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当改革开放的巨轮驶入第三个十年时，中国迎来了一个民营经济大发展时代。如今，民营经济逐渐发展壮大，已不仅仅是一种经济概念、社会现象，而是一股生气勃勃的历史潮流。
张新：买它一个世界第一
2003年的冬季，对于位于新疆的特变电工股份有限公司非同往常：成功地联合战略投资者出资4.3亿元，对沈阳变压器集团有限公司重组。这预示着特变电工进入了东进融合战略的新阶段，同时也为中国政府实施“东西互动”战略竖起了一面猎猎喧响的旗帜。
对这次重组，特变电工董事长张新有着很鲜明的战略意向：特变电工沈阳变压器集团，有中国变压器之父的美誉，是中国建厂历史最长、规模最大的变压器类专业制造公司,已有近70年历史。特变电工与其强强联合,使特变电工作为制造业企业实现了从中国西北工业基础薄弱之地向东北重工业生产基地的历史性跨越，为中国打造自己的世界级输变电产业奠定了基础，也使特变电工能够在更高平台上直接参与世界竞争。
自1988年，26岁的电大毕业生张新租赁承包了位于新疆天山北麓的固定资产仅有15.8万元的街道小厂——新疆昌吉市电力变压器厂以来，他励精图治、锐意拼搏，以邓小平理论为指导，以“改革就是特变”创业哲学为突破口，在日益激烈的竞争硝烟中左突右冲，艰苦创业，理想就是为了创造“世界第一”。
为了实现这一目标，张新率领特变电工实施了一系列的战略重组：1998年5月29日，用控股的方式兼并了四川德阳电缆厂，组建了特变电工德阳电缆股份有限公司；1999年7月，以注入资金形式与天津变压器总厂共同设立天津市特变电工变压器有限公司；2000年11月，对国家大型企业湖南衡阳现代电气设备集团有限公司实施兼并重组，成立特变电工衡阳变压器有限公司，从而实现了生产中心向原料中心、市场中心的转移，提升了企业在市场及行业发展的地位，为公司打造中国变压器行业"航空母舰"奠定了坚实基础。
2003年秋，具有诗人气质的张新把战略目光投向华东，特变电工毅然决然出资2.7亿元持股75%、强强联合组建特变电工山东鲁能泰山电缆有限公司。“鲁缆”的组建是全国线缆行业中的一件大事，它将对全国线缆行业形成一股强烈的冲击波，也将改变全国线缆行业众多厂家在市场上的产品占有率相对分散及全国线缆行业群龙无首的局面。并借助"特变电工"与"鲁能泰山"这两个中国电工产业的强势品牌的优势，有望联手打造中国最大的电线电缆生产基地和中国电缆第一品牌。
“沈变”的重组并购，不仅成为“振兴东北老工业基地”后，一家真正实现改革、改制、改组的大型企业，而且使特变电工在中国全面形成西北、西南、华南、华北、华东、东北遥相呼应的输变电制造格局。
蔡宏柱：贯穿中国“酒神”精神
2003年，中国白酒业全面进入复杂而纷乱的“江湖时代”，群雄争霸。企业家往往把自己的谋略紧紧地包裹起来，不愿声张，唯恐当作一种战略经验被学习、被模仿。企业家蔡宏柱却反其道而行之，将自己的战略思想毫无保留地公布于众：洋洋洒洒近万字的论文“新世纪中国白酒业力量战略观察与思考”，在中国许多媒体发表，在白酒界引起了广泛的关注。
从1982年办起家乡青龙村第一家企业——稻花香酱油厂，蔡宏柱靠3个人、3口缸、3000元贷款，呕心沥血、忘我拼搏，在企业不断发展壮大的同时，使稻花香达到年创产值8亿元、实现利税近亿元的规模。稻花香的品牌价值也做到了5个亿以上。
蔡宏柱在稻花香实践中看到了中国白酒业的希望， 蔡宏柱认为，中国白酒业若要跨越发展，必须实施力量战略，这种力量来自于白酒业内力与外力的融合，包括八种力量：
司法力——白酒有序发展的生命线。国家、政府是中国白酒司法力产生的关键和根本；
文化力——企业文化与酒文化的交汇。"求实、求变、求新"的稻花香酒文化的内涵不仅仅局限在交友、喜庆、悲欢、祝福之中，也赋予白酒业创新、融合、跨越的时代内涵；
