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【摘要】施工单位为使工程项目的成本在预期成本之内，会对某一工程项目的成本进行剖析、规划、控制、计算和考查等工作进行一系列的管理，即为工程项目成本的管理。在不影响项目的质量、安全和预期工期的情况下，增强企业的项目成本的管理，实行管理精细化。精细化管理是提高企业市场竞争力必不可少的有力保障。本文就项目在人工、机械设备、材料等成本上的管理展开论述。
【关键词】工程项目、成本、管理、精细化、竞争力
【 abstract 】 the construction units for the engineering project cost in the expected within cost, on a particular project cost analysis, planning, control, calculation and test etc make a series of management, that is, the management of the cost for the project. No impact on the project quality, safety, and expected time of a case, the enhancement enterprise's project cost management, the fine management. Fine management is to improve the market competitive power necessary guarantee. This paper in artificial, mechanical equipment project, material cost management discussed.
【 keywords 】 engineering project, cost, management, fineness and competitiveness
中圖分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
前言
随着我国经济的不断发展，社会经济不断地趋于市场化、国际化。由于越来越多的团队加入到行业中来，业内竞争不可避免，而且随着时间的推移，竞争已演变至白日化阶段。各个企业为了生存和发展，不断探索，希望谋求一条生存和发展之路。我们建筑行业也一样，市场经济早已打破区域垄断格局，国有大企业、中外合资企业和一些个体合伙企业不断涌入，建筑市场竞争非常激烈。项目的规模越来越大，投资的概算越来越低。这就要求施工企业要有科学的施工方法和先进的管理模式，保证施工质量，提高工作效率，降低施工成本，取得计划利润。提高企业在项目招标中的竞争力，不断拓宽自己的市场。[1]目前，比较行之有效模式是推行项目岗位责任制管理模式，不断深化项目承包制，注重细节的精细化管理。
2、目前项目成本管理中容易忽视的几个问题
第一，在目前成本的管理体系中，责任与权利（相结合方面）的关系尚未完善。在没有建立合理的责任与权利相对应的管理体系的情况下，使得管理活动的效果不突出，就必然造成公司利润的损失，所以建立完善的成本管理体系非常重要。
第二，没有正确地看待“质量成本”的管理体制。虽然，提高质量的措施不可避免地增加一定的成本，但是我们并不能因此而将质量与成本对立起来，质量提高了，信誉也跟着提高，间接利益随之而来；提高质量与降低成本两者是没有冲突的。
第三，未能正确认识“工期成本”的概念。一方面，施工项目一般都有相应的工期要求，另一方面，采取保证工期的措施当然也会引起成本的增加。目前，我国的一些施工企业对于工期成本不是很重视，有时为了所谓的“工期”，盲目地赶进度，追工期，可想而知，这种做法一定会增加大量的施工成本。
第四，项目成本的管理没有扎实的基础。很大程度上来说成本的基础管理工作影响着成本的规划、成本政策的实行，如：人员的调度、机械设备的安排、材料用量等方面的管理，如果这些工作做不够到位的话，成本的规划可能缺乏可控性，没有参考价值。另外，一些企业多注重于项目进行过程中的成本管理和之后维修，却对人工、材料、机具上的浪用置若罔闻；如：派工不监管、材料采购过量、材料浪费、机具在现场闲置等没有过多的关注。
做好项目成本精细化管理的对策
项目成本管理主要包括项目的人工费、机械使用费以及材料费等。对于这些成本的管理，财务部、材料部、设备部、行政部等部门都要参与其中，所以项目成本的管理应该实现其全方位的的精细化管理。
3.1人工的管理。
