把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之侧目的谜底是什么？
　　
　　公司精神
　　
　　2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，七、八个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
　　这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
　　事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
　　按照管理大师彼得.杜拉克的理论，三星电子更像是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得.杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”
　　
　　风险战略
　　
　　彼得.杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
　　回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息、电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。
　　现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
　　在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
　　三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：第一，树立一个雄伟的目标。第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。第四，“孤注一掷”的执行。
　　
　　豪赌未来
　　
　　“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的远景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。
　　对三星电子而言，远景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。
　　2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital Company，Digital Company有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。
　　在远景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。
　　在确定一个清晰的远景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。
　　其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展、得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。
　　第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。
　　
　　短评
　　事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，至少有几大决策至关重要：
　　1、孤注一掷的战略选择。据三星通信法定代表人朴商镇介绍，三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉手机的产品市场份额很大。三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。
　　2、孤注一掷在产品。李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
　　3、孤注一掷于设计。三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。朴商镇向笔者坦言三星的设计诀窍：“总体就是好的产品＋独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”
　　在与摩托罗拉、诺基亚的争霸战中，三星手机的第一回合成绩不错，但后面依然挑战重重。其中一大挑战就是对未来技术的控制，比如在3G标准上，三星仍处于劣势。