品牌力——白酒市场的个性化支点。品牌不是吹的，如何让企业获得品牌效应呢？关键在于延伸品牌力；
营销力——体现白酒价值的突破口。营销是企业生死和利润的最直接的表现，白酒业最重要、最难驾驭的就是营销。2003年，中国遭遇"非典"之后，中国白酒业又遇到前所未有的"寒流"，生死存亡关口，稻花香超越"终端销售"模式，采取"金网工程"，构筑了完整化、个性化、时代化的营销网络体系：根据区域消费者习惯调整酒体、根据区域文化特点修改包装、根据区域市场特点制定营销政策、推出区域色彩极强的亚品牌；
整合力——为白酒业注射资本强心针。据悉，白酒遭遇的一个很残酷的现实是：80%以上的白酒集中在中、低档次的消费层次上，于是，现行税制、产品结构、高档品牌成为白酒巨舰公司心中永远的痛。那么，白酒业靠什么创造阳光下的利润？唯一的出路就是整合；
创新力——白酒企业傲立市场永远的支撑。创新是民族的灵魂。没有创新力，企业就没有支撑，创新包括的要素很多，白酒业的创新关键在于制度创新和技术创新；
竞争力——企业异军突起的能量变换因素。适者生存，这是自然界的竞争法则，具有生命态的白酒企业也不例外，白酒企业形成竞争力的诸多因素中，质量管理是最关键的因素；
扩张力——“酒神”精神的再现。必须具备一种"求实、求变、求新"的酒神精神，只有这种精神贯穿在白酒业的每个营销网络细胞、每个生产环节之中，中国白酒业的明天才会灿烂辉煌。
吴炳新：跌倒了又站起来
“我谓天公何所持，敢教日月换新天”。
2003年冬，我们重读《吴炳新诗选·观贵阳石寨和山河》时，读到了中国保健品业“教父”式的人物——吴炳新。他经历了中国企业家最为惨痛的挫折，却依然傲立在中国实业革命的最前锋，用已过花甲的生命铸造一个崭新的事业，“愿为振兴中华民族经济尽匹夫之责”。
2003年，沉默４年、被许多人谣传“携款潜逃国外”、“资不抵债”的三株集团董事长吴炳新又登上了美国《福布斯》杂志的富豪榜、“胡润制造——中国内地百富榜”，同期，《新财富》杂志评选出中国内地400富豪，吴炳新位居第18位，在彰显三株吴炳新总裁的企业家风范、个人魅力的同时，也标志着这位曾经跌倒的六十五岁的老人在千难万险中仍顽强地挺立潮头。
1997年3月，三株受“成都事件”影响，出现了危机的预兆。1998年，“常德事件”像一场突如其来的大地震，一下子将三株公司推向风雨之中，使三株公司蒙受了几十亿元的直接损失，难以数计的间接损失，15万人下岗，三株公司失去了乘势发展的历史时机。
吴炳新对此仰天长叹：“为什么媒体和市场不留给我一点点时间空隙！”
需要时间空隙干什么？
2003年12月28日，北大博士朱怀江告诉记者，“‘三老四严’、‘打击山头主义’、‘打软、懒、散’这一系列的‘三株整风’是吴炳新的独创。吴炳新在受难时，恰恰把毛泽东战略思想运用到企业的实际管理中，提出了一种危机的管理方法——‘平衡’管理法，吴炳新借此法一直在蓄势待发“。
所谓吴氏“平衡”管理法是指企业发展与管理两个方面，平衡与突出，管理与发展，二者相辅相成，辩证统一。吴炳新将这一具有哲学思辨的法则大胆引用到三株企业管理实践中，演绎为三株管理法。
之后吴炳新从幕后走到台前，对三株进行了三个调整：
第一，收缩战线，调整产业结构。放弃农业科技，退出饮料，剥离医疗器械产业，重点发展药品、化妆品、保健食品，确立“以药品为龙头，巩固发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。
其次，对管理体制进行了全方位的改革与调整，实行“两权分离”和“三权鼎立”，实现了职业经理人管理经营企业，资产所有者掌握战略投资决策和发展决策，监事会督察企业的运行模式。在管理环节上完善了一系列法制化、科学化、系统化、标准化的办法。