人工费的管理是项目成本精细化管理的重要环节。[2]所以首先必须了解人工费的计算方式，人工费用的组成是根据《劳务经济合同》约定的劳动价格以及其实际完成的工程量进行核算的，各单项的包工包料、专业的分包、零工等方面发生的人工费，必须全部计入总的人工费成本当中。为科学合理地管理人工费用管理部门应该对生产过程进行合理科学的分析，确定人工费基数，合理进行大小工的搭配，尽量减少不必要的额外用工，第一，可以实行施工班组人工费包干，杜绝点工，大锅饭的现象。例如，在一次施工中，项目部从一开始就与班组签订好承包协议，明确施工条件、承包内容和范围、合同单价。在施工过程中严格按照合同办事，奖罚分明，认真履行多劳多得，使责、权、利的高度统一第二，对项目的主体实行劳务包干的政策，一般不允许出现零派工，第三，对于项目中的单个某项也可实行劳务包干制度，可以使用零派工，但是其数量必须控制在一定的范围之内，并且，零派工必须有专门的管理人员对其进行一定的管理制度。同时在人工费上还应该根据目前的市场价格进行调整，在进行费用的预算，不可盲目地按自己的套路走。当然也应该根据企业自身和不同项目的实际情况进行预算。制定一系列的项目成本管理的方案以及制度，对其进行调整，以降低项目的人工费成本。
3.2机械设备的管理
随着经济的发展，随着技术的进步，越来越多的机械设备被用于各个工程项目中。当然，机械设备的引入对于加快工程进度、缩短工期上有一定的帮助，但是，怎样合理地使用机械设备，充分发挥其功能，才能使其不仅在加快工程进度上有一定的促进作用，而且在降低项目成本上也能起到一定的作用。[3]
第一，由于设备的预期使用都是有施工组织设计的，因此合理的施工组织设计是机械成本控制的重要环节。按照设计人员初次的设计方案所需的设备往往不足，更有可能存在一定的浪费。所以必须对施工现场进行反复地研究，以设计出最为合理、优化的设计方案，使资源得到更加合理、科学的利用。可想而知，对于施工组织设计，公司审核人员必须把好关，调度员按施工班组建立机械台班使用台帐，机械使用完后由使用当事人签字确认，作为承包班组使用机械台班的结算依据。以求对机械进行根本上的控制。第二，对于进出施工场地的机械设备数量和时间要有合理的安排。在设备的型号的选择上应注重其与实际的使用条件、工程的规模、所需动力配置以及所需的时间条件相匹配。第三，使用的机械设备，应本着“先调用，后租赁”的原则。如果可以利用企业本身所有的机械设备，就尽可能使用自身机具；如果不足，（调剂得不到解决）则租用别的企业的机械设备。如若企业要自行购买机械设备，则必须经过专业人员的审核、研究，必须保证采购该机械设备预算的在项目的回报率以及其日后在工程中的利用价值，不可盲目购买任何临时使用的机械设备。毕竟项目中的任何一项支出对于项目成本管理都有一定的影响，都可能降低项目利润。
3.3材料的管理
目前，市面上的材料生产厂家越来越多，业主对于项目中材料的要求也日益高涨。材料的管理就成为项目成本管理中的重要部分。项目实施中材料的精细化管理可以从材料的用量以及材料的购买价格两处入手。
材料的用量上，首先，可以实施领料的限额制度，在计划给出的合理的用料计划的情况下，如有施工组增加用量的，必须要说明理由。然后，对于材料的买进应该实行严格的控制，购买时应按照一定的购买程序。对于一些不合格的材料以及在购买过程中被损坏的物料应进行及时的处理，以免短缺或者与正常的物料相混合，影响到项目的施工质量。再者，加强物料现场的管理，对购买的材料进行妥善的管理与堆放，避免其损失浪费。另外实行材料的领用制度，针对某方面的材料应由专门的人员领取，不可变动，如有变动，应有相关管理部门批示。另外，材料的管理项目实行回收制度，仓库管理员发放材料时由焊工领料登记领取电焊条数量，下次领料时把上次领去使用完的材料由仓库管理员清点核对，数量是否相符，材料使用是否充分，并根据使用的情况进行相应的奖罚。
在价格控制上，应及时关注市场动态，了解相关物料的价格走向，做好材料中长期采购计划。一方面，采购人员要控制物料价格使其在预算的资金范围之内，另一方面，技术人员也应提前做好材料的性能指标、规格方面进行相关的计划，为采购员创造选择质量好，价格实惠并且运输路途较近的材料的条件。
5、结语
综合上述，要想在当今社会建筑市场这种残酷的、优胜劣汰的竞争环境中发展下去，企业就必须先进行内部管理制度的改革，只有拥有一套项目成本精细化管理的方案，企业才能从不断降低成本当中获取最大利润。虽然，企业要想做到精细化的管理，不是一朝一夕能做到的；但是，只要我们不断的推进精细化的管理的工作，源源不断地利用精细化的管理方法为企业谋利益，项目成本的管理精细化模式必会不可抵挡深入到管理的各个环节中。只要项目的成本管理不断的精细化，不但是在人工费、機械设备费、材料费管理上，还是从其他管理环节上，实现了成本管理上的精细化，我们的企业必将会稳步发展，做大做强。
【参考文献】
[1]陈敬全.优化项目资源配置,精细化管理和控制项目成本[J].现代商业,2010,(32).
