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金字塔组织暴露的种种“无解问题”，让企业不得不选择组织转型。而组织转型最需要做的，就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。当一线员工直接寻找用户需求，并组織资源提供交付，需求和供给直接对接，企业就变成了“平台”。
平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想，世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”。
一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的资源涌入，形成了强大的“集聚效应（Combined effect）”。它们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。
另一方面，平台上有灵活的共享机制。大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资进行孵化。它们每注入一轮资金，大概获得10%的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必需的“肥料”。
这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目失败，资源也会变成沃土，滋养新的项目。无论单个项目的兴衰，硅谷万世不竭。
我们可以让企业变成硅谷吗？
现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新。不过，我们依然能够从国外一些先锋企业1的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。甚至，国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。例如华为，基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。再如万科，引领了项目跟投的模式2，并将这种模式变成了房地产行业的惯例。又如海尔，通过十几年的实践将自己打造为平台型组织，并形成了一套独有的理论体系。中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势，使我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式。
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
笔者对平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式3组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。
这样的组织模式从两个方面解决了金字塔组织的顽疾。一方面，项目里的员工犹如淘宝店家，是在为自己打工，这就让他们“自己对付自己”，解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面，由于企业划小了经营单元，创客们就可以摆脱金字塔组织统一指挥的限制，在平台的支持下将自己的创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。
平台型组织中的“平台”应该同时具备几个构件（图1），缺一不可。而笔者之所以按照如此顺序刻画和阐释“平台”，是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方，男女相亲时，大多数人都是“始于颜值，终于气质”。
一是要有“资源洼地” 即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中，诸多希望打造平台型组织的企业都无法回答一个问题：如果创客要创业，为什么要选择你的平台？现实是，如果创客选择在某一个平台上创业，可能看中的是平台需求侧的品牌、门店（终端）、渠道、流量（用户）等优势，也可能看中的是平台供给侧的供应链、生产、研发、物流送达等优势。平台如果没有这些优势，仅仅希望用“空手套白狼”的方式把创客“整合”到平台上来，只能是天真的想法。
资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是要把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。当越来越多的资源上云，企业的各项业务就逐渐以数据形式实现了在线化、网络化、智能化。由此，组织的各项知识将得以被萃取和沉淀，传统的制度、流程、方法论、使能器等被转化为模型、数据、基线等，成为企业最宝贵的资源，同样可能帮助创客。
二是要有“共享机制” 即创客在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这不是指创客获得的绝对回报，而是指回报减去交易成本的综合收益。有时，参与者（如员工）如果在外部创业，获得的绝对回报更高，但更加麻烦，面对更多的不确定性（带来的高昂交易成本），此时他们就会选择留在企业的平台上创业。
共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。前台的小团队接触用户，获得需求信息，并组织资源实现交付。业务中台提供各类弹药支持，确保资源即插即用；组织中台（财务 BP和人力BP）充当政策的传递者和专业的赋能者，确保弹药输送的效率。后台制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略，为企业的发展确定底层逻辑，奠定发展基调。
另一方面要求平台有广义的激励机制4，这界定了“分配利益的规则”。其一，由于创客使用了平台的资源（包括资金）来形成项目，企业和项目之间会有一种紧密的投资关系。企业需要设计“激励机制”，说清楚自己和创客之间如何分配利益的问题。其二，为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”，企业还应该根据项目的状况作出策略调整，甚至及时退出止损，这就是平台的“风控机制”。 三是要有“价值理念” 即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。一个简单的道理是，契约不可能穷尽一切现实中的情况，一旦出现任何例外情况，双方就要重新谈判，这显然会拖低效率。如果大家有一些基础的共识，会让契约之外的事宜能够得到快速解决，使合作效率更高。面对具有同样资源优势的两个平台，项目和创客当然愿意选择信奉“开放、自由和平等”价值理念的那个。因为在这样的平台上创业，团队有更大的发挥空间，而不必“早请示，晚汇报”。
