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电子商务公司要赚钱拼的是什么？拼服务？京东商城服务好不好？他的成本高于利润三个点。拼渠道？卓越和当当打了十几年，尚未分出胜负，京东商城也开始卖书了。拼成本？那恭喜，你将面对淘宝数十万计运营成本极低的小卖家。
有一个经典的商业小故事：一群人在疯狂地抢挖金矿，辛苦若干年却没赚到什么钱，不过在一旁卖水的小贩倒是发了家。这不，电商公司不停融资应对亏损，一旁的支付宝、财付通轻松赚钱了，搜索引擎、广告商、快递公司也忙得欢天喜地。暗自偷着乐的，还有西街网的创始人、CEO郭洪驰。
一双鞋的电子商务之旅
你知道从网上买一双鞋，从下订单到鞋交到你手中，这双鞋都经历了哪些流程吗？你的订单在哪里被处理？从谁家的仓库把这双鞋配送出来？它又辗转了多少地方最终被送到你的手中？
我们来剖析一下这双鞋的电子商务之旅。
当你在某个B2C网站，比如京东、凡客、走秀或者淘宝商城，选中了一双NIKE新款的鞋子。你在网上看到它的价格是专柜的6折，于是下订单购买了它。具体是在哪个网站下订单，并不重要，我们姑且暂定你是在凡客上购买的。
你在点击“确认购买”的瞬间，你的订单通过凡客网站，被实时传送到西街网的仓储系统中，此时这双鞋并不在凡客的仓库里，而是躺在西街网的仓库里。当订单被实时传到西街的后台WMS（Warehouse Management System，即仓库管理系统)上时，西街根据凡客的服务要求，把这双鞋子配送给你，或者配送到凡客离你最近的指定仓库中，由凡客配送给你。如果你对这双鞋子不满意，客服、售后则由凡客负责。
这样的运作，对于消费者没有任何区别，整个过程中西街网不会出来抢凡客的风头。但对于资金有限的卖家，则是一个资金的大杠杆。一个淘宝店主可能只有几十万元的进货实力，但却可以通过西街网为客户提供近千种的鞋供选购，不占用资金，不使用库房，连物流都可以省下。
以运动商品零售起家的西街网，将发展的重点布局在技术接口、仓储建设，以及把控上亿元货品快速流转的供应链上，支持数以千计乃至万计的电子商务网站的货品调动。
最关键的一点是：“这样赚钱很轻松，只要我的毛利润高于仓储和物流的成本我就赚钱了。人力成本和营销成本是电子商务企业最‘烧钱’的两项投入，我们都省下了。”西街网创始人郭洪驰说道。
“京东”变身“淘宝”失败
在西街网之前，郭洪驰有过两次创业失败的经历。
最早混IT的这帮人，谈到买IT产品，首先想到的肯定不是京东商城，而是搜易得。2004年之前，搜易得是国内最大的IT产品销售网站，其商业模式类似于今天的京东。
2000年，在上一轮互联网泡沫被吹到最大时，郭洪驰创办了搜易得。那个时候，京东的刘强东还在做着传统IT设备的代理零售业务，头脑中也许已经开始构思京东商城的雏形。百度和阿里巴巴正经历着创业型企业所需面对的一切困难，李彦宏和马云正绞尽脑汁的思索如何让自己的小公司长大。当当网的李国庆已经先行一步拿到了IDG、软银的投资，创立了当当网，也拉开了它与卓越网10年“PK战”的序幕。
搜易得创建在一个商住两用的一居室里，办公环境很简陋，楼道里昏暗无比，让人疑似皮包公司。招聘的第一位员工是一个大学刚毕业的女孩，女孩上班第一天，打量了一圈周围的环境和当时年仅27岁的老板郭洪驰，然后告诉老郭，她是跆拳道黑带。
“那个时候做电子商务比现在容易得多，只要产品还不错，在门户网站上做一点广告，不管如何，都比传统渠道赚钱快得多。当时门户网站的营销费用跟现在比简直是天壤之别。”老郭如此描述当时的创业环境。
2004年是电子商务企业的关键性一年。那一年，马云带着他的阿里巴巴奔赴美国上市，李彦宏的百度也获得了更多风投的青睐，刘强东的京东商城也酝酿成熟，正式成立。从那一年开始，海外资本市场开始把目光投向国内的电子商务企业。
搜易得也在那一年取得了不错的成绩，成为了当时中国最大的IT数码网上营销平台，但是此次创业最终还是失败了。郭洪驰后来反思，对商业模式和市场形势的判断失误，是搜易得失败的最主要原因。