[2]叶玺铭,黄文娟.施工企业项目成本精细化管理研究[J].交通标准化,2011,(Z1).
[3]傅相杰.青岛高科园科技大厦项目成本精细化管理研究[D].西南交通大学,2011.
【关键词】工程项目、成本、管理、精细化、竞争力
【 abstract 】 the construction units for the engineering project cost in the expected within cost, on a particular project cost analysis, planning, control, calculation and test etc make a series of management, that is, the management of the cost for the project. No impact on the project quality, safety, and expected time of a case, the enhancement enterprise's project cost management, the fine management. Fine management is to improve the market competitive power necessary guarantee. This paper in artificial, mechanical equipment project, material cost management discussed.
【 keywords 】 engineering project, cost, management, fineness and competitiveness
中圖分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：
前言
随着我国经济的不断发展，社会经济不断地趋于市场化、国际化。由于越来越多的团队加入到行业中来，业内竞争不可避免，而且随着时间的推移，竞争已演变至白日化阶段。各个企业为了生存和发展，不断探索，希望谋求一条生存和发展之路。我们建筑行业也一样，市场经济早已打破区域垄断格局，国有大企业、中外合资企业和一些个体合伙企业不断涌入，建筑市场竞争非常激烈。项目的规模越来越大，投资的概算越来越低。这就要求施工企业要有科学的施工方法和先进的管理模式，保证施工质量，提高工作效率，降低施工成本，取得计划利润。提高企业在项目招标中的竞争力，不断拓宽自己的市场。[1]目前，比较行之有效模式是推行项目岗位责任制管理模式，不断深化项目承包制，注重细节的精细化管理。
2、目前项目成本管理中容易忽视的几个问题
第一，在目前成本的管理体系中，责任与权利（相结合方面）的关系尚未完善。在没有建立合理的责任与权利相对应的管理体系的情况下，使得管理活动的效果不突出，就必然造成公司利润的损失，所以建立完善的成本管理体系非常重要。
第二，没有正确地看待“质量成本”的管理体制。虽然，提高质量的措施不可避免地增加一定的成本，但是我们并不能因此而将质量与成本对立起来，质量提高了，信誉也跟着提高，间接利益随之而来；提高质量与降低成本两者是没有冲突的。
第三，未能正确认识“工期成本”的概念。一方面，施工项目一般都有相应的工期要求，另一方面，采取保证工期的措施当然也会引起成本的增加。目前，我国的一些施工企业对于工期成本不是很重视，有时为了所谓的“工期”，盲目地赶进度，追工期，可想而知，这种做法一定会增加大量的施工成本。
第四，项目成本的管理没有扎实的基础。很大程度上来说成本的基础管理工作影响着成本的规划、成本政策的实行，如：人员的调度、机械设备的安排、材料用量等方面的管理，如果这些工作做不够到位的话，成本的规划可能缺乏可控性，没有参考价值。另外，一些企业多注重于项目进行过程中的成本管理和之后维修，却对人工、材料、机具上的浪用置若罔闻；如：派工不监管、材料采购过量、材料浪费、机具在现场闲置等没有过多的关注。
做好项目成本精细化管理的对策
项目成本管理主要包括项目的人工费、机械使用费以及材料费等。对于这些成本的管理，财务部、材料部、设备部、行政部等部门都要参与其中，所以项目成本的管理应该实现其全方位的的精细化管理。
3.1人工的管理。
