2007年，1月28日，IBM在美国发布了截至2006年12月31日的年度财报，值得注意的是，IBM上一财年的总收入为914亿美元，而惠普上一财年的收入为917亿美元。这样，惠普正式接替“老巨人”IBM成为全球最大的IT公司。
　　在这场IT巨人企业的长跑中，“超越”是需要超前的战略眼光和部署的。早在5年前，惠普在选择业务增长点上就表现出斩钉截铁的魄力，也因此成就了今天拥有强大竞争力的惠普。与IBM预见“增长在企业级服务”不同，惠普坚信未来业务的增长点在消费群体。因此2002年，惠普花费240亿美元巨资收购康柏，奠定了全面向数字消费市场扩展的基础。
　　这一举动当时在业内引起轩然大波，之后一度表现不佳的业绩、明星总裁卡莉的黯然离去，也成为业界的话柄。但是5年后惠普用自己的业绩证明，惠普的战略定位是清晰而且正确的。
　　合并康柏之后，惠普拥有了最为齐全的产品线，在底端服务器、PC机、打印机等产品市场的占有率均稳坐第一把交椅。齐全的产品线，也使得惠普的整合营销优势得以充分展现。
　　不过，战略定位的成功以及营销手段的成功都离不开强有力的执行文化。2005年4月上任的惠普董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德为惠普建立了一套行之有效的执行文化。赫德在上任之后进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
　　马克认为，一个好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场，而伟大的公司则在于这三者都成功。马克用“动力铁三角”形象地说明惠普发展的动力结构，并要求惠普在成长、效率、资本策略三个方面同时开展工作。
　　当然，对于惠普来说，“超越”也并不代表着一劳永逸，刚刚被甩在后面的IBM并不是一个可以让人忽视的对手，即便是近几年业绩不是很好的戴尔也同样不可小觑。惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀认为：任何公司面临的挑战都不会只有一个，而是很多。惠普目前面临的最大挑战就是找到持续增长点以及更高的投资回报。惠普以前没有很清晰的东西，但是现在很清晰的运营模式和很清晰的蓝图就摆在桌子上，每样东西都有了，就看结果怎么发生。