薄弱环节，以便完善管理制度，提升管理水平，预防投资风险，提高投资效果。
参考文献：
[1]徐大图，王雪青等.工程建设投资控制[Ｍ].北京：知识产权出版社，2000.
[2]周惠珍.投资项目评估[Ｍ].大连：东北财经大学出版社，1999.
[3]张同辉，章海滨.建设工程项目投资管理浅析[J].广船科技，2008，（03）：64-66.