第三，调整分配制度，按照“双赢三得利”的原则，以最终实现股份制改造为目标，实行能力参股和市场让利经营的方案，全面理顺所有者、经营者、员工的利益关系。
2002年，三株集团完成销售额3亿元，纳税3000万，全面扭亏为盈。2003年，三株公司在成立十年之后，重新构筑了近百家子公司、1000多家办事处、健全的市场营销网络，迅速将产品推向全国。
王启发：排除了企业盈利“肠梗阻”
2003年夏天，刚被世界卫生组织解除旅游禁令的北京，迎来了中国著名企业——河北省启发纺织集团营销精英的大汇聚，两千多名来自全国各地的代表会聚人民大会堂。
全国劳模、河北省启发纺织集团董事长王启发隆重推出启发集团新世纪的“撒手锏”——“三位一体”营销模式。
王启发力推的“三位一体”营销模式，是厂家通过与中间商、零售商广泛的“对接”，把服务最大限度地做到终端，不断延伸销售的产业链，从而构筑厂商、中间商、零售商“三位一体”的合力，形成牢固的利益集团来抗衡激烈的市场竞争，最终取得“三赢”的营销模式。“三位一体”的营销模式的核心在于构筑稳固的“利益集团”，其目的为了提高企业整体“网络销售力”。
2003年上半年，毛纺织业减利。毛纺产品出口额持续下降，产品出口单价同比也呈下降态势。毛纺织行业面临供大于求的局面，整个国有毛纺行业盈亏相抵后亏损。
据中国毛纺织行业协会理事长彭燕丽称：毛线市场销售清淡，营销模式陈旧是制约毛纺业发展的"瓶颈"。目前，中国毛纺业一直沿用"经销商代理制"和"厂商直销式"两种销售方式，这两种销售方式都存在弊端。
经验告诉王启发，产品营销时企业没有“可控售点”是永远被动的销售方式，所以必须在建立营销网络的同时，控制网络终端，构筑健康有序的“三位一体”市场营销体系，从而形成利益集团“三赢”的战略格局。
在此之前，启发集团采用"经销商代理制"。但有的地区总代理，一夜乍富起来之后，为了维护既得利益逐渐保守起来，为了控制自己的"地盘"，对产品销售人为地设置障碍，甚至有的人见异思迁，把手中握有的闲钱投资到与启发集团毫无相关的贸易或启发集团的竞争对手那里，而启发对此无能为力。倘若启发要更换中间商，必遭到种种障碍，因此中间商成了"烫手的山芋"，欲存不能，欲弃不行，严重地阻碍了启发销售的畅通；有的中间商甚至利用启发集团的信任，卷款而逃，使启发集团的人力、物力、财力遭受巨大损失。
王启发刚推行“三位一体”时，中间商曾群起而攻之，因为中间商最害怕的就是厂家掌握“终端”后抛弃中间商。 然而，王启发独特、清晰、简要的理论还是有效地说服了中间商：
厂家、零售商、中间商在市场竞争中都具有生命态，共生是生命体互惠互利、健康成长最普遍的生存方式，就像寄居蟹和海葵不同类别的生命体生长在一起，永不分开一样。同样道理，中间商、零售商经营厂家的产品不仅为厂家获得销售利润，而且也找到自身创富的途径，同时，厂家的兴衰与强弱直接影响到中间商、零售商的共同利益。厂家是生产企业，但不是主要的销售体，厂家哪有那么大的精力去掌控终端。
实行"三位一体"营销，不仅有利于厂家的优惠政策直接落实到终端经销人，而且也有利于产品开发方直接听到市场的反馈，及时调整产品结构，提高新品的命中率。
不仅如此，中间商本应是厂家与零售商的链接桥梁，但许多中间商为了巩固自己的营销地位，极力切断厂家与零售商之间的联系，造成厂家优质服务、产品信息、销售技巧无法传递给零售商，使厂家销售出现了“肠梗阻”。然而，具有了共同的利益，厂家、中间商、零售商才能形成产品营销链条，链条的哪个环节不畅通都会影响到整个共生体集团的赢利，所以要获得共赢，必须排除“肠梗阻”。
实践证明，王启发创造的“三位一体”营销模式解决了中国企业营销的主要矛盾，并带来了巨大的效益，仅在北京人民大会堂，启发集团就签订了5亿多元的合同，收到货款现金1亿多元。
