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从1993年开始创业做服装外贸，1994年遭遇订单损失差点破产，到2000年前后在战事还未平息的柬埔寨、越南办厂，再到2012年，华瑞仅服装一项的年出口额就达到了30亿元人民币。20年来，华瑞从单纯的进出口业务公司，丰富成了以贸易为先导，以工厂为基础的外贸加工企业。只有康宜华自己知道，他的企业是怎样迈过一个个艰难险阻走过20年并发展壮大的。
“30岁起航，20年的辛劳，换来今年50岁的丰收，我们更期待华瑞100岁的生日！”集团总裁办的同事为华瑞策划了庆生环节，晚宴主持人带头唱起了生日歌，几位创始人簇拥着康宜华，让他在生日蛋糕上切了第一刀。
但谁能想到，这样一个目标坚定的人也会崩溃，康宜华在1998年对他们说的话却是：“对不起，你们选错了人！”当时他真的是不想干了。
呆子都能挣钱
康宜华是江苏南通人，1980年在南京航空航天大学读机械制造，毕业后又进修企业管理专业，留校任教的时候都是为各大中型企业的老总们做管理培训，“但讲的东西我自己都不明白，因为就是从书本到书本，完全是纸上谈兵，没有实践”。
1991年的时候康宜华辞职下海，去海南和深圳转了一圈找机会。炒外汇做外贸，倒买倒卖，“后来感觉不是个事儿，那里人和人之间除了钱以外什么都没有，就回到南京了”。1992年邓小平视察南方谈话鼓舞了他，康宜华决定创办自己的企业。
1993年，30岁的康宜华在南京租了一间200平方米的办公室，招兵买马，成立了华瑞贸易公司。康宜华拉来了两位大学同学，阎晓东跑业务，李宁做电脑信息管理和组货。和多数外贸企业一样，通过中间商接单，华瑞在国内找工厂组织面料和服装生产，然后由出口商代理出口，通过赚取差价获利。
当时报纸上经常能看到外贸业务员拉到大宗订单的新闻报道，1994年的《南通日报》甚至在头版位置刊登了国有外贸企业业务员赵丹青成功获得斯里兰卡政府280万美金巨额订单的消息。当年这笔订单赵丹青获得的提成是5万元人民币，而现在的他早已是康纶纤维的发明者，转型做了原料技术提供商。
康宜华笑称现在南方四五十岁的老板，大都有一段做外贸的发家史。“因为确实太好做了嘛，呆子都能挣钱。”20世纪90年代初期，国内人工成本每人每月才400块，现在要3000元；政府为了促进出口，1993年把人民币对美元汇率从3.7调到5.7，调剂汇率更一度达到了8.7，“这是什么概念，人民币贬值，原来卖1块钱的东西一下成5毛了，那时出口生意就很好做，除了搞配额有点麻烦。”
康宜华所说的出口配额是当时进口国对本国商品的一种贸易保护，也是对中国外贸公司的一大制约。货物想要出口，就需要向有关外贸部门购买配额，而为了争取欧美客户订单，企业不得不高价购买配额。而且每批货物出运都需要申报许可，并采取一批一证制度，即使一批货发到两个目的港也不能共用一张许可证。
但当时人口红利和制度红利造成的价格优势再加上海外市场的巨大需求，仍使得康宜华对自己选的路很有信心，觉得把握住了市场机遇。
而5年后，1998年的春节，康宜华却在医院病床上手书了一封致全体同仁的信，全文6000多字，只传递了一个信息——“我是一个好的商人，但不是一个好的管理者，我没有办法继续将这一企业带向更美好的未来，与其到时对不起弟兄们，还不如趁现在各方面还好时，还有资产可以分时，早些主动关门。我已失去了自信，除非谁能拿到良方能让我恢复信心。”
单从健康状况看，康宜华当时身体并无大碍，只是心里来气，主动住院疗养。按理说，华瑞当时的情况不但不会让创始人动念“干脆散伙”，还应该让他想乘胜追击，适逢1998年金融危机，日韩、东南亚诸国忙于自救，正是华瑞实施抄底、布局海外的好时机。同事们也都不解，春节刚刚发完丰厚的奖金，为什么老板却如此悲观。