四是要有“战略内核” 即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。企业总有自己的“利基市场”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何的对手都很难进入你的赛道。
明确战略内核的意义在于，企业的资源是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界，而不关注核心。他所谓的核心，就是“战略内核”。只有基于强大的战略内核，平台才具有成长的动力和进退的边界。
有人认为应该是先有价值理念，再有战略。但是，不基于战略内核的价值理念，就是一种空想，没有任何意义。真正的价值理念，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的底层逻辑。
对于平台型组织来说，四大构件的作用非常清晰。
资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆（图2）的“支点”，资源能力越出色，“支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越有利于创客，“力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如同建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。例如，有的老板始终想当“土皇帝”，定好的规则可以反悔，说好的资源投入可以撤回；有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击……当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。
某种程度上说，打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计，即设计组织结构和激励机制。因为战略内核是企业家的一片“逆鳞”，外人很难介入；价值理念取决于企业家自己的格局，谁也替代不了。这两个构件，企业内外部的智囊们可以帮助企业家厘清，让他们发现自己“内心的声音”，但无法代替他们进行创作，只能算是“分战场”。而资源洼地是企业的实际内生情况，一时也无法突破。
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂，不同的组织模块有不同的专业分工，掌握不同的资源，相互之间有若干协作关系……于是，每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算，如何设计一个公平的游戏规则就成为最大挑战。
共享机制是判断企业是否是平台型组织的关键标准。说简单一点，平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起，围绕用户创造价值，用户为大家“支付薪酬”5。
这让“打破（Break or Destroy）金字塔组织”的口号变成了现实。但是，企业不可能消除（Clear Away）金字塔组织。需要强调的是，我们批判的是将金字塔组织作为企业的底层逻辑，但并没有反对其作为企业的有效部分或阶段形态。
作为平台底层的金字塔组织 金字塔组织让各类工作标准化，使规模经济效应最大化，这是企业累积资源洼地的基础，这也是平台上自组织达不到的效果。举例来说，海尔如果没有以金字塔组织模式进行累积，不可能在用户和品牌上形成明显优势，其平台上也就不可能长出如此多的小微。甚至在转型为平台型组织后，它们依然要以集团为主体去持续维护、强化这类优势。
所以，要做平台，必须有资源洼地；要有资源洼地，必须有规模效应；而要有规模效应，必须依赖金字塔组织。企业以金字塔组织作为平台底层，才能源源不断地获取和提供价廉质优的资源，让项目高速成长。
作为初创时期的金字塔组织 研究证明，一个经济体（国家、地区、公司）在發展初期，合理的资源调配方式是必要的，由一个开明的顶层权威来行使调配权，相对于完全的市场机制更有效率6。
很多企业在初创时期都是这种模式，但有意思的是，它们反而被认为是“去金字塔化”“去管理化”的。在这种模式下，每个人能够承担更大的责任，并且自主设定目标，一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶。大多企业还释放了诱人的股权、期股、期权等激励形式，让企业更加有活力。
这是企业的“初生期红利”。创业者如果会利用这个红利期，就可以造出一个类似“职能并联+用户付薪”的状态。但从本质上看，“强力领袖+金字塔组织”依然是它们成功的关键，只不过，这里的金字塔组织更扁平化。初创企业的体量小，领导者的领导力和创业初期的热情替代了制度，加上分享创业红利的诱惑，才让组织这样灵活。
这种阶段性的选择是绝对合理的，但并没有从根本上解决组织问题。因为这类企业里没有“并联”和“用户付薪”，它们的阶段性优势会随着企业的长大而消失。以股权类激励为例，企业可以在初创团队这个小范围内做，而一旦企业大了，就不可能让人人都得到这类激励。除了小部分获得激励股权的人，其他人的薪酬依然是由领导而不是用户来付，仍然会是“打工仔心态”。
作为最小单元的金字塔组织 大企业里，员工各司其职，紧盯各种繁琐的KPI或目标，久而久之就容易失去动力。一方面，上下级之间天然的信息不对称，KPI（指标考核）和MBO（目标管理）不可能精准地显示下级对于企业创造的贡献，也不可能激发下级全心投入。另一方面，即使KPI或目标能够精准地显示员工对于企业的贡献，企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上，每人的影响可能只有百分之零点零几，这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。
平台型组织将金字塔切割为若干的项目，让项目的贡献直接指向经营结果。但是，项目内存在的若干职能角色（如采购、研发等）是“并联”和“用户付薪”的；而有的职能角色是以团队（如采购团队）而非个人的形式存在，这些团队内部依然是金字塔组织。说到底，对金字塔的切割不可能细到员工个体，不可能让每个人变成一个职能，更不可能让每个人成为一个项目。
但幸运的是，小单元的金字塔组织相对可控，不至于产生过分的“大企业病”。因为这个团队就那么大，谁做事，谁没做事，非常明显。在这个时候，尽管团队从形态上看是金字塔组织的，但每个人的工作都相当有弹性，是类似“并联”和“用户付薪”的，这是“健康的金字塔组织”。