2003年，王启发“三位一体”营销模式受到了世人普遍关注，有关媒体纷纷报道，许多专家和学者对此进行了深入的研究和调查，包括服装企业在内的许多企业纷纷仿效，使之一下成为中国企业营销的主体模式。
张新：买它一个世界第一
2003年的冬季，对于位于新疆的特变电工股份有限公司非同往常：成功地联合战略投资者出资4.3亿元，对沈阳变压器集团有限公司重组。这预示着特变电工进入了东进融合战略的新阶段，同时也为中国政府实施“东西互动”战略竖起了一面猎猎喧响的旗帜。
对这次重组，特变电工董事长张新有着很鲜明的战略意向：特变电工沈阳变压器集团，有中国变压器之父的美誉，是中国建厂历史最长、规模最大的变压器类专业制造公司,已有近70年历史。特变电工与其强强联合,使特变电工作为制造业企业实现了从中国西北工业基础薄弱之地向东北重工业生产基地的历史性跨越，为中国打造自己的世界级输变电产业奠定了基础，也使特变电工能够在更高平台上直接参与世界竞争。
自1988年，26岁的电大毕业生张新租赁承包了位于新疆天山北麓的固定资产仅有15.8万元的街道小厂——新疆昌吉市电力变压器厂以来，他励精图治、锐意拼搏，以邓小平理论为指导，以“改革就是特变”创业哲学为突破口，在日益激烈的竞争硝烟中左突右冲，艰苦创业，理想就是为了创造“世界第一”。
为了实现这一目标，张新率领特变电工实施了一系列的战略重组：1998年5月29日，用控股的方式兼并了四川德阳电缆厂，组建了特变电工德阳电缆股份有限公司；1999年7月，以注入资金形式与天津变压器总厂共同设立天津市特变电工变压器有限公司；2000年11月，对国家大型企业湖南衡阳现代电气设备集团有限公司实施兼并重组，成立特变电工衡阳变压器有限公司，从而实现了生产中心向原料中心、市场中心的转移，提升了企业在市场及行业发展的地位，为公司打造中国变压器行业"航空母舰"奠定了坚实基础。
2003年秋，具有诗人气质的张新把战略目光投向华东，特变电工毅然决然出资2.7亿元持股75%、强强联合组建特变电工山东鲁能泰山电缆有限公司。“鲁缆”的组建是全国线缆行业中的一件大事，它将对全国线缆行业形成一股强烈的冲击波，也将改变全国线缆行业众多厂家在市场上的产品占有率相对分散及全国线缆行业群龙无首的局面。并借助"特变电工"与"鲁能泰山"这两个中国电工产业的强势品牌的优势，有望联手打造中国最大的电线电缆生产基地和中国电缆第一品牌。
“沈变”的重组并购，不仅成为“振兴东北老工业基地”后，一家真正实现改革、改制、改组的大型企业，而且使特变电工在中国全面形成西北、西南、华南、华北、华东、东北遥相呼应的输变电制造格局。
蔡宏柱：贯穿中国“酒神”精神
2003年，中国白酒业全面进入复杂而纷乱的“江湖时代”，群雄争霸。企业家往往把自己的谋略紧紧地包裹起来，不愿声张，唯恐当作一种战略经验被学习、被模仿。企业家蔡宏柱却反其道而行之，将自己的战略思想毫无保留地公布于众：洋洋洒洒近万字的论文“新世纪中国白酒业力量战略观察与思考”，在中国许多媒体发表，在白酒界引起了广泛的关注。
从1982年办起家乡青龙村第一家企业——稻花香酱油厂，蔡宏柱靠3个人、3口缸、3000元贷款，呕心沥血、忘我拼搏，在企业不断发展壮大的同时，使稻花香达到年创产值8亿元、实现利税近亿元的规模。稻花香的品牌价值也做到了5个亿以上。
蔡宏柱在稻花香实践中看到了中国白酒业的希望， 蔡宏柱认为，中国白酒业若要跨越发展，必须实施力量战略，这种力量来自于白酒业内力与外力的融合，包括八种力量：
司法力——白酒有序发展的生命线。国家、政府是中国白酒司法力产生的关键和根本；
文化力——企业文化与酒文化的交汇。"求实、求变、求新"的稻花香酒文化的内涵不仅仅局限在交友、喜庆、悲欢、祝福之中，也赋予白酒业创新、融合、跨越的时代内涵；
品牌力——白酒市场的个性化支点。品牌不是吹的，如何让企业获得品牌效应呢？关键在于延伸品牌力；
