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这可以看作是一场耐力的较量。阿迪达斯从正面全线推进，彪马则剑走偏锋，以奇制胜。
在德国中南部，一条小河将名为赫尔佐格瑙拉赫的小镇分成两半，河的两岸分别是咫尺之遥的阿迪达斯和彪马的总部。这条潺潺的河流还将小镇的居民也分裂成两派，他们各自拥护属于自己的品牌阵营。所以，当他们在镇上遇到一个陌生人，总要习惯于凭鞋子来判断他是不是和我一路的。因此，这个小镇获得了一个外号叫“目光下落之城”。
上个世纪二十年代，阿迪·达斯勒和鲁道夫—一性格迥异的同胞兄弟在一家洗衣房里开始了其制鞋生涯。在随后的几十年里，他们分道扬镳，阿迪把他的名字和姓氏结合起来，建立了阿迪达斯品牌，用“三条纹”作为品牌标志；鲁道夫追求更具活力和动感的形象，于是创造了彪马，用“美洲豹”作为品牌标志。两者从此开始了无休止的争斗，从平分秋色到一方的异军突起，再到另一方的快速追赶，两家公司之间漫长岁月里所诞生的传奇，足以让后来者敬畏。
彪马的起死回生
在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平给予了实质的技术支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者群体中，而这是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式，加之阿迪达斯已具有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。
相比阿迪达斯的王者气概，彪马却日薄西山。上世纪八九十年代，由于没有及时发现运动市场的变化，推出符合大众需要的产品，彪马在营销和销量上远远落在耐克、锐步和阿迪达斯等运动服装巨头后面。当时，彪马被看作是落伍的品牌，百货公司纷纷将彪马运动鞋放到了廉价货柜上。1993年，彪马到了破产的边缘。
1994年，30岁的Jochen Zeitz被任命为彪马的CEO，这位领导者被认为是重新激活彪马的关键人物。从1993年到2001年，彪马的营业额增长了近两倍。2002年美国运动服饰市场总值78亿美元，而彪马的销量同比增长了48％，达到1亿2100万美元。彪马被《品牌周刊》评为2002年“年度最佳营销品牌”。
彪马打出了一张什么样的牌，出人意料地起死回生了呢?
当时，差不多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。彪马公司全球品牌管理总监托尼·博特伦却认为：“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约黑人一样。思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的因素，创造一种属于彪马的、独特的品牌态度也是我们品牌营销的核心。我们将‘运动’定义为一种积极的生活方式，希望彪马的消费者即使是变成了70岁的老奶奶仍然是这种生活方式，同时也是品牌的忠实顾客。”
彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住“最先尝试者”。根据营销学理论，所有消费者都可以根据他们对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为“创新者”、“最先尝试者”、“早期从众者”、“晚期从众者”和“落后者”。其中，最先尝试者大约占总数的13.5％，他们一般都是某一个市场或领域的意见领袖，可以帮助将品牌或产品推荐给从众者和落后者。
对当时市值已经严重缩水的彪马来说，即使他们将营销投资增加一倍，也无力承担阿迪达斯推出的那些大型广告活动。彪马开始寻找与阿迪达斯不同的策略，最终把有限的营销经费投入到了低价而有创意的“游击营销”活动上，比如将目光放在了滑板运运和摩托越野等一些不寻常的体育竞争活动上，希望在这样的领域拓展品牌。
2002年，彪马公司在美国的广告经费仅为390万元，还不及耐克和锐步等竞争对手的一个零头。然而，当阿迪达斯以数百万的花销在足球场上一掷千金的时候，彪马轻而易举地走到了那些引领城市生活潮流的年轻人之中。
始于“阋墙”的差异
在品牌功能认知上，这两个公司所走的也是完全不同的路线。
阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。“功能第一”，“给运动员最好的”是其品牌发展的原则。
在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品，是阿迪达斯制胜的关键。公司每开发一种新产品、更换一种旧款式时，都请世界明星、教练员、医生和生物力学专家献计献策，并对提供有参考价值意见的人给予重奖。每当产品成批投产前，老板还将带着新产品到体育界征求意见，以便不断改进设计，提高产品质量，满足运动员的要求。阿迪达斯不断地开发生产出优质的新产品，这使其它竞争对手模仿都来不及。
与阿迪达斯不同，彪马尽管也强调舒适度，但更显现出领导潮流的特质。这或许可以追溯到其创始人鲁道夫身上，这个性格粗暴的男人具有天才的销售和管理天赋，并强调时尚活力。“你不必跳得很高，你不必跑得很快，只要你好动、爱玩，彪马就可以让你变成最酷的人。”这是彪马希望带给消费者的品牌暗示。
上世纪90年代，为了让产品重新回归高档领域，彪马注重与优秀的、带领潮流的产品设计师合作。与彪马合作的知名设计师1990年有7位，2006年已经增长到50名。2002年秋季，彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛，比赛的名称为“节俭”。设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最后生产出来的510双作品命名为“有灵魂的运动鞋”。限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧，每双鞋的价格炒到了250美元，有的作品还被伦敦艺术馆收藏。
“明星效应”是产品宣传必不可少的因素。彪马的代言人尽管也有世界级的体育明星，比如球王贝利，但同时也注重对影视明星和娱乐名人的发掘——麦当娜在她的世界巡回演出中，也是脚穿彪马。
集运动、时尚、娱乐和商业于一体，让彪马的复苏之路进展得十分顺利。1990年时的彪马运动鞋一度只卖20马克，而今天一双彪马的高档球鞋可以卖到250欧元。
赛场上的较量
两家公司有着截然不同的文化：阿迪达斯一直致力于成为足球赞助的市场领导者，他们赞助了许多曾经的世界杯冠军，包括阿根廷、 德国和法国；相比之下，彪马则更希望融入现代社会体育生活的潮流，致力于成为一个更加时尚的品牌。
阿迪达斯的生意经一直都简单又明确：拿出一定数额的销售额比例作为夺冠馈赠与奖励，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳，花钱最少的活广告。对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的现金。这些用钞票堆出的游戏规则，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。阿迪达斯把世界杯和欧洲杯看作是天赐良机，他们尝试用高额赞助的刺激手法使公司在随后的两年中保持增长，并取得了不错的成绩。
2002年日韩足球世界杯期间，别的运动品牌都抓住这个难得的机会花大价钱获得官方赞助权，跟大明星签合同。彪马避开了这种一窝蜂、缺乏特色的做法，而是与牙买加、突尼斯这样的非洲球队签订了赞助合同。一方面，这样的非洲球队表现出色、出镜率颇高，而且赞助费用比大牌球队低很多；另一方面，Zeitz说道，牙买加和突尼斯运动员的性格很适合彪马品牌的路线，因为体育运动不只是血，汗和泪，更是无穷的乐趣。
结果十分讽刺：尽管阿迪达斯为世界杯贡献了最多的金钱，但彪马却是世界杯上出镜率最高的品牌，因为它就在运动员的肩膀上。彪马使用与对手相比最少的预算，却得了最多球队的支持。彪马请到了十二支球队，而阿迪达斯是六支，尽管为彪马代言的大多是初出茅庐的非洲队，但他们仍然在屏幕上活跃了两个星期。
二十世纪九十年代末，彪马连续几年都呈指数增长。1994年，彪马的销售总额大约是阿迪达斯的十五分之一，但是十年后几乎达到了阿迪达斯销售总额的三分之一。在这些年里，彪马的销售额增加了五倍，远远超过阿迪达斯的增长速度。而实际上这段时间里，阿迪达斯也推出了许多重大的举措——这使彪马的业绩显得更加突出。
决战中国