什么是平台型组织？
平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想，世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”。
一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的资源涌入，形成了强大的“集聚效应（Combined effect）”。它们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。
另一方面，平台上有灵活的共享机制。大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资进行孵化。它们每注入一轮资金，大概获得10%的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必需的“肥料”。
这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目失败，资源也会变成沃土，滋养新的项目。无论单个项目的兴衰，硅谷万世不竭。
我们可以让企业变成硅谷吗？
现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新。不过，我们依然能够从国外一些先锋企业1的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。甚至，国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。例如华为，基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。再如万科，引领了项目跟投的模式2，并将这种模式变成了房地产行业的惯例。又如海尔，通过十几年的实践将自己打造为平台型组织，并形成了一套独有的理论体系。中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势，使我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式。
图1 平台型组织的四大构件
笔者对平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式3组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。
这样的组织模式从两个方面解决了金字塔组织的顽疾。一方面，项目里的员工犹如淘宝店家，是在为自己打工，这就让他们“自己对付自己”，解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面，由于企业划小了经营单元，创客们就可以摆脱金字塔组织统一指挥的限制，在平台的支持下将自己的创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。
平台型组织的构件
平台型组织中的“平台”应该同时具备几个构件（图1），缺一不可。而笔者之所以按照如此顺序刻画和阐释“平台”，是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方，男女相亲时，大多数人都是“始于颜值，终于气质”。
一是要有“资源洼地” 即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中，诸多希望打造平台型组织的企业都无法回答一个问题：如果创客要创业，为什么要选择你的平台？现实是，如果创客选择在某一个平台上创业，可能看中的是平台需求侧的品牌、门店（终端）、渠道、流量（用户）等优势，也可能看中的是平台供给侧的供应链、生产、研发、物流送达等优势。平台如果没有这些优势，仅仅希望用“空手套白狼”的方式把创客“整合”到平台上来，只能是天真的想法。
资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是要把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。当越来越多的资源上云，企业的各项业务就逐渐以数据形式实现了在线化、网络化、智能化。由此，组织的各项知识将得以被萃取和沉淀，传统的制度、流程、方法论、使能器等被转化为模型、数据、基线等，成为企业最宝贵的资源，同样可能帮助创客。
二是要有“共享机制” 即创客在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这不是指创客获得的绝对回报，而是指回报减去交易成本的综合收益。有时，参与者（如员工）如果在外部创业，获得的绝对回报更高，但更加麻烦，面对更多的不确定性（带来的高昂交易成本），此时他们就会选择留在企业的平台上创业。
共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。前台的小团队接触用户，获得需求信息，并组织资源实现交付。业务中台提供各类弹药支持，确保资源即插即用；组织中台（财务 BP和人力BP）充当政策的传递者和专业的赋能者，确保弹药输送的效率。后台制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略，为企业的发展确定底层逻辑，奠定发展基调。
另一方面要求平台有广义的激励机制4，这界定了“分配利益的规则”。其一，由于创客使用了平台的资源（包括资金）来形成项目，企业和项目之间会有一种紧密的投资关系。企业需要设计“激励机制”，说清楚自己和创客之间如何分配利益的问题。其二，为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”，企业还应该根据项目的状况作出策略调整，甚至及时退出止损，这就是平台的“风控机制”。 三是要有“价值理念” 即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。一个简单的道理是，契约不可能穷尽一切现实中的情况，一旦出现任何例外情况，双方就要重新谈判，这显然会拖低效率。如果大家有一些基础的共识，会让契约之外的事宜能够得到快速解决，使合作效率更高。面对具有同样资源优势的两个平台，项目和创客当然愿意选择信奉“开放、自由和平等”价值理念的那个。因为在这样的平台上创业，团队有更大的发挥空间，而不必“早请示，晚汇报”。