“花瑶事件”
康宜华不是一个轻言放弃的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。那是公司成立的第二年，公司就十几个人，尚没有自己的工厂，也没有大额盈利。当通过中间商接到了犹太商人的一笔大宗订单，要求组织生产80万件花瑶衬衣时，华瑞没有细加思量自己的生产管控能力，便贸然同意接单了。
但当大批量的成衣、面料完成生产之时，客户却发出了首批出运成衣色牢度有质量问题的报告，并将已经运抵目的港的大部分货柜私吞转卖，集团未收到分文货款，加上未出运的成衣及面料，共造成了几十万美元的巨额损失。1994年“花瑶事件”发生的时候公司已经濒临破产，康宜华一开始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落泪。但眼看瞒下去也解决不了问题，康宜华就跟大家说了实情，“我当时对大家说，愿意自己找门路的就找门路吧，但大家非但不走，还自己主动降工资，每月就拿300块，仍然在一起艰苦创业”。
虽然通知大家可以自寻出路，康宜华自己却从未动摇。现在“花瑶事件”已经成为华瑞集团人尽皆知的一个标志性事件，也是被写进企业文化的一段往事。
“花瑶事件”带给康宜华的一个教训是做外贸不能光靠几个业务员一手接单一手找厂子，还要有自己可管控的生产能力。于是1994年6月，华瑞在南京组建了第一家服装工厂，也就是接了单能够自行生产的就自己生产，生产能力不足的再外包给其他工厂。
此后华瑞从单纯的进出口业务公司，丰富成了以贸易为先导、以工厂为基础的外贸加工企业。这也是20世纪90年代外贸公司升级转型选择的主要方向。虽然“花瑶事件”的亏空和建厂的投入，让华瑞在后来的两年中一直处在亏本状态，却也迫使华瑞提前完成了转型布局，才能在1997、1998年到达企业年收入千万美金的量级。此后，康宜华每次企业调整都想在了前面。
1998年本是康宜华准备将企业做得更加规范化的一年，包括引入推行包括ERP在内的一系列企业和客户管理系统。但康宜华却发现阻力越来越大，虽然公司规模不大（不包括工厂工人），但很多事情却无法推动。 从管理层来说，有些人还停留在好哥们儿创业一起光着膀子喝啤酒，有事口头商量，犯了错谁也不能管的阶段。“像阎总、李总觉得那时候的华瑞就成功了，可以停下来享受了。”康宜华觉得干企业不进则退，做了五年要有战略思想有大局意识。
公司里经常看到、听到的是客户为一件事时常打电话、发传真多次推进才有结果，业务员总是拖着不办让客户再等等；工厂急等着原、辅料供应开工生产，没人想办法却都是以“再等一天有什么关系，急什么”“我有什么办法……”来推卸责任。
甚至客户来谈判了，资料却未准备好；更有员工坐着，让客人长时间站着讲话。客户拿样品本应有规定，需及时登记目的及相应安排情况，可业务员拿到后朝桌上一放了之，待客人来传真追问时，再火急火燎安排，恨不得一天就叫工厂把样品做好。除此之外，不断增加的库存、次品和质量问题，林林总总让康宜华十分生气、苦恼。
最后让康宜华决定放弃的竟然是一块台布。当时康宜华带着客人看样品，推销着华瑞的管理、员工、文化等等，可当康宜华将会议桌上的样品拿起时，他一下子懵了。“样品拿起来之后发现会议桌上铺的台布有一大块污迹，这么长时间了都没有人主动更换，当时如果有一地洞，我肯定会钻进去。”康宜华一下子觉得自己很累。
在危机到来前升级
对外，康宜华不愿意称1998年的那次动摇为“个人崩溃”，他更愿意视其为一种自我反省和修炼：“我现在每天都在跟危机打交道，天天都在研究如何修炼。从小老板做大，就是靠一步步从危机里吸取经验，不断积淀。”
康宜华每天坚持看新闻联播，“一个做企业的不了解中国的情况，不顺势而为怎么行？”康宜华总说明天不可知，但趋势可以预测。