营销力——体现白酒价值的突破口。营销是企业生死和利润的最直接的表现，白酒业最重要、最难驾驭的就是营销。2003年，中国遭遇"非典"之后，中国白酒业又遇到前所未有的"寒流"，生死存亡关口，稻花香超越"终端销售"模式，采取"金网工程"，构筑了完整化、个性化、时代化的营销网络体系：根据区域消费者习惯调整酒体、根据区域文化特点修改包装、根据区域市场特点制定营销政策、推出区域色彩极强的亚品牌；
整合力——为白酒业注射资本强心针。据悉，白酒遭遇的一个很残酷的现实是：80%以上的白酒集中在中、低档次的消费层次上，于是，现行税制、产品结构、高档品牌成为白酒巨舰公司心中永远的痛。那么，白酒业靠什么创造阳光下的利润？唯一的出路就是整合；
创新力——白酒企业傲立市场永远的支撑。创新是民族的灵魂。没有创新力，企业就没有支撑，创新包括的要素很多，白酒业的创新关键在于制度创新和技术创新；
竞争力——企业异军突起的能量变换因素。适者生存，这是自然界的竞争法则，具有生命态的白酒企业也不例外，白酒企业形成竞争力的诸多因素中，质量管理是最关键的因素；
扩张力——“酒神”精神的再现。必须具备一种"求实、求变、求新"的酒神精神，只有这种精神贯穿在白酒业的每个营销网络细胞、每个生产环节之中，中国白酒业的明天才会灿烂辉煌。
吴炳新：跌倒了又站起来
“我谓天公何所持，敢教日月换新天”。
2003年冬，我们重读《吴炳新诗选·观贵阳石寨和山河》时，读到了中国保健品业“教父”式的人物——吴炳新。他经历了中国企业家最为惨痛的挫折，却依然傲立在中国实业革命的最前锋，用已过花甲的生命铸造一个崭新的事业，“愿为振兴中华民族经济尽匹夫之责”。
2003年，沉默４年、被许多人谣传“携款潜逃国外”、“资不抵债”的三株集团董事长吴炳新又登上了美国《福布斯》杂志的富豪榜、“胡润制造——中国内地百富榜”，同期，《新财富》杂志评选出中国内地400富豪，吴炳新位居第18位，在彰显三株吴炳新总裁的企业家风范、个人魅力的同时，也标志着这位曾经跌倒的六十五岁的老人在千难万险中仍顽强地挺立潮头。
1997年3月，三株受“成都事件”影响，出现了危机的预兆。1998年，“常德事件”像一场突如其来的大地震，一下子将三株公司推向风雨之中，使三株公司蒙受了几十亿元的直接损失，难以数计的间接损失，15万人下岗，三株公司失去了乘势发展的历史时机。
吴炳新对此仰天长叹：“为什么媒体和市场不留给我一点点时间空隙！”
需要时间空隙干什么？
2003年12月28日，北大博士朱怀江告诉记者，“‘三老四严’、‘打击山头主义’、‘打软、懒、散’这一系列的‘三株整风’是吴炳新的独创。吴炳新在受难时，恰恰把毛泽东战略思想运用到企业的实际管理中，提出了一种危机的管理方法——‘平衡’管理法，吴炳新借此法一直在蓄势待发“。
所谓吴氏“平衡”管理法是指企业发展与管理两个方面，平衡与突出，管理与发展，二者相辅相成，辩证统一。吴炳新将这一具有哲学思辨的法则大胆引用到三株企业管理实践中，演绎为三株管理法。
之后吴炳新从幕后走到台前，对三株进行了三个调整：
第一，收缩战线，调整产业结构。放弃农业科技，退出饮料，剥离医疗器械产业，重点发展药品、化妆品、保健食品，确立“以药品为龙头，巩固发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。
其次，对管理体制进行了全方位的改革与调整，实行“两权分离”和“三权鼎立”，实现了职业经理人管理经营企业，资产所有者掌握战略投资决策和发展决策，监事会督察企业的运行模式。在管理环节上完善了一系列法制化、科学化、系统化、标准化的办法。
第三，调整分配制度，按照“双赢三得利”的原则，以最终实现股份制改造为目标，实行能力参股和市场让利经营的方案，全面理顺所有者、经营者、员工的利益关系。