2004年之后，淘宝和百度开始突飞猛进式成长，他们的成长对搜易得这样的电子商务企业有着极大的影响。无论是传统的小公司还是小卖家，都可以通过淘宝和百度提供的技术和流量来销售产品，搜易得一下子需要面对成千上万的卖家的竞争。虽然搜易得有着一年几亿元的业务规模，但是分散到多个品牌上，并不能拿到具有竞争力的价格。在当时的情况下，搜易得认为，“京东模式”不行，要做成“淘宝模式”，搜易得开始转型，但是最后还是失败了。
“现在总结第一次创业失败的经验，是对商业模式的重视度不够。当时根本就判断不出来淘宝和百度的商业模式这么强，可以对电子商务形成这么大的影响。在那个时候，所有的电子商务企业都是在做生意，很少有人在谈商业模式。搜易得是模糊前行，看看哪条路好走就走哪条路，最后证明，没有清晰的思路是不行的，创业一定要有好的商业模式。”
老郭的第一次创业失败了，总结出了一些经验。
事实上，京东是当时“杀出来”的电子商务企业之一。为什么京东能突出重围？郭洪驰分析道：“首先京东敢卖的比中关村还便宜，这是什么概念？是稳赔不赚的概念；其次比中关村的服务好得多，保真包赔。这一切都需要有源源不断的资金支持才可以做起来。”
之后的第二次创业，千寻网的电子商务项目也以失败告终。
“搜易得创业，我想明白了一点，商业模式很重要，对大势的把握很重要。千寻网创业，让我理解到货品标准化配送的重要性”，郭洪驰总结自己的两次创业得出如上经验。
做“店主”不如做“仓库管理员”
2009年6月，第二次创业失败的郭洪驰离开千寻，去广西阳朔给自己放了一个长假。一个偶然的机会，郭洪驰发现了运动服装的商业机会，国内运动品牌集中在江浙一带，供应商较为集中，对于电子商务企业来说，在供应链上更容易实现。
很快郭洪驰回到北京，租了70平方米的办公室，招聘了两名员工，投资100万元创立西街网，进行运动品牌的网上销售。第一个月的销售额是10万元，毛利润为27%。去掉每人3000元的员工工资，郭洪驰赚了。
2010年7月，销售规模进一步增加，郭洪驰又追加了200万元的投入。这个时候，郭洪驰还是“店主”，以销售产品赚钱。
西街网的改变在2011年4月，西街网拿到了8000万元的风投资金。8000万元的风投在“烧钱”的电子商务行业来说，实在不算多，但是看你拿来做什么，如果是做营销、建渠道，那后期还需要继续追加数次资金投入。
但是老郭拿来做了自己一直想做的事——建仓储、固定资产的投入以及与供应商货品的合作。“现在这8000万元的大部分都在账上趴着呢。”郭洪驰老老实实回答。
老郭想要做什么？
在搜易得的创业经历中，郭洪驰遇到了淘宝和百度这两个开始没当回事，后来很当回事的企业。“淘宝和百度把用户流做到了极致，他们把用户集中在自己的平台上，今天绝大多数用户网上购物，或者用百度搜索，或者到淘宝上寻找卖家。用户流这一块儿谁也竞争不过淘宝和百度，但是用户进来之后，用户和商家的钱怎么走？支付宝、财付通、快钱他们又把资金流做到了极致。钱付了之后，剩下的就是商品流了，前两个部分已经很难再挤进去，西街要做的就是商品流转部分。”郭洪驰分析西街商业模式的基本构思。
目前西街的业务由两部分构成，官网的零售收入和各个下游销售渠道的分销收入。
“官网的毛利润在25%左右，上个月官网的销售额为3000万元左右，分销部分的毛利润在10%左右，上个月分销部分的销售额为2600万元左右。虽然目前官网的销售额高一点，但是未来的重点还是分销部分。”老郭的目的很明确，做“店主”不如做“仓库管理员”赚钱更长远。
“B2C在运营成本和营销成本上的投入是非常高的，他们绝大多数是不能赚钱的，期望到了一定规模之后，可以在未来赚钱，但前提是未来两到三年后，不会出现一个竞争对手逼着他不赚钱。比如卓越和当当，如果只有一家，他们早就赚钱了，但是现在他们PK了10年，谁都没赚钱。西街是通过整合供应链和仓储资源，借用别人的运营成本和营销成本，赚取去掉物流成本后的差价。”郭洪驰进一步解释道。