现在华瑞服装已经从贸工一体的外贸加工企业转型成为拥有自主品牌及零售渠道、同时为国际一流服装品牌设计加工的服务型企业。这种转型是康宜华在2001年中国加入WTO之后，对国内外贸形势做出的判断。
“虽然知道加入WTO之后外贸市场会有一个爆炸性增长，但是国内千军万马都做国外市场必然会出现供大于求。”康宜华的危机感来得总比别人早，而事实上2002至2008年我国外贸仍保持年均增长26.1%，但服装外贸业的利润率却从1998年的超过20%，到2002年缩减到12%～15%，再到2008年前为5%～8%，2008年金融危机来袭，利润率直接下降到了3%。
“能挤的成本都已经挤得差不多了，现在是要提高产品附加价值而不是压低价格的时候了。”康宜华从2001年开始，一方面在滁州、凤阳投资7家新厂，建立加工基地，一方面开始转入国内市场并筹划自有品牌，而在外单方面则加入了设计研发等附加服务。
2005年华瑞旗下的女装品牌伊诗夏兰薇面世，2008年青春休闲品牌Lagogo问世，现在全国已经有超过500家店铺。康宜华更是亲自挂帅Lagogo的总裁，搭建国内的品牌零售渠道。
现在华瑞将外销和内销的比例从2008年之前的95：5调整到了各占一半，有些外单甚至主动放弃和减量，以完成结构调整。
所以当2008年金融危机袭来，纺织外贸企业叫苦不迭的时候，华瑞却在美国借壳上市了。“能完成这个生死转型（从外贸到品牌）的企业估计只有10%，原来做外贸吃老本儿的不是关张就是活得不好。”康宜华也有很多做服装外贸的朋友，其中不乏早早退休了事的。
康宜华为自己设定的退休期限是65岁退二线，75岁彻底退休。
“现在康总恨不得吃的每顿饭都是为了企业发展，有谈事的有应酬的有要合作的，他基本算是公司财产了。”高志刚也觉得当老板的太辛苦。
“没办法啊，我现在被这么多人‘绑架’着呐。”如果算上柬埔寨越南工厂的员工，华瑞已经拥有近万名员工，业务领域还涉及汽车销售、房地产、投资等多个领域，“我知道，如果1998年的时候收手了，肯定个人生活比现在更幸福；但从个人价值实现的角度看，现在更有成就感，就是没有自己的时间了。”（编辑/晓勇）
“30岁起航，20年的辛劳，换来今年50岁的丰收，我们更期待华瑞100岁的生日！”集团总裁办的同事为华瑞策划了庆生环节，晚宴主持人带头唱起了生日歌，几位创始人簇拥着康宜华，让他在生日蛋糕上切了第一刀。
但谁能想到，这样一个目标坚定的人也会崩溃，康宜华在1998年对他们说的话却是：“对不起，你们选错了人！”当时他真的是不想干了。
呆子都能挣钱
康宜华是江苏南通人，1980年在南京航空航天大学读机械制造，毕业后又进修企业管理专业，留校任教的时候都是为各大中型企业的老总们做管理培训，“但讲的东西我自己都不明白，因为就是从书本到书本，完全是纸上谈兵，没有实践”。
1991年的时候康宜华辞职下海，去海南和深圳转了一圈找机会。炒外汇做外贸，倒买倒卖，“后来感觉不是个事儿，那里人和人之间除了钱以外什么都没有，就回到南京了”。1992年邓小平视察南方谈话鼓舞了他，康宜华决定创办自己的企业。
1993年，30岁的康宜华在南京租了一间200平方米的办公室，招兵买马，成立了华瑞贸易公司。康宜华拉来了两位大学同学，阎晓东跑业务，李宁做电脑信息管理和组货。和多数外贸企业一样，通过中间商接单，华瑞在国内找工厂组织面料和服装生产，然后由出口商代理出口，通过赚取差价获利。
当时报纸上经常能看到外贸业务员拉到大宗订单的新闻报道，1994年的《南通日报》甚至在头版位置刊登了国有外贸企业业务员赵丹青成功获得斯里兰卡政府280万美金巨额订单的消息。当年这笔订单赵丹青获得的提成是5万元人民币，而现在的他早已是康纶纤维的发明者，转型做了原料技术提供商。