二十世纪九十年代，中国翻天覆地的变化吸引了世界的目光。阿迪达斯也尝试进入中国市场。看到自己的产品在沉闷的鞋店里，常常被放在玻璃柜里或者售货员身后，负责开拓中国市场的桑德琳决定，阿迪达斯必须自己开店。在随后短短几年间，阿迪达斯的专卖店已多达数千家，所有店面都由中国特许代理商经营。
在中国，阿迪达斯继承了其传统的赞助推广模式。早在1999年，阿迪达斯便与中国足协签定了5年合同；2004年，用5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。这份新协议签订之后，通过近一年多时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。
当彪马恢复了品牌影响力，其在欧洲的扩张速度也开始减慢时，公司也将目光转向了亚洲。香港太古股份有限公司开始负责彪马在中国的推广。2003年，太古的负责人谭丽文开始负责彪马销售时，几乎是从头开始。中国市场上的彪马鞋像是来自另一个时代那样陈旧，而且被摆放在折扣店里，甚至还有大量的仿制品。在用了几个月的时间清除假货后，她开始着手传播运动生活的新理念。
接下来，彪马开始出现在时尚杂志的专刊上，组织巡回展销并介绍彪马的发展历程邀请流行人士参加音响和灯光效果极佳的“彪马之夜”。阿迪达斯和耐克的先行进入虽然让彪马失去了首发者的优势，却也培育了一批追赶时尚潮流的中国青年消费者。“中国青年的生活方式发生了巨大的变化，他们很容易接受国际流行趋势”，谭丽文说，“我们没有花很大的力气让他们了解和接受彪马。”太古公司刚开始代理彪马时，在中国的销售额大约五百万欧元，三年后，冲破了三千万欧元。
争斗还将继续下去。阿迪达斯人相信奥运会的官方标志将带给他们无可匹敌的优势，他们将全面开发这个合作关系。而如今的彪马仍代表着酷、反叛与潮流，亲近着中国的年轻消费群体。
这可以看作是一场耐力与爆发力的较量。虽然有一些品牌专家认为，每一种潮流都只能是短暂存在的，当彪马的产品赶不上潮流的变化时，它的营业额和利润将会大幅下降，但事实上，在瞬息万变的运动休闲市场，彪马凭借其创意和对时尚的洞察，在短时间内使品牌形象迅速复苏。而在更远的将来，它是否能够将这种爆发力转化成品牌的力量，与阿迪达斯展开全方位的竞争，将更值得关注。
责编 谢海峰
在德国中南部，一条小河将名为赫尔佐格瑙拉赫的小镇分成两半，河的两岸分别是咫尺之遥的阿迪达斯和彪马的总部。这条潺潺的河流还将小镇的居民也分裂成两派，他们各自拥护属于自己的品牌阵营。所以，当他们在镇上遇到一个陌生人，总要习惯于凭鞋子来判断他是不是和我一路的。因此，这个小镇获得了一个外号叫“目光下落之城”。
上个世纪二十年代，阿迪·达斯勒和鲁道夫—一性格迥异的同胞兄弟在一家洗衣房里开始了其制鞋生涯。在随后的几十年里，他们分道扬镳，阿迪把他的名字和姓氏结合起来，建立了阿迪达斯品牌，用“三条纹”作为品牌标志；鲁道夫追求更具活力和动感的形象，于是创造了彪马，用“美洲豹”作为品牌标志。两者从此开始了无休止的争斗，从平分秋色到一方的异军突起，再到另一方的快速追赶，两家公司之间漫长岁月里所诞生的传奇，足以让后来者敬畏。
彪马的起死回生
在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平给予了实质的技术支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者群体中，而这是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式，加之阿迪达斯已具有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。
相比阿迪达斯的王者气概，彪马却日薄西山。上世纪八九十年代，由于没有及时发现运动市场的变化，推出符合大众需要的产品，彪马在营销和销量上远远落在耐克、锐步和阿迪达斯等运动服装巨头后面。当时，彪马被看作是落伍的品牌，百货公司纷纷将彪马运动鞋放到了廉价货柜上。1993年，彪马到了破产的边缘。
1994年，30岁的Jochen Zeitz被任命为彪马的CEO，这位领导者被认为是重新激活彪马的关键人物。从1993年到2001年，彪马的营业额增长了近两倍。2002年美国运动服饰市场总值78亿美元，而彪马的销量同比增长了48％，达到1亿2100万美元。彪马被《品牌周刊》评为2002年“年度最佳营销品牌”。
彪马打出了一张什么样的牌，出人意料地起死回生了呢?