郭洪驰告诉记者，目前西街网的销售终端已经有3000多个了，大到京东商城这样的电子商务网站，小到淘宝店主，都是西街的销售终端。也就是说，你在其中任意一家网站（店铺）购买的运动产品，都有可能是从西街的仓库里配送出来的。当然，“西街并不是这3000多家销售终端的唯一供货商。”老郭说。
这样做的优势是，西街节省了大量的营销成本，凡客怎么推产品、酷吧怎么建渠道和西街无关，因为订单是销售商的，西街所需承担的只有物流成本，只要毛利润高于物流成本，西街就是赚钱的。目前西街的物流成本占销售额的5%，而分销部分的毛利润接近10%。
“实际上，你可以认为我是一个仓储服务商，但是我不是挣仓储服务的费用，我是帮供应商卖货的，我挣得是这个差价。”老郭直率地说道。
忌惮“东”“西”仓储之战
事实上，郭洪驰的创业之路也不是那么好走的，他除了要解决打通网上销售终端，做好配送的衔接以外，还要面临一个蛇吞大象式的挑战——京东商城。
郭洪驰为我们分析了京东的物流成本，“京东的服务很好，但是量很大，可以把价格压下来，每单的物流成本也在15元左右。而京东平均客单价在600元至800元，所以京东的物流成本占销售额的2.5%左右。京东有10000名左右的员工，今年销售额为300亿元，平均人效为300万元，平均人力成本为10万元左右，那么京东的人力成本占销售额的3%左右。”
单以零售计，京东几乎没有赚钱的可能，除非未来客流量足够大的时候，成本发生变化，才有可能赚钱。但京东不是靠这个赚钱，是靠开放式仓储赚钱。
“未来要是京东想赚钱，就要开放他的用户流和仓储，他的仓储建立的是全国性的集中式仓储。在全国建立几个大的仓库，在大仓库周围建立卫星式的可配合的小仓库，然后形成货品控制能力，最后分享这个控制力，来赚渠道的钱，把运营和部分的客户分散出去。”
西街和京东的物流仓储模式不同。京东可能在成都建立15万平方米的仓库，在上海建立20万平方米的仓库，大家把货品放进来，然后京东帮着他们做后端的服务。西街做的是沿着供应链分布式的仓储，差别在于西街是供应商在哪里就在哪建，周期会短得多，但控制的货品量并不比京东少。从一个供应商的角度来说，更习惯把货品放在离自己很近的仓库，然后支持自己所有的销售通道，随时进行货品调换。
这两种模式孰高孰低，谁能笑到最后，还待时间来检验。
有一个经典的商业小故事：一群人在疯狂地抢挖金矿，辛苦若干年却没赚到什么钱，不过在一旁卖水的小贩倒是发了家。这不，电商公司不停融资应对亏损，一旁的支付宝、财付通轻松赚钱了，搜索引擎、广告商、快递公司也忙得欢天喜地。暗自偷着乐的，还有西街网的创始人、CEO郭洪驰。
一双鞋的电子商务之旅
你知道从网上买一双鞋，从下订单到鞋交到你手中，这双鞋都经历了哪些流程吗？你的订单在哪里被处理？从谁家的仓库把这双鞋配送出来？它又辗转了多少地方最终被送到你的手中？
我们来剖析一下这双鞋的电子商务之旅。
当你在某个B2C网站，比如京东、凡客、走秀或者淘宝商城，选中了一双NIKE新款的鞋子。你在网上看到它的价格是专柜的6折，于是下订单购买了它。具体是在哪个网站下订单，并不重要，我们姑且暂定你是在凡客上购买的。
你在点击“确认购买”的瞬间，你的订单通过凡客网站，被实时传送到西街网的仓储系统中，此时这双鞋并不在凡客的仓库里，而是躺在西街网的仓库里。当订单被实时传到西街的后台WMS（Warehouse Management System，即仓库管理系统)上时，西街根据凡客的服务要求，把这双鞋子配送给你，或者配送到凡客离你最近的指定仓库中，由凡客配送给你。如果你对这双鞋子不满意，客服、售后则由凡客负责。
这样的运作，对于消费者没有任何区别，整个过程中西街网不会出来抢凡客的风头。但对于资金有限的卖家，则是一个资金的大杠杆。一个淘宝店主可能只有几十万元的进货实力，但却可以通过西街网为客户提供近千种的鞋供选购，不占用资金，不使用库房，连物流都可以省下。
以运动商品零售起家的西街网，将发展的重点布局在技术接口、仓储建设，以及把控上亿元货品快速流转的供应链上，支持数以千计乃至万计的电子商务网站的货品调动。