康宜华笑称现在南方四五十岁的老板，大都有一段做外贸的发家史。“因为确实太好做了嘛，呆子都能挣钱。”20世纪90年代初期，国内人工成本每人每月才400块，现在要3000元；政府为了促进出口，1993年把人民币对美元汇率从3.7调到5.7，调剂汇率更一度达到了8.7，“这是什么概念，人民币贬值，原来卖1块钱的东西一下成5毛了，那时出口生意就很好做，除了搞配额有点麻烦。”
康宜华所说的出口配额是当时进口国对本国商品的一种贸易保护，也是对中国外贸公司的一大制约。货物想要出口，就需要向有关外贸部门购买配额，而为了争取欧美客户订单，企业不得不高价购买配额。而且每批货物出运都需要申报许可，并采取一批一证制度，即使一批货发到两个目的港也不能共用一张许可证。
但当时人口红利和制度红利造成的价格优势再加上海外市场的巨大需求，仍使得康宜华对自己选的路很有信心，觉得把握住了市场机遇。
而5年后，1998年的春节，康宜华却在医院病床上手书了一封致全体同仁的信，全文6000多字，只传递了一个信息——“我是一个好的商人，但不是一个好的管理者，我没有办法继续将这一企业带向更美好的未来，与其到时对不起弟兄们，还不如趁现在各方面还好时，还有资产可以分时，早些主动关门。我已失去了自信，除非谁能拿到良方能让我恢复信心。”
单从健康状况看，康宜华当时身体并无大碍，只是心里来气，主动住院疗养。按理说，华瑞当时的情况不但不会让创始人动念“干脆散伙”，还应该让他想乘胜追击，适逢1998年金融危机，日韩、东南亚诸国忙于自救，正是华瑞实施抄底、布局海外的好时机。同事们也都不解，春节刚刚发完丰厚的奖金，为什么老板却如此悲观。
“花瑶事件”
康宜华不是一个轻言放弃的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。那是公司成立的第二年，公司就十几个人，尚没有自己的工厂，也没有大额盈利。当通过中间商接到了犹太商人的一笔大宗订单，要求组织生产80万件花瑶衬衣时，华瑞没有细加思量自己的生产管控能力，便贸然同意接单了。
但当大批量的成衣、面料完成生产之时，客户却发出了首批出运成衣色牢度有质量问题的报告，并将已经运抵目的港的大部分货柜私吞转卖，集团未收到分文货款，加上未出运的成衣及面料，共造成了几十万美元的巨额损失。1994年“花瑶事件”发生的时候公司已经濒临破产，康宜华一开始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落泪。但眼看瞒下去也解决不了问题，康宜华就跟大家说了实情，“我当时对大家说，愿意自己找门路的就找门路吧，但大家非但不走，还自己主动降工资，每月就拿300块，仍然在一起艰苦创业”。
虽然通知大家可以自寻出路，康宜华自己却从未动摇。现在“花瑶事件”已经成为华瑞集团人尽皆知的一个标志性事件，也是被写进企业文化的一段往事。
“花瑶事件”带给康宜华的一个教训是做外贸不能光靠几个业务员一手接单一手找厂子，还要有自己可管控的生产能力。于是1994年6月，华瑞在南京组建了第一家服装工厂，也就是接了单能够自行生产的就自己生产，生产能力不足的再外包给其他工厂。
此后华瑞从单纯的进出口业务公司，丰富成了以贸易为先导、以工厂为基础的外贸加工企业。这也是20世纪90年代外贸公司升级转型选择的主要方向。虽然“花瑶事件”的亏空和建厂的投入，让华瑞在后来的两年中一直处在亏本状态，却也迫使华瑞提前完成了转型布局，才能在1997、1998年到达企业年收入千万美金的量级。此后，康宜华每次企业调整都想在了前面。