2002年，三株集团完成销售额3亿元，纳税3000万，全面扭亏为盈。2003年，三株公司在成立十年之后，重新构筑了近百家子公司、1000多家办事处、健全的市场营销网络，迅速将产品推向全国。
王启发：排除了企业盈利“肠梗阻”
2003年夏天，刚被世界卫生组织解除旅游禁令的北京，迎来了中国著名企业——河北省启发纺织集团营销精英的大汇聚，两千多名来自全国各地的代表会聚人民大会堂。
全国劳模、河北省启发纺织集团董事长王启发隆重推出启发集团新世纪的“撒手锏”——“三位一体”营销模式。
王启发力推的“三位一体”营销模式，是厂家通过与中间商、零售商广泛的“对接”，把服务最大限度地做到终端，不断延伸销售的产业链，从而构筑厂商、中间商、零售商“三位一体”的合力，形成牢固的利益集团来抗衡激烈的市场竞争，最终取得“三赢”的营销模式。“三位一体”的营销模式的核心在于构筑稳固的“利益集团”，其目的为了提高企业整体“网络销售力”。
2003年上半年，毛纺织业减利。毛纺产品出口额持续下降，产品出口单价同比也呈下降态势。毛纺织行业面临供大于求的局面，整个国有毛纺行业盈亏相抵后亏损。
据中国毛纺织行业协会理事长彭燕丽称：毛线市场销售清淡，营销模式陈旧是制约毛纺业发展的"瓶颈"。目前，中国毛纺业一直沿用"经销商代理制"和"厂商直销式"两种销售方式，这两种销售方式都存在弊端。
经验告诉王启发，产品营销时企业没有“可控售点”是永远被动的销售方式，所以必须在建立营销网络的同时，控制网络终端，构筑健康有序的“三位一体”市场营销体系，从而形成利益集团“三赢”的战略格局。
在此之前，启发集团采用"经销商代理制"。但有的地区总代理，一夜乍富起来之后，为了维护既得利益逐渐保守起来，为了控制自己的"地盘"，对产品销售人为地设置障碍，甚至有的人见异思迁，把手中握有的闲钱投资到与启发集团毫无相关的贸易或启发集团的竞争对手那里，而启发对此无能为力。倘若启发要更换中间商，必遭到种种障碍，因此中间商成了"烫手的山芋"，欲存不能，欲弃不行，严重地阻碍了启发销售的畅通；有的中间商甚至利用启发集团的信任，卷款而逃，使启发集团的人力、物力、财力遭受巨大损失。
王启发刚推行“三位一体”时，中间商曾群起而攻之，因为中间商最害怕的就是厂家掌握“终端”后抛弃中间商。 然而，王启发独特、清晰、简要的理论还是有效地说服了中间商：
厂家、零售商、中间商在市场竞争中都具有生命态，共生是生命体互惠互利、健康成长最普遍的生存方式，就像寄居蟹和海葵不同类别的生命体生长在一起，永不分开一样。同样道理，中间商、零售商经营厂家的产品不仅为厂家获得销售利润，而且也找到自身创富的途径，同时，厂家的兴衰与强弱直接影响到中间商、零售商的共同利益。厂家是生产企业，但不是主要的销售体，厂家哪有那么大的精力去掌控终端。
实行"三位一体"营销，不仅有利于厂家的优惠政策直接落实到终端经销人，而且也有利于产品开发方直接听到市场的反馈，及时调整产品结构，提高新品的命中率。
不仅如此，中间商本应是厂家与零售商的链接桥梁，但许多中间商为了巩固自己的营销地位，极力切断厂家与零售商之间的联系，造成厂家优质服务、产品信息、销售技巧无法传递给零售商，使厂家销售出现了“肠梗阻”。然而，具有了共同的利益，厂家、中间商、零售商才能形成产品营销链条，链条的哪个环节不畅通都会影响到整个共生体集团的赢利，所以要获得共赢，必须排除“肠梗阻”。
实践证明，王启发创造的“三位一体”营销模式解决了中国企业营销的主要矛盾，并带来了巨大的效益，仅在北京人民大会堂，启发集团就签订了5亿多元的合同，收到货款现金1亿多元。
2003年，王启发“三位一体”营销模式受到了世人普遍关注，有关媒体纷纷报道，许多专家和学者对此进行了深入的研究和调查，包括服装企业在内的许多企业纷纷仿效，使之一下成为中国企业营销的主体模式。