最关键的一点是：“这样赚钱很轻松，只要我的毛利润高于仓储和物流的成本我就赚钱了。人力成本和营销成本是电子商务企业最‘烧钱’的两项投入，我们都省下了。”西街网创始人郭洪驰说道。
“京东”变身“淘宝”失败
在西街网之前，郭洪驰有过两次创业失败的经历。
最早混IT的这帮人，谈到买IT产品，首先想到的肯定不是京东商城，而是搜易得。2004年之前，搜易得是国内最大的IT产品销售网站，其商业模式类似于今天的京东。
2000年，在上一轮互联网泡沫被吹到最大时，郭洪驰创办了搜易得。那个时候，京东的刘强东还在做着传统IT设备的代理零售业务，头脑中也许已经开始构思京东商城的雏形。百度和阿里巴巴正经历着创业型企业所需面对的一切困难，李彦宏和马云正绞尽脑汁的思索如何让自己的小公司长大。当当网的李国庆已经先行一步拿到了IDG、软银的投资，创立了当当网，也拉开了它与卓越网10年“PK战”的序幕。
搜易得创建在一个商住两用的一居室里，办公环境很简陋，楼道里昏暗无比，让人疑似皮包公司。招聘的第一位员工是一个大学刚毕业的女孩，女孩上班第一天，打量了一圈周围的环境和当时年仅27岁的老板郭洪驰，然后告诉老郭，她是跆拳道黑带。
“那个时候做电子商务比现在容易得多，只要产品还不错，在门户网站上做一点广告，不管如何，都比传统渠道赚钱快得多。当时门户网站的营销费用跟现在比简直是天壤之别。”老郭如此描述当时的创业环境。
2004年是电子商务企业的关键性一年。那一年，马云带着他的阿里巴巴奔赴美国上市，李彦宏的百度也获得了更多风投的青睐，刘强东的京东商城也酝酿成熟，正式成立。从那一年开始，海外资本市场开始把目光投向国内的电子商务企业。
搜易得也在那一年取得了不错的成绩，成为了当时中国最大的IT数码网上营销平台，但是此次创业最终还是失败了。郭洪驰后来反思，对商业模式和市场形势的判断失误，是搜易得失败的最主要原因。
2004年之后，淘宝和百度开始突飞猛进式成长，他们的成长对搜易得这样的电子商务企业有着极大的影响。无论是传统的小公司还是小卖家，都可以通过淘宝和百度提供的技术和流量来销售产品，搜易得一下子需要面对成千上万的卖家的竞争。虽然搜易得有着一年几亿元的业务规模，但是分散到多个品牌上，并不能拿到具有竞争力的价格。在当时的情况下，搜易得认为，“京东模式”不行，要做成“淘宝模式”，搜易得开始转型，但是最后还是失败了。
“现在总结第一次创业失败的经验，是对商业模式的重视度不够。当时根本就判断不出来淘宝和百度的商业模式这么强，可以对电子商务形成这么大的影响。在那个时候，所有的电子商务企业都是在做生意，很少有人在谈商业模式。搜易得是模糊前行，看看哪条路好走就走哪条路，最后证明，没有清晰的思路是不行的，创业一定要有好的商业模式。”
老郭的第一次创业失败了，总结出了一些经验。
事实上，京东是当时“杀出来”的电子商务企业之一。为什么京东能突出重围？郭洪驰分析道：“首先京东敢卖的比中关村还便宜，这是什么概念？是稳赔不赚的概念；其次比中关村的服务好得多，保真包赔。这一切都需要有源源不断的资金支持才可以做起来。”
之后的第二次创业，千寻网的电子商务项目也以失败告终。
“搜易得创业，我想明白了一点，商业模式很重要，对大势的把握很重要。千寻网创业，让我理解到货品标准化配送的重要性”，郭洪驰总结自己的两次创业得出如上经验。
做“店主”不如做“仓库管理员”
2009年6月，第二次创业失败的郭洪驰离开千寻，去广西阳朔给自己放了一个长假。一个偶然的机会，郭洪驰发现了运动服装的商业机会，国内运动品牌集中在江浙一带，供应商较为集中，对于电子商务企业来说，在供应链上更容易实现。
很快郭洪驰回到北京，租了70平方米的办公室，招聘了两名员工，投资100万元创立西街网，进行运动品牌的网上销售。第一个月的销售额是10万元，毛利润为27%。去掉每人3000元的员工工资，郭洪驰赚了。
2010年7月，销售规模进一步增加，郭洪驰又追加了200万元的投入。这个时候，郭洪驰还是“店主”，以销售产品赚钱。