1998年本是康宜华准备将企业做得更加规范化的一年，包括引入推行包括ERP在内的一系列企业和客户管理系统。但康宜华却发现阻力越来越大，虽然公司规模不大（不包括工厂工人），但很多事情却无法推动。 从管理层来说，有些人还停留在好哥们儿创业一起光着膀子喝啤酒，有事口头商量，犯了错谁也不能管的阶段。“像阎总、李总觉得那时候的华瑞就成功了，可以停下来享受了。”康宜华觉得干企业不进则退，做了五年要有战略思想有大局意识。
公司里经常看到、听到的是客户为一件事时常打电话、发传真多次推进才有结果，业务员总是拖着不办让客户再等等；工厂急等着原、辅料供应开工生产，没人想办法却都是以“再等一天有什么关系，急什么”“我有什么办法……”来推卸责任。
甚至客户来谈判了，资料却未准备好；更有员工坐着，让客人长时间站着讲话。客户拿样品本应有规定，需及时登记目的及相应安排情况，可业务员拿到后朝桌上一放了之，待客人来传真追问时，再火急火燎安排，恨不得一天就叫工厂把样品做好。除此之外，不断增加的库存、次品和质量问题，林林总总让康宜华十分生气、苦恼。
最后让康宜华决定放弃的竟然是一块台布。当时康宜华带着客人看样品，推销着华瑞的管理、员工、文化等等，可当康宜华将会议桌上的样品拿起时，他一下子懵了。“样品拿起来之后发现会议桌上铺的台布有一大块污迹，这么长时间了都没有人主动更换，当时如果有一地洞，我肯定会钻进去。”康宜华一下子觉得自己很累。
在危机到来前升级
对外，康宜华不愿意称1998年的那次动摇为“个人崩溃”，他更愿意视其为一种自我反省和修炼：“我现在每天都在跟危机打交道，天天都在研究如何修炼。从小老板做大，就是靠一步步从危机里吸取经验，不断积淀。”
康宜华每天坚持看新闻联播，“一个做企业的不了解中国的情况，不顺势而为怎么行？”康宜华总说明天不可知，但趋势可以预测。
现在华瑞服装已经从贸工一体的外贸加工企业转型成为拥有自主品牌及零售渠道、同时为国际一流服装品牌设计加工的服务型企业。这种转型是康宜华在2001年中国加入WTO之后，对国内外贸形势做出的判断。
“虽然知道加入WTO之后外贸市场会有一个爆炸性增长，但是国内千军万马都做国外市场必然会出现供大于求。”康宜华的危机感来得总比别人早，而事实上2002至2008年我国外贸仍保持年均增长26.1%，但服装外贸业的利润率却从1998年的超过20%，到2002年缩减到12%～15%，再到2008年前为5%～8%，2008年金融危机来袭，利润率直接下降到了3%。
“能挤的成本都已经挤得差不多了，现在是要提高产品附加价值而不是压低价格的时候了。”康宜华从2001年开始，一方面在滁州、凤阳投资7家新厂，建立加工基地，一方面开始转入国内市场并筹划自有品牌，而在外单方面则加入了设计研发等附加服务。
2005年华瑞旗下的女装品牌伊诗夏兰薇面世，2008年青春休闲品牌Lagogo问世，现在全国已经有超过500家店铺。康宜华更是亲自挂帅Lagogo的总裁，搭建国内的品牌零售渠道。
现在华瑞将外销和内销的比例从2008年之前的95：5调整到了各占一半，有些外单甚至主动放弃和减量，以完成结构调整。
所以当2008年金融危机袭来，纺织外贸企业叫苦不迭的时候，华瑞却在美国借壳上市了。“能完成这个生死转型（从外贸到品牌）的企业估计只有10%，原来做外贸吃老本儿的不是关张就是活得不好。”康宜华也有很多做服装外贸的朋友，其中不乏早早退休了事的。
康宜华为自己设定的退休期限是65岁退二线，75岁彻底退休。
“现在康总恨不得吃的每顿饭都是为了企业发展，有谈事的有应酬的有要合作的，他基本算是公司财产了。”高志刚也觉得当老板的太辛苦。
“没办法啊，我现在被这么多人‘绑架’着呐。”如果算上柬埔寨越南工厂的员工，华瑞已经拥有近万名员工，业务领域还涉及汽车销售、房地产、投资等多个领域，“我知道，如果1998年的时候收手了，肯定个人生活比现在更幸福；但从个人价值实现的角度看，现在更有成就感，就是没有自己的时间了。”（编辑/晓勇）