当时，差不多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。彪马公司全球品牌管理总监托尼·博特伦却认为：“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约黑人一样。思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的因素，创造一种属于彪马的、独特的品牌态度也是我们品牌营销的核心。我们将‘运动’定义为一种积极的生活方式，希望彪马的消费者即使是变成了70岁的老奶奶仍然是这种生活方式，同时也是品牌的忠实顾客。”
彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住“最先尝试者”。根据营销学理论，所有消费者都可以根据他们对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为“创新者”、“最先尝试者”、“早期从众者”、“晚期从众者”和“落后者”。其中，最先尝试者大约占总数的13.5％，他们一般都是某一个市场或领域的意见领袖，可以帮助将品牌或产品推荐给从众者和落后者。
对当时市值已经严重缩水的彪马来说，即使他们将营销投资增加一倍，也无力承担阿迪达斯推出的那些大型广告活动。彪马开始寻找与阿迪达斯不同的策略，最终把有限的营销经费投入到了低价而有创意的“游击营销”活动上，比如将目光放在了滑板运运和摩托越野等一些不寻常的体育竞争活动上，希望在这样的领域拓展品牌。
2002年，彪马公司在美国的广告经费仅为390万元，还不及耐克和锐步等竞争对手的一个零头。然而，当阿迪达斯以数百万的花销在足球场上一掷千金的时候，彪马轻而易举地走到了那些引领城市生活潮流的年轻人之中。
始于“阋墙”的差异
在品牌功能认知上，这两个公司所走的也是完全不同的路线。
阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都是由他实现的，他先后共获得700项的专利。从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力。“功能第一”，“给运动员最好的”是其品牌发展的原则。
在设计时不断从用户那里征求意见，再结合科学新技术生产出高质量的新产品，是阿迪达斯制胜的关键。公司每开发一种新产品、更换一种旧款式时，都请世界明星、教练员、医生和生物力学专家献计献策，并对提供有参考价值意见的人给予重奖。每当产品成批投产前，老板还将带着新产品到体育界征求意见，以便不断改进设计，提高产品质量，满足运动员的要求。阿迪达斯不断地开发生产出优质的新产品，这使其它竞争对手模仿都来不及。
与阿迪达斯不同，彪马尽管也强调舒适度，但更显现出领导潮流的特质。这或许可以追溯到其创始人鲁道夫身上，这个性格粗暴的男人具有天才的销售和管理天赋，并强调时尚活力。“你不必跳得很高，你不必跑得很快，只要你好动、爱玩，彪马就可以让你变成最酷的人。”这是彪马希望带给消费者的品牌暗示。
上世纪90年代，为了让产品重新回归高档领域，彪马注重与优秀的、带领潮流的产品设计师合作。与彪马合作的知名设计师1990年有7位，2006年已经增长到50名。2002年秋季，彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛，比赛的名称为“节俭”。设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最后生产出来的510双作品命名为“有灵魂的运动鞋”。限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧，每双鞋的价格炒到了250美元，有的作品还被伦敦艺术馆收藏。
“明星效应”是产品宣传必不可少的因素。彪马的代言人尽管也有世界级的体育明星，比如球王贝利，但同时也注重对影视明星和娱乐名人的发掘——麦当娜在她的世界巡回演出中，也是脚穿彪马。
集运动、时尚、娱乐和商业于一体，让彪马的复苏之路进展得十分顺利。1990年时的彪马运动鞋一度只卖20马克，而今天一双彪马的高档球鞋可以卖到250欧元。