西街网的改变在2011年4月，西街网拿到了8000万元的风投资金。8000万元的风投在“烧钱”的电子商务行业来说，实在不算多，但是看你拿来做什么，如果是做营销、建渠道，那后期还需要继续追加数次资金投入。
但是老郭拿来做了自己一直想做的事——建仓储、固定资产的投入以及与供应商货品的合作。“现在这8000万元的大部分都在账上趴着呢。”郭洪驰老老实实回答。
老郭想要做什么？
在搜易得的创业经历中，郭洪驰遇到了淘宝和百度这两个开始没当回事，后来很当回事的企业。“淘宝和百度把用户流做到了极致，他们把用户集中在自己的平台上，今天绝大多数用户网上购物，或者用百度搜索，或者到淘宝上寻找卖家。用户流这一块儿谁也竞争不过淘宝和百度，但是用户进来之后，用户和商家的钱怎么走？支付宝、财付通、快钱他们又把资金流做到了极致。钱付了之后，剩下的就是商品流了，前两个部分已经很难再挤进去，西街要做的就是商品流转部分。”郭洪驰分析西街商业模式的基本构思。
目前西街的业务由两部分构成，官网的零售收入和各个下游销售渠道的分销收入。
“官网的毛利润在25%左右，上个月官网的销售额为3000万元左右，分销部分的毛利润在10%左右，上个月分销部分的销售额为2600万元左右。虽然目前官网的销售额高一点，但是未来的重点还是分销部分。”老郭的目的很明确，做“店主”不如做“仓库管理员”赚钱更长远。
“B2C在运营成本和营销成本上的投入是非常高的，他们绝大多数是不能赚钱的，期望到了一定规模之后，可以在未来赚钱，但前提是未来两到三年后，不会出现一个竞争对手逼着他不赚钱。比如卓越和当当，如果只有一家，他们早就赚钱了，但是现在他们PK了10年，谁都没赚钱。西街是通过整合供应链和仓储资源，借用别人的运营成本和营销成本，赚取去掉物流成本后的差价。”郭洪驰进一步解释道。
郭洪驰告诉记者，目前西街网的销售终端已经有3000多个了，大到京东商城这样的电子商务网站，小到淘宝店主，都是西街的销售终端。也就是说，你在其中任意一家网站（店铺）购买的运动产品，都有可能是从西街的仓库里配送出来的。当然，“西街并不是这3000多家销售终端的唯一供货商。”老郭说。
这样做的优势是，西街节省了大量的营销成本，凡客怎么推产品、酷吧怎么建渠道和西街无关，因为订单是销售商的，西街所需承担的只有物流成本，只要毛利润高于物流成本，西街就是赚钱的。目前西街的物流成本占销售额的5%，而分销部分的毛利润接近10%。
“实际上，你可以认为我是一个仓储服务商，但是我不是挣仓储服务的费用，我是帮供应商卖货的，我挣得是这个差价。”老郭直率地说道。
忌惮“东”“西”仓储之战
事实上，郭洪驰的创业之路也不是那么好走的，他除了要解决打通网上销售终端，做好配送的衔接以外，还要面临一个蛇吞大象式的挑战——京东商城。
郭洪驰为我们分析了京东的物流成本，“京东的服务很好，但是量很大，可以把价格压下来，每单的物流成本也在15元左右。而京东平均客单价在600元至800元，所以京东的物流成本占销售额的2.5%左右。京东有10000名左右的员工，今年销售额为300亿元，平均人效为300万元，平均人力成本为10万元左右，那么京东的人力成本占销售额的3%左右。”
单以零售计，京东几乎没有赚钱的可能，除非未来客流量足够大的时候，成本发生变化，才有可能赚钱。但京东不是靠这个赚钱，是靠开放式仓储赚钱。
“未来要是京东想赚钱，就要开放他的用户流和仓储，他的仓储建立的是全国性的集中式仓储。在全国建立几个大的仓库，在大仓库周围建立卫星式的可配合的小仓库，然后形成货品控制能力，最后分享这个控制力，来赚渠道的钱，把运营和部分的客户分散出去。”
西街和京东的物流仓储模式不同。京东可能在成都建立15万平方米的仓库，在上海建立20万平方米的仓库，大家把货品放进来，然后京东帮着他们做后端的服务。西街做的是沿着供应链分布式的仓储，差别在于西街是供应商在哪里就在哪建，周期会短得多，但控制的货品量并不比京东少。从一个供应商的角度来说，更习惯把货品放在离自己很近的仓库，然后支持自己所有的销售通道，随时进行货品调换。
这两种模式孰高孰低，谁能笑到最后，还待时间来检验。