人工费的管理是项目成本精细化管理的重要环节。[2]所以首先必须了解人工费的计算方式，人工费用的组成是根据《劳务经济合同》约定的劳动价格以及其实际完成的工程量进行核算的，各单项的包工包料、专业的分包、零工等方面发生的人工费，必须全部计入总的人工费成本当中。为科学合理地管理人工费用管理部门应该对生产过程进行合理科学的分析，确定人工费基数，合理进行大小工的搭配，尽量减少不必要的额外用工，第一，可以实行施工班组人工费包干，杜绝点工，大锅饭的现象。例如，在一次施工中，项目部从一开始就与班组签订好承包协议，明确施工条件、承包内容和范围、合同单价。在施工过程中严格按照合同办事，奖罚分明，认真履行多劳多得，使责、权、利的高度统一第二，对项目的主体实行劳务包干的政策，一般不允许出现零派工，第三，对于项目中的单个某项也可实行劳务包干制度，可以使用零派工，但是其数量必须控制在一定的范围之内，并且，零派工必须有专门的管理人员对其进行一定的管理制度。同时在人工费上还应该根据目前的市场价格进行调整，在进行费用的预算，不可盲目地按自己的套路走。当然也应该根据企业自身和不同项目的实际情况进行预算。制定一系列的项目成本管理的方案以及制度，对其进行调整，以降低项目的人工费成本。
3.2机械设备的管理
随着经济的发展，随着技术的进步，越来越多的机械设备被用于各个工程项目中。当然，机械设备的引入对于加快工程进度、缩短工期上有一定的帮助，但是，怎样合理地使用机械设备，充分发挥其功能，才能使其不仅在加快工程进度上有一定的促进作用，而且在降低项目成本上也能起到一定的作用。[3]
第一，由于设备的预期使用都是有施工组织设计的，因此合理的施工组织设计是机械成本控制的重要环节。按照设计人员初次的设计方案所需的设备往往不足，更有可能存在一定的浪费。所以必须对施工现场进行反复地研究，以设计出最为合理、优化的设计方案，使资源得到更加合理、科学的利用。可想而知，对于施工组织设计，公司审核人员必须把好关，调度员按施工班组建立机械台班使用台帐，机械使用完后由使用当事人签字确认，作为承包班组使用机械台班的结算依据。以求对机械进行根本上的控制。第二，对于进出施工场地的机械设备数量和时间要有合理的安排。在设备的型号的选择上应注重其与实际的使用条件、工程的规模、所需动力配置以及所需的时间条件相匹配。第三，使用的机械设备，应本着“先调用，后租赁”的原则。如果可以利用企业本身所有的机械设备，就尽可能使用自身机具；如果不足，（调剂得不到解决）则租用别的企业的机械设备。如若企业要自行购买机械设备，则必须经过专业人员的审核、研究，必须保证采购该机械设备预算的在项目的回报率以及其日后在工程中的利用价值，不可盲目购买任何临时使用的机械设备。毕竟项目中的任何一项支出对于项目成本管理都有一定的影响，都可能降低项目利润。
3.3材料的管理
目前，市面上的材料生产厂家越来越多，业主对于项目中材料的要求也日益高涨。材料的管理就成为项目成本管理中的重要部分。项目实施中材料的精细化管理可以从材料的用量以及材料的购买价格两处入手。
材料的用量上，首先，可以实施领料的限额制度，在计划给出的合理的用料计划的情况下，如有施工组增加用量的，必须要说明理由。然后，对于材料的买进应该实行严格的控制，购买时应按照一定的购买程序。对于一些不合格的材料以及在购买过程中被损坏的物料应进行及时的处理，以免短缺或者与正常的物料相混合，影响到项目的施工质量。再者，加强物料现场的管理，对购买的材料进行妥善的管理与堆放，避免其损失浪费。另外实行材料的领用制度，针对某方面的材料应由专门的人员领取，不可变动，如有变动，应有相关管理部门批示。另外，材料的管理项目实行回收制度，仓库管理员发放材料时由焊工领料登记领取电焊条数量，下次领料时把上次领去使用完的材料由仓库管理员清点核对，数量是否相符，材料使用是否充分，并根据使用的情况进行相应的奖罚。
在价格控制上，应及时关注市场动态，了解相关物料的价格走向，做好材料中长期采购计划。一方面，采购人员要控制物料价格使其在预算的资金范围之内，另一方面，技术人员也应提前做好材料的性能指标、规格方面进行相关的计划，为采购员创造选择质量好，价格实惠并且运输路途较近的材料的条件。
5、结语
综合上述，要想在当今社会建筑市场这种残酷的、优胜劣汰的竞争环境中发展下去，企业就必须先进行内部管理制度的改革，只有拥有一套项目成本精细化管理的方案，企业才能从不断降低成本当中获取最大利润。虽然，企业要想做到精细化的管理，不是一朝一夕能做到的；但是，只要我们不断的推进精细化的管理的工作，源源不断地利用精细化的管理方法为企业谋利益，项目成本的管理精细化模式必会不可抵挡深入到管理的各个环节中。只要项目的成本管理不断的精细化，不但是在人工费、機械设备费、材料费管理上，还是从其他管理环节上，实现了成本管理上的精细化，我们的企业必将会稳步发展，做大做强。
【参考文献】
[1]陈敬全.优化项目资源配置,精细化管理和控制项目成本[J].现代商业,2010,(32).
[2]叶玺铭,黄文娟.施工企业项目成本精细化管理研究[J].交通标准化,2011,(Z1).
[3]傅相杰.青岛高科园科技大厦项目成本精细化管理研究[D].西南交通大学,2011.