四是要有“战略内核” 即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。企业总有自己的“利基市场”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何的对手都很难进入你的赛道。
平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起，围绕用户创造价值，用户为大家“支付薪酬”。
明确战略内核的意义在于，企业的资源是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界，而不关注核心。他所谓的核心，就是“战略内核”。只有基于强大的战略内核，平台才具有成长的动力和进退的边界。
有人认为应该是先有价值理念，再有战略。但是，不基于战略内核的价值理念，就是一种空想，没有任何意义。真正的价值理念，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的底层逻辑。
对于平台型组织来说，四大构件的作用非常清晰。
资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆（图2）的“支点”，资源能力越出色，“支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越有利于创客，“力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如同建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。例如，有的老板始终想当“土皇帝”，定好的规则可以反悔，说好的资源投入可以撤回；有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击……当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。
某种程度上说，打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计，即设计组织结构和激励机制。因为战略内核是企业家的一片“逆鳞”，外人很难介入；价值理念取决于企业家自己的格局，谁也替代不了。这两个构件，企业内外部的智囊们可以帮助企业家厘清，让他们发现自己“内心的声音”，但无法代替他们进行创作，只能算是“分战场”。而资源洼地是企业的实际内生情况，一时也无法突破。
图2 平台型组织形成的杠杆
但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂，不同的组织模块有不同的专业分工，掌握不同的资源，相互之间有若干协作关系……于是，每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算，如何设计一个公平的游戏规则就成为最大挑战。
金字塔组织的意义
共享机制是判断企业是否是平台型组织的关键标准。说简单一点，平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起，围绕用户创造价值，用户为大家“支付薪酬”5。
这让“打破（Break or Destroy）金字塔组织”的口号变成了现实。但是，企业不可能消除（Clear Away）金字塔组织。需要强调的是，我们批判的是将金字塔组织作为企业的底层逻辑，但并没有反对其作为企业的有效部分或阶段形态。
作为平台底层的金字塔组织 金字塔组织让各类工作标准化，使规模经济效应最大化，这是企业累积资源洼地的基础，这也是平台上自组织达不到的效果。举例来说，海尔如果没有以金字塔组织模式进行累积，不可能在用户和品牌上形成明显优势，其平台上也就不可能长出如此多的小微。甚至在转型为平台型组织后，它们依然要以集团为主体去持续维护、强化这类优势。
所以，要做平台，必须有资源洼地；要有资源洼地，必须有规模效应；而要有规模效应，必须依赖金字塔组织。企业以金字塔组织作为平台底层，才能源源不断地获取和提供价廉质优的资源，让项目高速成长。
作为初创时期的金字塔组织 研究证明，一个经济体（国家、地区、公司）在發展初期，合理的资源调配方式是必要的，由一个开明的顶层权威来行使调配权，相对于完全的市场机制更有效率6。
很多企业在初创时期都是这种模式，但有意思的是，它们反而被认为是“去金字塔化”“去管理化”的。在这种模式下，每个人能够承担更大的责任，并且自主设定目标，一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶。大多企业还释放了诱人的股权、期股、期权等激励形式，让企业更加有活力。
这是企业的“初生期红利”。创业者如果会利用这个红利期，就可以造出一个类似“职能并联+用户付薪”的状态。但从本质上看，“强力领袖+金字塔组织”依然是它们成功的关键，只不过，这里的金字塔组织更扁平化。初创企业的体量小，领导者的领导力和创业初期的热情替代了制度，加上分享创业红利的诱惑，才让组织这样灵活。
这种阶段性的选择是绝对合理的，但并没有从根本上解决组织问题。因为这类企业里没有“并联”和“用户付薪”，它们的阶段性优势会随着企业的长大而消失。以股权类激励为例，企业可以在初创团队这个小范围内做，而一旦企业大了，就不可能让人人都得到这类激励。除了小部分获得激励股权的人，其他人的薪酬依然是由领导而不是用户来付，仍然会是“打工仔心态”。
作为最小单元的金字塔组织 大企业里，员工各司其职，紧盯各种繁琐的KPI或目标，久而久之就容易失去动力。一方面，上下级之间天然的信息不对称，KPI（指标考核）和MBO（目标管理）不可能精准地显示下级对于企业创造的贡献，也不可能激发下级全心投入。另一方面，即使KPI或目标能够精准地显示员工对于企业的贡献，企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上，每人的影响可能只有百分之零点零几，这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。
平台型组织将金字塔切割为若干的项目，让项目的贡献直接指向经营结果。但是，项目内存在的若干职能角色（如采购、研发等）是“并联”和“用户付薪”的；而有的职能角色是以团队（如采购团队）而非个人的形式存在，这些团队内部依然是金字塔组织。说到底，对金字塔的切割不可能细到员工个体，不可能让每个人变成一个职能，更不可能让每个人成为一个项目。
但幸运的是，小单元的金字塔组织相对可控，不至于产生过分的“大企业病”。因为这个团队就那么大，谁做事，谁没做事，非常明显。在这个时候，尽管团队从形态上看是金字塔组织的，但每个人的工作都相当有弹性，是类似“并联”和“用户付薪”的，这是“健康的金字塔组织”。