赛场上的较量
两家公司有着截然不同的文化：阿迪达斯一直致力于成为足球赞助的市场领导者，他们赞助了许多曾经的世界杯冠军，包括阿根廷、 德国和法国；相比之下，彪马则更希望融入现代社会体育生活的潮流，致力于成为一个更加时尚的品牌。
阿迪达斯的生意经一直都简单又明确：拿出一定数额的销售额比例作为夺冠馈赠与奖励，争取尽可能多的顶尖运动员穿用自家的产品，从而使大型体育比赛的电视转播变成宣传自家产品的效果最佳，花钱最少的活广告。对于世界体坛明星，阿迪达斯不仅以产品相送，而且还赠以数目可观的现金。这些用钞票堆出的游戏规则，也是阿迪达斯给其他对手的最好教诲。阿迪达斯把世界杯和欧洲杯看作是天赐良机，他们尝试用高额赞助的刺激手法使公司在随后的两年中保持增长，并取得了不错的成绩。
2002年日韩足球世界杯期间，别的运动品牌都抓住这个难得的机会花大价钱获得官方赞助权，跟大明星签合同。彪马避开了这种一窝蜂、缺乏特色的做法，而是与牙买加、突尼斯这样的非洲球队签订了赞助合同。一方面，这样的非洲球队表现出色、出镜率颇高，而且赞助费用比大牌球队低很多；另一方面，Zeitz说道，牙买加和突尼斯运动员的性格很适合彪马品牌的路线，因为体育运动不只是血，汗和泪，更是无穷的乐趣。
结果十分讽刺：尽管阿迪达斯为世界杯贡献了最多的金钱，但彪马却是世界杯上出镜率最高的品牌，因为它就在运动员的肩膀上。彪马使用与对手相比最少的预算，却得了最多球队的支持。彪马请到了十二支球队，而阿迪达斯是六支，尽管为彪马代言的大多是初出茅庐的非洲队，但他们仍然在屏幕上活跃了两个星期。
二十世纪九十年代末，彪马连续几年都呈指数增长。1994年，彪马的销售总额大约是阿迪达斯的十五分之一，但是十年后几乎达到了阿迪达斯销售总额的三分之一。在这些年里，彪马的销售额增加了五倍，远远超过阿迪达斯的增长速度。而实际上这段时间里，阿迪达斯也推出了许多重大的举措——这使彪马的业绩显得更加突出。
决战中国
二十世纪九十年代，中国翻天覆地的变化吸引了世界的目光。阿迪达斯也尝试进入中国市场。看到自己的产品在沉闷的鞋店里，常常被放在玻璃柜里或者售货员身后，负责开拓中国市场的桑德琳决定，阿迪达斯必须自己开店。在随后短短几年间，阿迪达斯的专卖店已多达数千家，所有店面都由中国特许代理商经营。
在中国，阿迪达斯继承了其传统的赞助推广模式。早在1999年，阿迪达斯便与中国足协签定了5年合同；2004年，用5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。这份新协议签订之后，通过近一年多时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。
当彪马恢复了品牌影响力，其在欧洲的扩张速度也开始减慢时，公司也将目光转向了亚洲。香港太古股份有限公司开始负责彪马在中国的推广。2003年，太古的负责人谭丽文开始负责彪马销售时，几乎是从头开始。中国市场上的彪马鞋像是来自另一个时代那样陈旧，而且被摆放在折扣店里，甚至还有大量的仿制品。在用了几个月的时间清除假货后，她开始着手传播运动生活的新理念。
接下来，彪马开始出现在时尚杂志的专刊上，组织巡回展销并介绍彪马的发展历程邀请流行人士参加音响和灯光效果极佳的“彪马之夜”。阿迪达斯和耐克的先行进入虽然让彪马失去了首发者的优势，却也培育了一批追赶时尚潮流的中国青年消费者。“中国青年的生活方式发生了巨大的变化，他们很容易接受国际流行趋势”，谭丽文说，“我们没有花很大的力气让他们了解和接受彪马。”太古公司刚开始代理彪马时，在中国的销售额大约五百万欧元，三年后，冲破了三千万欧元。
争斗还将继续下去。阿迪达斯人相信奥运会的官方标志将带给他们无可匹敌的优势，他们将全面开发这个合作关系。而如今的彪马仍代表着酷、反叛与潮流，亲近着中国的年轻消费群体。
这可以看作是一场耐力与爆发力的较量。虽然有一些品牌专家认为，每一种潮流都只能是短暂存在的，当彪马的产品赶不上潮流的变化时，它的营业额和利润将会大幅下降，但事实上，在瞬息万变的运动休闲市场，彪马凭借其创意和对时尚的洞察，在短时间内使品牌形象迅速复苏。而在更远的将来，它是否能够将这种爆发力转化成品牌的力量，与阿迪达斯展开全方位的竞争，将更值得关注。
责编 谢海峰